從零庫存談起

對于物流來說。物流更重要的便是商品的位置，往往涉及到的分析是整條供應鏈的問題。

上游供應商負責采購，運送給生產商制造。其中停留的時間就存在庫存問題。

當年某知名洗發(fā)水品牌曾經出現很多產品的質量問題，原因就在于他們錯誤的零庫存策略，要求其他供應商的倉庫租賃在其工廠邊上，需要多少材料就要求供應商立即送過來。這樣并不是真正實現了庫存成本為零，而是將成本轉移到了供應商身上。洗發(fā)水廠商還認為由于供應價格一致，供應商并沒有轉嫁成本。沒錯，品質問題就在于供應商所供應的材料不合格，可想而知，在相同價格的前提下，如果供應商成本增加，獲利減少，當利潤無法滿足企業(yè)生存發(fā)展的情況下，企業(yè)是不能提供優(yōu)質的產品的。無論這家企業(yè)換了多少家供應商，它還是一直出現質量問題并最終倒閉。

這并不是一個合理的合作的姿態(tài)，試圖增加利潤并不能從其他供應鏈企業(yè)身上剝削利益，今天，正確的考察方式是從供應鏈整體來思考，如何降低整個供應鏈的成本，正常的商業(yè)倫理應當是深入合作。

供應商的二八策略

以百分之二十的供應商提供百分之八十的產品供應源，在國內大多數企業(yè)，在購買原材料的時候，一般中原材料找多家供應商，之后再需要時找多家供應商詢問價格，最后選擇物美價廉的供應商，而關注生產廠商的生產能力、品質能力和服務能力需要投入更多的溝通成本，談判和詢價同樣需要溝通成本，而事實上供應商因為你訂單不穩(wěn)定，同時也不把你作為重點，品質和交期不可能做到最好，原因很簡單，它無法合理安排采購材料的數量和生產進度，那么它為了適應波動，它會增加庫存來平衡需求，增加生產和管理成本，當然它不會就直接不和你做生意了，它會把成本轉移到供應你的產品質量上。

Sony以及絕大多數日企，一種以原材材料只會選擇一家廠商，確立合作伙伴關系，當這家供應商的品質有問題，比如說材料價格失去競爭力，他們不會拋棄供應商重新選擇，而是派人對產品成本進行分析，并協(xié)助廠商尋找降低成本的方法。一家做電感和變壓器的工廠的客戶就是這些日資企業(yè)，他們會不定期的派人協(xié)助其改善管理和降低成本，經常長住幾個月，直至降低成本為止

這些企業(yè)更了解成本，定價合適，供應商更了解市場策略和需求，減少檢驗成本。當然還有更高的利益，我們看到合適的商業(yè)倫理的確可以帶來利益

技術支持下的零庫存的可行性，但仍然要靠深入合作

不以倉庫儲存的形式存在，而均是處于周轉的狀態(tài)，并不是指某種或某些以倉庫儲存的形式真的為零，而是實施特定的庫存控制策略，是庫存量最小化

那可能需要供應鏈上的企業(yè)協(xié)同合作、強大的物流系統(tǒng)、適當的信息管理系統(tǒng)，其實最重要的還是各自獲得應有的利益。之前提到的洗發(fā)水廠商為什么做不到零庫存呢，首先他有多個供應商，供應商不可能完全按他的要求進行交易，也因為洗發(fā)水廠商本身的規(guī)模和產品價值，洗發(fā)水原料本身的附加價值已經很低，而洗發(fā)水的時效性帶來的價值低效，和產品本身庫存需要的體積甚至都不如保持原來的大庫存及預計生產狀態(tài)。

因而我認為，在一些情況下，零庫存可能是可行的，甚至可以帶來更高的利益。主要在于三類廠商，一是在制品工藝繁雜且零件折舊貨損率高，二是對時效性有極高要求或者技術更新換代快，三是單品倉儲體積極大，上下架耗費巨大，而且共同來說，一般都是商品價值比較大的公司。所以如果第三方物流公司如果能夠提供準時、高效、精準的物流服務，節(jié)省的成本可能大于支付給物流的高額費用

兩個典型例子是一汽汽車制造和戴爾電腦公司，一汽公司按順序生產，供應商會將產品裝貨按裝配順序精準送到工位，掃描自己的每月生產信息給各供貨廠，各供貨廠按這個信息安排自己的生產，之后公司按生產進度發(fā)出供貨信息供貨商馬上將零部件送到公司車間，小批量，多批次運送，其實汽車的問題一直不在于成品無法運出，而在于在制品的空間占用問題。

而戴爾公司則是利用信息技術代替庫存。訂單會被系統(tǒng)自動拆解成零部件清單，一個半小時刷新一次的系統(tǒng)，會將信息發(fā)到物流公司，他們會在20分鐘內把一個半小時內產生的訂單材料送到，戴爾就是完全意義上的接到訂單生產，將技術發(fā)揮到了極致。

然而我們還是可以看到，技術代替不了商業(yè)合作，技術可以提高效率，但是沒有供應商的完全配合，這么理想的盈利模式（戴爾十分之一的研發(fā)資金盈利在電腦廠商中仍然利潤占據首位）還是有相當大的難度。

我們是經濟校的學生，合適的商業(yè)倫理觀尤為重要，我不希望當你的合作伙伴或者你自己深陷危機的時候，你說你可以選擇其他的合作伙伴，亦或者是身陷重圍，真的沒有援手，無翻身之日。