上篇：五分鐘速讀（11）：《創(chuàng)始人》，如何面對隨時到來的新環(huán)境？（上）
【2】加速學習
1）學習障礙問題
就像世界上沒有完全相同的兩片葉子一樣，也不會有完全相同的兩個崗位。所以當我們到一個全新的崗位時，遇到的都是生疏的內容，即使原理上可能一致，面對的人和細節(jié)也是全然不同的。
此時我們要做的是一定要冷靜冷靜，不要急于試圖去一口氣吸收所有的東西，寧愿慢一點，把條理理清楚，為自己制定一個靠譜的計劃，然后再開始行動。
2）設立學習目標
我們都知道，在學習之前，要為自己設立一個方向和目標，這樣更有針對性，那應該如何去入手規(guī)劃呢？
進入一個新崗位的時候，我們要面臨三類問題，只要一類一類弄清楚，相信一個清晰地大綱將逐步在我們的面前展開了。
一是有關過去的問題：
這得追溯到這個公司、部門或者這項具體業(yè)務的歷史和背景，只有了解它的過去，你才能理解如今為什么會這樣做，你做的每一項工作都有什么意義。這一點我覺得很重要，我之前參加上班這點事兒征文的時候，寫過一篇文章【上班這點事兒專題征文】從職場小白到精英的蛻變——不甘平庸的我們如何迅速脫穎而出，在剛入職的時候，也是因為無意中抓到了解過去的線索，然后迅速進入了狀態(tài)。
二是有關現(xiàn)在的問題：
目前公司的愿景、目標以及遇到的挑戰(zhàn)有哪些，都有怎樣的措施，具體的流程是怎樣的，了解了這些，你才能清楚手頭上的工作具體應該怎么干。
三是有關未來的問題：
公司一般都會有長期目標和短期目標，或者幾年規(guī)劃之類的，我們可以去有意識地了解它們，知道自己所乘坐的這艘船是朝著怎樣的方向往前行駛，由此也可以逐步定位自己的職業(yè)規(guī)劃是怎樣的。
如何去獲取這些信息呢？
一是通過內部來獲取，比如一些內部報告、制度文件等，或者與身處工作一線的運營、采購、銷售等人員交談；二是通過外部獲取，比如一些行業(yè)報告或者與客戶、供應商、服務商等外部人員取得聯(lián)系。
3）制定學習計劃
學習目標和學習內容都確定好以后，就到了制定學習計劃的時候了。需要注意的是，在職場中的學習與在學校里的學習不一樣，職場中沒有固定的書本和理所應當?shù)乃^正確答案，所以需要我們去仔細辨別、提取你所需要的知識，并且在實際執(zhí)行中進行驗證和鞏固，這里強調的實踐意義更強。
【3】調整策略
作為團隊管理者來說，在不同的情境中，所扮演的角色是全然不同的。大致區(qū)分開來，有兩種角色，一是“英雄式”的揮斥方遒，二是“管家式”的背后支持。
如何來確定自己應該處于怎樣的角色呢？對于這一點，作者邁克爾?沃特金斯獨創(chuàng)了一個情境分析的分析工具STARS模型。
這是個怎樣的模型呢？讓我們來看看。
1）STARS模型
——初創(chuàng)啟動Start-up
處于這個階段的時候，變革剛剛開始，一切都沒有成型。此時的管理者應當成為“英雄式”的人物，雷厲風行地把各項工作安排下來，配置好有關變革的人員、資金、技術等各方面的資源，啟動變革。
——整頓轉向Turnaround
當你接手的是一個“爛攤子”，團隊中各項職責不清，甚至混亂扯皮時，你需要把團隊的力量拉回到它應該到達的方向上來。此時先不要急著定新的方向目標，因為老的問題還沒解決呢。
我們需要先做個“管家”，把事情理清楚，該繼續(xù)的繼續(xù)，該放棄的放棄，把舊的問題剝離或者解決后，再開始像初創(chuàng)啟動時那樣定新目標，為其配置相應的資源。
——加速增長Accelerated growth
如果你加入的組織是一個結構完備、目標明確并且已經(jīng)增長迅速的優(yōu)秀團隊，此時的任務就是不要去輕易打破這樣的結構，而應該像個“管家”一樣。一方面保證業(yè)績增長的勢頭，一方面逐步引入更完善的制度、結構等加速它的進程。
——重新組合Realignment
這樣的團隊往往是由于組織內部的一些問題導致業(yè)績下滑，需要重新組合，作為管理者，就需要擔任“英雄”的角色，將各方面的資源進行重新配置。在這個過程中，需要帶領大家明確到其中的問題，為重組獲得支持。
——維持成功Sustraining success
處于這樣的團隊，你的壓力要小很多，需要做的工作就是和“管家”一般，發(fā)揚現(xiàn)有階段的優(yōu)點，平穩(wěn)地開展業(yè)務，保持團隊的積極性和活力。
2）診斷模型
模型的意義是將問題簡單化，在現(xiàn)實工作中，我們不可能遇到特征鮮明的情境，通常是好幾個情境的結合，這就需要我們做出每個決策的時候都分析一下當時處的情境，然后去準確定位自己此時應當充當?shù)慕巧?/p>
3）引導改變
當我們對所處的環(huán)境和自己的角色有了清晰認識后，下一步就是引導團隊的改變。一是要確定策略。決定怎么改怎么變，各項任務如何劃分，如何確定優(yōu)先級，最后要達到怎樣的效果，作為管理者應當了然于胸；二是隨時調動大家的積極性。這就是為何每次在重點變革前，管理者們會進行反復宣貫和動員，讓大家了解變革的內容，更重要的是認同變革的意義。
如果想詳細了解引導改變的內容，可以參考之前解讀的書《瞬變》。
【4】工作溝通
這里所講述的溝通更多是側重于與上司的溝通，新到一個崗位，尤其是管理崗位，獲得上一級管理者的支持是極其重要的。只有業(yè)績得到他的認可，如此我們才有可能繼續(xù)完成接下來的計劃。
1）注意事項
——隨時出現(xiàn)在上司的視野
不要成天默默做事，然后上司也不知道你在忙些什么。如果我們沒有和上司匯報的習慣，那只有在出現(xiàn)重大成就或者危機的時候，你的工作現(xiàn)狀才會傳入上司的耳中。
無論何種情況，都不是什么好事。上一級領導表揚你們工作做得好，你的上司一臉懵逼，不知道這回事，這什么感覺？如果是重大危機，到了上司不得不出面的時候，他才開始了解事情的來龍去脈，那恭喜你，你真的“中獎”了！
所以我們一定要保證自己的工作在上司的了解范圍內，讓他知道工作的進展，以及難點和你目前做的努力。即使有危機出現(xiàn)，至少你也曾經(jīng)報備過，他也會主動給你必要的支持。
——帶著方案見上司
遇到問題的時候，做匯報時，一定要有自己的思路和方案，什么都要上司來解決，那自己就成為一個“執(zhí)行者”而已了，會讓他懷疑你的能力。
——學會匯報
有的人匯報工作，事無巨細什么都說，就像流水賬一樣，此時要注意的是說話邏輯性，一般先說大綱、再說細節(jié)，一次性匯報不要太多，分門別類地說。
——適應上司的風格
每個上司的工作風格都不一樣，不要期待他們會因你而改變，我們要做的是主動去適應他。比如有的上司習慣看電子文稿，有的上司習慣打印出來以后看書面的，不要去指點哪種方法好，適應他就可以了，這都不是什么大不了的事。
——與上司的目標一致
有的人總是困惑為何我提出的建議命名很好，他卻不采納。究其原因，就是你所關注的東西在上司看來不重要，他并不像大費周章去采納你的建議，他需要的是你把主要精力放在他關注的領域。如何知道上司關注什么呢？那就一定要主動溝通，一般他都會直接給你指導，或者你看看上一層管理部門對你們的考核指標是如何設定的，只要有心，都能發(fā)現(xiàn)。
——在上司的消息渠道里斬獲好評
除了與上司的直接溝通，那些間接渠道也非常重要。當他不了解一個人的時候，往往會從別人的口中獲知你的印象或者了解你的觀點。不止是他，對于我們每個人，對身邊人和事的變化，都會受到周邊朋友的影響。所以你要觀察上司所能獲得的消息渠道是來自哪里，獲得他們的支持，將更有助于你工作的開展。
關于與上司的溝通，在另一本《權力為什么只為某些人所擁有》里有更詳細的解讀。
2）五輪對話
了解到上述的注意事項后，接下來就要與你的新上司開展五輪對話：
——情境診斷：STARS模型。
——期望：共同的期望值。
——資源：確定可以調動的資源。
——風格：觀察上司的風格。
——個人發(fā)展：了解上司對你工作進展的評價，以及他如何定位你，給你怎樣的建議。
每一次的變化都意味著新的挑戰(zhàn)和機會，作為闖入新環(huán)境的“創(chuàng)始人”，我們應該如何應對呢？
請關注對《創(chuàng)始人：新管理者如何度過第一個90天》的解讀完結篇。
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