今天和大家聊聊程序員的職業(yè)規(guī)劃。技術(shù)當然是程序員安身立命的根本，有沒有技術(shù)決定了你能否為公司創(chuàng)造價值，配合其他的綜合素質(zhì)，或者叫軟技能，決定了你能創(chuàng)造多大的價值。隨著現(xiàn)在工作壽命的延長，越來越多的人開始關注自己長線的職業(yè)生涯，那么多年輕的程序員，在青春年少的時候投入了互聯(lián)網(wǎng)的洪流，這些人后來去哪了呢？

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我剛開始工作的時候，每次上下西二旗地鐵站，看著那么多人背著電腦包，眼神炯炯，腳步匆匆，心里就想，每年都要有更年輕的人擠進來，我們這些程序員將來去干啥呢？

如今十多年過去了，穩(wěn)中求進的西二旗都成了程序員神往的圣地，看看我身邊的小伙伴們，有人跳到別的大廠發(fā)展成總監(jiān)，有人去互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)做了CEO，有人進了銀行，有人改行做了餐飲，有人搞起自媒體成了大V……

但是大多數(shù)人，都像我一樣，還在程序的世界里摸爬滾打。以我們團隊為例，十多年來，從十幾個人，發(fā)展成200多人的全球跨職能團隊。其中，我們的領隊成了全球商務系統(tǒng)的總負責人，汽車制造專業(yè)的程序員成了資深架構(gòu)師，測試出身的小姑娘成了業(yè)務大拿，還有更多的人，一直堅守在技術(shù)崗位上，成了所在領域的專家，推動著客戶成功，帶領著團隊成長。

那么，對于沒有選擇創(chuàng)業(yè)、沒有轉(zhuǎn)行的這大多數(shù)程序員來說，在軟件產(chǎn)品團隊內(nèi)部是怎么發(fā)展的呢？這些角色的發(fā)展空間如何？你怎樣才能判斷自己適合做哪個角色呢？

好，在前一篇我介紹了職業(yè)規(guī)劃的愿景和小目標，今天我們就把眼光聚焦在軟件產(chǎn)品團隊的幾類角色上，以便幫助你結(jié)合自己的情況，規(guī)劃個人發(fā)展方向。

軟件產(chǎn)品團隊的角色劃分

簡單地說，軟件開發(fā)的工作是編寫程序為用戶服務。如下圖所示，在這個領域，一端是用戶，另一端是技術(shù)、設備等資源，中間是產(chǎn)品團隊負責連接。用戶想滿足自己的需求，就需要產(chǎn)品團隊，把資源加工成可用的軟件或者服務，遞交給用戶，甚至負責運維，滿足用戶持續(xù)的使用。

我們在上圖中間畫一條分割線，把軟件產(chǎn)品團隊除了管理人員，一分為二，靠近用戶一端的這組角色，包括產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務分析師、業(yè)務運營等職位，作用是確保產(chǎn)品功能體現(xiàn)客戶價值，也就是“做正確的事”，這組角色是業(yè)務角色；而靠近技術(shù)資源一端的這組角色，包括架構(gòu)師、開發(fā)、測試和系統(tǒng)運維人員等，負責高效高質(zhì)地做出產(chǎn)品，也就是“正確地做事”，這組角色是技術(shù)角色。另外，在這兩組角色之外，還有一組管理角色，包括項目經(jīng)理、部門經(jīng)理等職位，負責業(yè)務戰(zhàn)略、項目執(zhí)行、團隊管理等。這樣一來，我們就把軟件產(chǎn)品團隊的角色分為三類：?業(yè)務角色、技術(shù)角色、管理角色?。

雖然這三類角色的目標都是為用戶遞交高質(zhì)量、高價值的產(chǎn)品服務，但各自有明顯不同的關注點，他們的思維模式也不一樣。為了讓你更清楚地了解他們的不同，我舉個例子。比如我們讓這三類人分別解釋一下“圓”這個圖形：

技術(shù)人會說：拿一條繩子，按住一頭不動，另一頭轉(zhuǎn)一圈，畫出的軌跡，就是圓。（他在強調(diào)用什么工具技術(shù)來畫圓。）

搞業(yè)務的人則會說：這個圖形就像十五的月亮，每段線條都很光滑，很完美，生活中有很多地方用到它。（ 他在用形象化的語言解釋圓的外觀、屬性，以及應用價值。）

搞管理的人則會把技術(shù)和業(yè)務兩人叫到一起，對技術(shù)人說：“你要用什么樣的繩子？這么做費不費勁？”對業(yè)務的人說：“你的說法倒是可以驗證他畫得好不好，可是，十五那天要是陰天你就沒法驗證了?！?（他不關注怎么畫圓，但是關注畫圓的資源，最終的質(zhì)量、驗證方法，還有風險。）

你看到了么，技術(shù)角色關注的是設計實現(xiàn)，業(yè)務角色關注的是功能價值，而管理角色關注的是質(zhì)量、過程控制和風險。下面我們一起詳細講講這三類角色。

1. 技術(shù)角色

首先說技術(shù)角色，它包括開發(fā)、測試、架構(gòu)、系統(tǒng)運維等職位。這些職位有什么共同點呢？

技術(shù)人員的任務，是把定義好的功能做出來。因為長時間跟計算機打交道，而計算機按照算法邏輯運行程序，所以技術(shù)人員講求邏輯，追求細節(jié)，探究問題的根源，有追根尋底的好奇心。優(yōu)秀的技術(shù)人員，除了愛鉆研深度，還愛探索廣度。當對某個領域的技術(shù)深入理解之后，他們能抽象出方法和模型，用于掌握日新月異的技術(shù)本源，和變化的思想模式，從而在廣度上對技術(shù)有更快更好的理解。這就是?“T”型人才：縱向有技術(shù)深度，橫向有技術(shù)廣度，他們對新技術(shù)有敏銳的嗅覺，關注、掌握甚至引領技術(shù)發(fā)展的動態(tài)和趨勢。

我理解技術(shù)角色有以下的四個發(fā)展階段：

初級的程序員，拿到小的開發(fā)任務，能夠運用團隊中已經(jīng)選型的技術(shù)和工具，編碼實現(xiàn)功能，通過調(diào)試代碼，理解技術(shù)的原理，訓練自己的思路以便和計算機的運行邏輯同頻，靈活運用編程模式，駑駕程序解決技術(shù)問題，也就是形成?算法思維?，這時他關注的是代碼質(zhì)量和技術(shù)問題。

隨著開發(fā)任務的多樣化，程序員解決的問題越來越深入和復雜，逐漸接觸和掌握了完整的框架和技術(shù)，通過總結(jié)，對該問題域形成模塊化、體系化的認知，可以獨立設計和開發(fā)，也就是形成?系統(tǒng)思維?。這時他關注的是某一類系統(tǒng)的運行效率。

解決問題能力越來越強的程序員，把問題域不斷拓展到新的領域，利用已經(jīng)掌握的系統(tǒng)化知識和思考方法，能快速學習新領域的知識，掌握新領域的技術(shù)和框架，這是進行“T”型技術(shù)中廣度的積累。每個技術(shù)模塊都形成他知識體系中的一個節(jié)點，隨著這個知識體系越長越大，他可以根據(jù)用戶的需求，選擇合適的技術(shù)模塊，進行分拆組合，考慮成本和收益的均衡，來提供解決方案，也就是形成?架構(gòu)思維?，我們稱為架構(gòu)師。這時架構(gòu)師的他，關注的是業(yè)務和架構(gòu)的最優(yōu)匹配。

再以后，就是對技術(shù)前瞻性的把握了，結(jié)合市場的需求變化和研究人員的成果，依托整個軟件生態(tài)的發(fā)展，引入或創(chuàng)造新的技術(shù)，提高應用效率，滿足用戶需求。IBM有很多技術(shù)大神級的人物，我很希望能有機會跟他們深度協(xié)作，這樣有了體會，就能補充完善這段了。

技術(shù)是可以一直做下去的，當然，這點取決于公司的技術(shù)成長空間和個人能力素質(zhì)。如果條件具備，并非像某些人說的那樣，35歲以后就要轉(zhuǎn)做管理。和年輕的開發(fā)者相比，你資深在對技術(shù)本質(zhì)和廣度的理解，以及技術(shù)和業(yè)務的融合上。

怎么衡量你適不適合走技術(shù)路線呢？我覺得，能不能做好技術(shù)，不在于你是不是計算機科班出身，不在于你是不是現(xiàn)在還處理瑣碎的小任務，而在于你對底層細節(jié)的好奇心，以及是否愿意嘗鮮鉆研，擴充自己的知識體系。

比如，你在飯館第一次看到“煤球炒飯”，有研究它的欲望么？這道菜上來的時候，還躥著火苗，你能快速搞清其原理么？你是要自己先研究一番呢，還是去“朋友圈”問別人呢？乘坐電梯，你會不會納悶電梯用的什么調(diào)度算法？你有沒有折騰出過一些小程序，被別人“把玩”？你的技術(shù)博客，曾經(jīng)被人稱贊或引用過么？如果是，那你可以考慮一下技術(shù)路線。

2. 業(yè)務角色

業(yè)務就是用戶遇到的問題和要做的需求。業(yè)務角色，包括業(yè)務分析師、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶支持、業(yè)務運維等人員。這些人一方面跟用戶打交道，另一方面跟技術(shù)人員打交道，把用戶不明確的需求、痛點、問題，加工轉(zhuǎn)化為技術(shù)人員可理解的、高確定性的需求說明和功能定義。進一步講，?業(yè)務角色把用戶價值翻譯成產(chǎn)品功能，保證產(chǎn)品團隊做正確的事。

用戶是多種多樣的，其原始需求和痛點也是多樣的、多變的，很多時候，甚至用戶自己也不清楚需求是什么，到底痛在哪里。假如用戶想要一種更快的交通工具，但是他沒見過汽車，就只能指著滿街的馬車，說想要一匹更快的馬了，然后還說最好不要拉臭臭，因為他的痛點之一是現(xiàn)在街上馬糞太多太臭。產(chǎn)品經(jīng)理如果只理解字面意思，最后的產(chǎn)品也許就是穿著紙尿褲的赤兔馬了。

所以，?優(yōu)秀的業(yè)務角色能夠換位思考，就是有同理心，能站在用戶角度考慮問題，也能站在技術(shù)人員的角度理解問題。?但這并不是說，業(yè)務人員是在用戶和技術(shù)人員中間搖擺，他們要有很強的主導意識，否則在用戶指明要赤兔馬的情況下，就不會有汽車的誕生了。這正是業(yè)務人員關注價值的表現(xiàn)，這也是業(yè)務難做的地方。

我覺得業(yè)務人員的發(fā)展有如下幾個階段：

初級的業(yè)務人員，參與需求分析和產(chǎn)品功能設計，通過對用戶心理和行為的調(diào)研，選用恰當?shù)腢I/UX元素和設計原則，并和技術(shù)人員溝通可行性，構(gòu)建產(chǎn)品原型，同時滿足技術(shù)成本要求，又提升用戶滿意度。這時，他關注的是?交互設計和用戶體驗?，即這樣的操作設計能多好地實現(xiàn)既定功能。

產(chǎn)品經(jīng)理則主導業(yè)務分析和負責整個產(chǎn)品設計，推動產(chǎn)品的實現(xiàn)和運營，參與產(chǎn)品Idea的產(chǎn)生過程，對市場分析和產(chǎn)品生命規(guī)劃有一定的了解。貢獻在于甄別真正有價值的問題，定義產(chǎn)品功能和優(yōu)先級，確保解決用戶問題，創(chuàng)造用戶價值，并通過產(chǎn)品價值指標來衡量和驗證。這要求產(chǎn)品經(jīng)理具備價值判斷能力和很強的溝通能力。

發(fā)展到產(chǎn)品總監(jiān)級別，要主導市場分析和產(chǎn)品規(guī)劃，掌握用戶群體的屬性，負責產(chǎn)品Idea的產(chǎn)生，進行產(chǎn)品全生命周期管理，要求有豐富的行業(yè)知識和深刻的市場洞察。此時已經(jīng)兼具業(yè)務和管理職責了。

再往上就該是公司老總級別了，主抓公司戰(zhàn)略，業(yè)務方向和市場布局。負責整個公司的運作。

這么看，業(yè)務角色的發(fā)展空間很大。即使你現(xiàn)在只是一個測試人員，你也可以朝著業(yè)務方向發(fā)展。我之前把測試歸并到技術(shù)中去了，其實用來驗證產(chǎn)品功能的測試工作，是在看界面行為是否符合設計，這是業(yè)務人員的職責之一。在積累了大量的功能操作經(jīng)驗之后，可以嘗試參與功能設計和用戶調(diào)研之類的初級業(yè)務工作了。

如果你對技術(shù)細節(jié)總是一頭霧水，但是對用戶體驗倒是很有想法，你更關心別人的感受和使用習慣，有同理心，別人說很難交流的用戶，你能輕松搞定。對于某款App，你能體會到某點設計的好處，又能找出不當之處，并知道為什么。那么，說明你比較有產(chǎn)品意識，你真可以嘗試一下業(yè)務方向。

這里提一下技術(shù)人員看待業(yè)務代碼的問題。有些涉及業(yè)務開發(fā)的工作，比如前端UI實現(xiàn)、業(yè)務數(shù)據(jù)操作、業(yè)務邏輯處理等，某些開發(fā)人員，不愿意寫這些業(yè)務代碼，認為這部分更靠近用戶，多變、瑣碎、只是邏輯控制，沒有技術(shù)含量，而更愿意編寫底層的框架、事務處理機制等模塊，這些模塊有通用性且可復用，顯得很有成就感。殊不知，這些底層技術(shù)，正是為了適應業(yè)務代碼的需求而編寫的。如果不了解業(yè)務代碼的需求，你所理解的底層技術(shù)只是代碼而已，而不會明白為什么用這種技術(shù)，不會明白它和其他模塊是出于什么業(yè)務目的劃分邊界，進而不會明白各個產(chǎn)品團隊為什么如此組織和協(xié)作。

3. 管理角色

最后我們看看管理角色，它包括項目經(jīng)理、業(yè)務主管、技術(shù)經(jīng)理、部門經(jīng)理等等（不同的公司可能用不同的名稱，而且可能一人擔任多職）。這些管理角色的側(cè)重點有所不同：項目經(jīng)理，負責項目的成??；業(yè)務主管，負責業(yè)務開拓和發(fā)展；技術(shù)經(jīng)理負責技術(shù)開拓、技術(shù)培訓；部門經(jīng)理負責人員績效、部門發(fā)展……但他們的共同目標都是優(yōu)化人、財、物等資源的配置，用最小的投入，獲得最大的價值產(chǎn)出。

這里有必要區(qū)分一下管理和領導的概念。以上說的是管理（Management），是有具體頭銜的職位，管理具體事務或者人；而領導（Leading），是從管理中分離出來的影響他人的行為，不一定有具體頭銜。也就是說，即使你是一個技術(shù)人員，不是部門經(jīng)理，也可以在團隊中具有領導力（Leadership），你的技術(shù)權(quán)威，可以影響他人的決定和行動。關于領導力的話題，我在后面的文章中會詳談。

說回到管理。管理的角色很多，我這里單說項目管理。傳統(tǒng)項目管理者的關注點是過程和質(zhì)量控制，從而達到預期的成本、范圍和進度要求。在敏捷管理中，項目管理的關注點放到了人上：更注重團隊成員的自我管理，項目經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)者和服務者的角色，產(chǎn)品經(jīng)理負責價值遞交，因而產(chǎn)品交付不再是項目經(jīng)理一個人的責任，有的團隊把產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理合并為一個角色，讓同一個人承擔；透明化、可視化的溝通手段，也使項目經(jīng)理的溝通工作變得簡單直接；團隊的開放性和自主性，使創(chuàng)新意識和主人翁意識得到很好的發(fā)揮，項目經(jīng)理不再做監(jiān)工；項目經(jīng)理需要開放思想，承認項目范圍是可以按迭代調(diào)整的，容忍快速試錯，擁抱變化，提醒和促進團隊正確地做事。

盡管管理者們的管理風格多種多樣，但是有一個基本的特質(zhì)是：?有條理?（Organized），也就是善于安排事情的優(yōu)先級和組織過程，目的是保持秩序，使過程可控。一個Organized團隊中，角色分工明確，工作先后有序，大家配合默契，資源隨用隨取，流程清晰簡潔，成功率很高，能夠最大限度地降低不確定性。

所以想想自己，即使還沒有管理的頭銜，就日常的事情來說，你是否趨向“有條理”呢？比如，你習慣把常用的東西放到固定的位置么？你會按照使用場景優(yōu)化它們的位置么？你正忙的時候接到一個新任務，是否先衡量一下輕重緩急，再決定要不要切換任務呢？如果是，說明你比較有條理，可以發(fā)展下管理意識。

角色融合

當我們剛開始工作的時候，會著力在一種角色上發(fā)展。但是發(fā)展到越高的階段，越會發(fā)現(xiàn)只有一種角色的眼光和技能是不夠的。拿架構(gòu)師來說，如果眼里沒有業(yè)務和用戶，即使采用的技術(shù)再好再新，不能解決用戶問題，也不是好的架構(gòu)師。另外，如果架構(gòu)師沒有管理思維，無法在團隊中發(fā)揮技術(shù)影響力，就不能把設計的精華落實到產(chǎn)品中去，也不能帶出精兵強將來。

下面這個圖，包含技術(shù)、業(yè)務、管理三個維度，我們每個人都在每個維度上有一定的能力，承擔一定的職責。這樣，在三個軸上圍出一個三角形，這個三角形就代表了你的角色融合程度和角色跨度。盡量按照你的能力和愿景去拓寬這個三角形吧，它展示了你的能力多大、責任多大，以及對公司、對社會的價值多大。

總結(jié)

談到這里，相信你已經(jīng)了解了軟件產(chǎn)品團隊的三種角色，以及它們的關注點和特質(zhì)。

技術(shù)角色：關注技術(shù)和邏輯實現(xiàn)，可發(fā)展為“T”型人才，需要有對技術(shù)的鉆研和敏感性。

業(yè)務角色：關注用戶和價值，有同理心。

管理角色：關注過程質(zhì)量，有條理。

技術(shù)、業(yè)務和管理的角色，本身沒有好壞之分，只是關注點不同，你需要根據(jù)自身特點，選擇適合的發(fā)展方向。

如果你覺得自己是普通人，不相信自己能發(fā)展成大牛或者大神，不要緊，先別下結(jié)論。讓我們先做個有“饑餓感”的普通人吧。保持這種“饑餓感”，一步一個腳印地走下去。

走著走著，你會發(fā)現(xiàn)身邊多了很多優(yōu)秀的人；

走著走著，你發(fā)現(xiàn)你也可以給別人營養(yǎng)了；

走著走著，你發(fā)現(xiàn)別人開始仰視你，跟隨你了；

走著走著，你發(fā)現(xiàn)頭發(fā)掉光啦（好無奈呀）……