????OKR是一種能將公司創(chuàng)始人的“宏偉藍圖”加以制度化的簡單工具。OKR移動看板“就好比給我一塊秒表，讓我隨時可以診斷自己的表現(xiàn)”；無論身在何處，要去哪里、是否已到達目的地，有了OKR移動看板，隨時一目了然！員工分散各地，進度停滯不前，有了OKR移動看板，聚焦目標，要事第一，遠程辦公效能倍增！
????國內(nèi)OKR培訓或教練課程的內(nèi)容主要源自上面三本書。落地執(zhí)行OKR工作法過程中，如果能避免一些“坑”或誤區(qū)，更容易成功推行OKR，更高效地達成商業(yè)目標。
1.?沒有初心
????沒有“初心”的OKR軟弱無力，難以持續(xù)聚焦。即使公司或CEO的目標和關鍵結(jié)果源自公司的使命愿景，但是公司OKR在自上而下層層分解過程中，由于下級特別是分解到第3層或經(jīng)理層級以下的團隊或崗位時，該層級OKR的所有者難以理解自身OKR與公司OKR的關聯(lián)，或不清楚自身OKR的意義或價值，基層OKR常常會蛻變?yōu)椤耙欢阉缮⒌娜蝿铡?，更不用說聚焦公司OKR了，其執(zhí)行效力可能還不如KPI。
????初心是做某件事最初的愿望、起因或動機。中小微企業(yè)創(chuàng)始人的初心通常是源自解決某個應用場景問題的興趣愛好或?qū)崿F(xiàn)商業(yè)目標、成就自我的意愿；創(chuàng)意菁英以客戶滿意、問題解決、新品開發(fā)、市場營銷或?qū)W習成長等愿望為初心制定OKR，能夠創(chuàng)造更大的價值。對于新創(chuàng)的中小微企業(yè)，使命愿景可能還在探索、迭代或形成的過程中，OKR只能源自初心即Goal，才可能保證極致聚焦目標，要事第一。
????不忘初心，方得始終。
2.?橫向不通
? ? 如果您公司不像谷歌有搜索、瀏覽器和安卓系統(tǒng)等多條業(yè)務線，無論是公司、團隊還是個人，最多設定3個年度目標即主要、次要和其它目標就足夠了；如果您的公司不到10個人，設定一個公司級目標就夠了——更容易全員聚焦！主要、次要目標可以理解為生存、發(fā)展目標，其它目標可以基于員工興趣愛好自下而上設定。危機時期，生存下去常常是主要目標，生存下去才談得上發(fā)展；只有當生存無憂時，才能把發(fā)展作為主要目標——發(fā)展是硬道理，不要浪費一次危機。對于中小微新創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)的第1-2年，主要目標應該是產(chǎn)品上線和打磨，次要目標可以是商業(yè)模式打通；創(chuàng)業(yè)的第2-3年，主要目標應該是商業(yè)模式打通或新產(chǎn)品營銷，種子用戶認可推薦你的產(chǎn)品；次要目標可以是產(chǎn)品上線打磨和迭代升級。
??? OKR更適用于扁平組織；如果公司的組織架構(gòu)多于三層而又難以推行組織變革或“阿米巴經(jīng)營”，設定OKR時就要慎重考慮是否第三層及其以下的部門、團隊或個人目標計劃是否聚焦對齊公司商業(yè)目標、是否能夠橫向拉通到以“客戶滿意”或“成功交付”為初心的目標；特別是當下級“目標O”以上級的KR為父目標時，第三層及其以下層級的O聚焦對齊到公司級OKR非常難——即使第1-2層級目標O能夠100%正確地解碼解析到KR，但原理上OKR是“模糊的正確”目標管理法，只要目標O的方向正確、允許在執(zhí)行KR或?qū)崿F(xiàn)目標O的過程中季度調(diào)整KR。設想一下，公司級3+2個目標、每個目標2-4個KR，第二層級就有10-20個O、20-40個KR；類似牛鞭效應，一旦第一層級的KR季度調(diào)整，第三層級的O會有多少被調(diào)整？也因此《這就是OKR》和《OKR工作法》等經(jīng)典著作中只有“貫穿到3層” 的OKR實例。
3.?目標不夠鼓舞人心
? ??OKR設定準則不同于KPI設定準則；OKR強調(diào)鼓舞人心的O（通常自上而下賦能）、自我驅(qū)動的挑戰(zhàn)性KR（通常自下而上激活）和聚焦對齊、上下互動的OKR。
SMART OKR設定準則：
??Self-motivated鼓舞人心的O、自我驅(qū)動的挑戰(zhàn)性KR
??Measureable results可測量的結(jié)果
??Alignment with?goal聚焦對齊初心目標
??Resourceful有策略、方法或資源的，不走尋常路
??Timing-bound季調(diào)KR計劃，周責任例會，持續(xù)性業(yè)務績效管理
4.??套用模板
????OKR適用于創(chuàng)新、探索的研發(fā)團隊，上下同欲、目標感強的營銷團隊，“進入無人區(qū)、沒有什么借鑒和引導的團隊”及裂變特戰(zhàn)團隊等；網(wǎng)上可以搜索到各式各樣的OKR模板，有市場營銷相關的、供應鏈管理方面的和新品開發(fā)等相關的。問題是：“套用模板型”O(jiān)KR與常規(guī)的KPI有什么區(qū)別呢？
????大中型企業(yè)初次引進KPI及與其密切相關的BSC平衡計分管理法時，大都是與咨詢公司合作開發(fā)、量身定制出來的（如華為管理流程是與IBM合作多年的結(jié)果）；套用“XXX模板”能夠?qū)е聞?chuàng)新和領先對手高速增長嗎？比如高客單價B2B銷售項目， 可以基于客戶購買流程設定路標或里程碑節(jié)點KR1（畫像客戶MQL）、KR2（意向客戶SQL）、KR3（商機客戶SAL）、KR4（贏單WIN）和KR5（激活使用LIVE）；但由于每個業(yè)務員的經(jīng)驗和能力不同，業(yè)務員在不同銷售階段面對的客戶角色喜好不同和痛點差異，不同客戶大項目銷售需要攻克的障礙或晉級的難點或任務（TO DO LIST）是不同的，用“現(xiàn)成的模板”不僅無法激活賦能業(yè)務員，而且往往會延長銷售周期甚至最終被后來的競爭高手搶走訂單。又如新冠疫情，中國的抗疫阻擊戰(zhàn)初告大捷，世界上哪一個國家能夠套用“中國模板”并取得抗疫成功呢？
5.?當做績效考核工具
????OKR工作法主要是解決疑難的商業(yè)或技術(shù)問題，提升非重復性業(yè)務過程產(chǎn)出效率。如果落地執(zhí)行OKR的初心是提升績效考核水平或解決 “績效考核問題”，那么效果注定是不如人意的。
????OKR和KPI都是目標管理工具，都源自彼得?德魯克的目標管理MBO，并無好壞或高下之分，只有適用性的差異。無論是全球范圍看還是國內(nèi)看，采用KPI進行績效管理的公司都遠遠多于OKR，而且世界頂級公司如亞馬遜、蘋果、豐田、特斯拉、阿里、騰訊、華為等都主要采用KPI進行績效管理。
????在解決疑難商業(yè)或技術(shù)問題的過程中，OKR作為持續(xù)性的績效管理工具，通過周責任例會、月度項目管理例會和CFR績效輔導，可大幅提升組織非重復性業(yè)務過程的產(chǎn)出效率。
6.??沒有物質(zhì)激勵
????OKR不是績效考核工具，OKR評分可以作為年度績效評估的輸入嗎？當然可以。既然OKR評分可以間接用于績效評估，當然與薪酬獎金或物質(zhì)激勵間接掛鉤的。理論上，有強大自驅(qū)力、創(chuàng)造力和洞察力的“創(chuàng)意菁英”才能夠和愿意設定野心勃勃的挑戰(zhàn)性目標；理想的OKR是激活、激發(fā)有潛質(zhì)員工的創(chuàng)造力和潛能而不是事后利益刺激；但絕大多數(shù)公司或組織的“創(chuàng)意菁英”不到3%、有自驅(qū)力的員工不到20%（盡管招聘時HR就把了關），外在刺激或驅(qū)動力（Incentive）也是必不可少的。挑戰(zhàn)性的目標意味著高風險，高風險通常意味著高收益，如OKR項目收益共享或股票期權(quán)獎勵；但如果只有金錢或物質(zhì)刺激，邊際效應是遞減的，OKR遲早會有上限——即有自驅(qū)力的員工也不再設定具有挑戰(zhàn)性的目標，那不就“悲催了”嗎？
????因此，要讓OKR發(fā)揮最大效力，企業(yè)文化、價值觀和招聘有夢想的PST小鎮(zhèn)青年就顯得特別重要；企業(yè)文化、價值觀和PST夢之隊不是1-2年就能建成的，物質(zhì)激勵還是得有，重要的是激勵的條件、方式和時機。阿里KPI體系用“業(yè)績-價值觀九宮格”考核員工、用“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”價值觀考核員工行為，與“OKR持續(xù)性業(yè)務績效管理”有異曲同工之效。
