實(shí)施差異化活動(dòng)并不是管理者所想的那樣，如同一些專家提出的“事事創(chuàng)新、處處創(chuàng)新、人人創(chuàng)新”，這其實(shí)無(wú)利于結(jié)果，或者說(shuō)這無(wú)利于成功。實(shí)施差異化活動(dòng)雖說(shuō)需要全體員工上下一心，主動(dòng)積極地來(lái)推動(dòng)品牌已經(jīng)確定的差異化活動(dòng)。但其實(shí)只需要針對(duì)到點(diǎn)即可，也就是用一味藥就可以藥到病除，而不是像某些專家指出的，實(shí)施差異化要像喊口號(hào)一般天天掛在嘴邊，這只是口號(hào)上的改變，并沒(méi)有深刻影響到深層次的實(shí)施。

所以這就涉及對(duì)戰(zhàn)略定位地圖的深層次理解，如：?jiǎn)滩妓雇ㄟ^(guò)帶領(lǐng)Iphone進(jìn)入到戰(zhàn)略定位地圖中，尋找到了“Ios系統(tǒng)”這一差異化，并對(duì)整體從事Iphone產(chǎn)品的項(xiàng)目成員進(jìn)行深層次的影響，告知大家這將是Iphone在未來(lái)15年甚至30年所一直持有的“超級(jí)武器”，這一“超級(jí)武器”將對(duì)世界帶來(lái)哪些改變、對(duì)國(guó)家?guī)?lái)哪些經(jīng)濟(jì)幫助、對(duì)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)哪些改善。直至Iphone的每一個(gè)項(xiàng)目成員自下而上的全部理解，加上在日常活動(dòng)中充分表現(xiàn)這一“超級(jí)武器”，能帶來(lái)精神作用及物質(zhì)作用，之后企業(yè)上下形成了完全的統(tǒng)一，并發(fā)揮出更加強(qiáng)大的力量，這是一種疊加的效果，像豪威爾杠桿中彼此之間所形成的相互作用：“不斷疊加、不斷遞加價(jià)值”，最終形成獨(dú)一無(wú)二的品牌溢價(jià)權(quán)。

通過(guò)上述所提到的，我們可以知道，新品類實(shí)施差異化活動(dòng)并不是一蹴而就的，也不是欲速則達(dá)的。如我所服務(wù)過(guò)的一些新品類項(xiàng)目中，就有一些管理者總是覺(jué)得新品類活動(dòng)一定是：“投入非常大、大到難以想象、無(wú)法承受這么高的風(fēng)險(xiǎn)、甚至承受這么高的風(fēng)險(xiǎn)未必也能帶來(lái)足夠的收益”。

是的，如果對(duì)于未掌握系統(tǒng)化開創(chuàng)新品類活動(dòng)的管理者，用普通的思維方式進(jìn)行思考確實(shí)只會(huì)得出這樣的答案，但如果有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)化的指導(dǎo)，這些管理者就不一定還是覺(jué)得新品類活動(dòng)“困難重重”了，他們會(huì)驚訝于為何掌握了這一方法之后能夠迅速改變十幾年時(shí)間都無(wú)法改變的問(wèn)題。有時(shí)候“茅塞頓開”只是需要幾分鐘的時(shí)間，有過(guò)靈光一閃的管理者就能夠深刻體會(huì)到。我想告訴已經(jīng)在閱讀本書的管理者，這并不是什么難事，就我從事顧問(wèn)十余年的時(shí)間里，我所覺(jué)得的困難的事情只是我沒(méi)有更多的時(shí)間用于學(xué)習(xí)，只要有充足的時(shí)間可用于學(xué)習(xí)，那就會(huì)發(fā)現(xiàn)之前的困難停留在了那個(gè)階段，這其實(shí)就是我經(jīng)常會(huì)提到的：“對(duì)既有知識(shí)的新穎運(yùn)用”。

管理者在進(jìn)行對(duì)新品類活動(dòng)實(shí)施差異化時(shí)，會(huì)經(jīng)常給自己設(shè)定限制而不是機(jī)會(huì)，他們會(huì)把所有的時(shí)間全部用于“專注在困難上”，而無(wú)暇用在“創(chuàng)造機(jī)會(huì)上”，所以前者往往一輩子都難以觸碰到“實(shí)施差異化”對(duì)新品類活動(dòng)所帶來(lái)的巨大改變和巨大收益。而實(shí)施差異化活動(dòng)不僅僅可以使管理者收獲自身的成長(zhǎng)，還可以使其帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。很多“專注在困難上”的管理者并不懂得這些，這也是由于他們并未將管理者的職責(zé)履行到位的原因，他們不清楚自己應(yīng)該做什么，又如何行使作為管理者最基礎(chǔ)的職責(zé)：“創(chuàng)新”及“顧客”。

一輩子將自己限制在“期望嘗試”又“不敢嘗試”的現(xiàn)實(shí)處境。其實(shí)從某種角度來(lái)說(shuō)，不單單是中大品牌需要對(duì)新品類實(shí)施差異化活動(dòng)，中小品牌也同樣需要對(duì)新品類實(shí)施差異化活動(dòng)，或者說(shuō)更加需要，這對(duì)中小品牌應(yīng)該是更加迫切的，因?yàn)橹写笃放破鋵?shí)已經(jīng)“囤積了”非常多物資，懈怠幾年也能夠活下去，銀行也愿意出借更多的貸款給中大品牌。而中小品牌由于市場(chǎng)規(guī)模原本就有限，底蘊(yùn)也有所欠缺，信用方面也沒(méi)有足夠的積累，“面子可能就沒(méi)這么大了”。如果中小品牌的產(chǎn)品沒(méi)有太多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么很快就會(huì)被市場(chǎng)淘汰，這不是可能的，而是必然的。

國(guó)內(nèi)有非常多的中小品牌管理者存在著“風(fēng)險(xiǎn)恐懼癥”，他們擔(dān)心這個(gè)擔(dān)心那個(gè)，擔(dān)心不創(chuàng)新會(huì)落后、又擔(dān)心創(chuàng)新了會(huì)失敗，或者擔(dān)心小型模仿可能無(wú)效，他們?cè)趽?dān)心的各個(gè)階段中度過(guò)了漫長(zhǎng)的時(shí)間。這些管理者不愿意冒險(xiǎn)去做一些沒(méi)有把握的事情，同時(shí)他們喜歡關(guān)上門來(lái)進(jìn)行“自我研究”，可能還會(huì)自以為是的找一些“樂(lè)于傾聽(tīng)”他們所表達(dá)的人們，來(lái)支持、贊同他們的看法，哪怕只是“沒(méi)那么錯(cuò)誤”也會(huì)被理解為是正確的、無(wú)傷大雅的。

在“自我研究”的過(guò)程中這些管理者沒(méi)有考慮到的自己只是主體單位的經(jīng)營(yíng)者，而并不是市場(chǎng)專家、領(lǐng)域?qū)＜?。他們也不知道哪怕在全球處于頂?jí)的一些品牌的管理者也并非無(wú)所不能，這些頂級(jí)品牌的管理者哪怕只是遇到一些稍微沒(méi)有把握的事情，也會(huì)尋找外部的專家來(lái)處理。通過(guò)外包的形式進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同將目標(biāo)放在機(jī)會(huì)上才是管理者與專家需要持續(xù)且共同努力的。其實(shí)冒險(xiǎn)只是品牌在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的常態(tài)。

作為一個(gè)擁有偉大胸懷的企業(yè)家，最根本的體現(xiàn)就是擁有冒險(xiǎn)精神和探索精神，失去了這兩點(diǎn)，幾乎與基層員工無(wú)異，或者頂多算是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人罷了。管理者需要考慮到外部的環(huán)境是不斷變化的，正因?yàn)槿绱?，你在夏季的時(shí)候穿背心拖鞋，到了冬季時(shí)，“氣溫驟降，下了鵝毛大雪”，你還會(huì)繼續(xù)穿著背心拖鞋嗎？管理者也許會(huì)翻白眼說(shuō)：“肯定不會(huì)啊，我會(huì)馬上拿出我貂皮大衣、羽絨服、棉襪出來(lái)”。是的，對(duì)于天氣溫度的變化，人們擁有與生俱來(lái)的本能迅速做出反應(yīng)，這是根本不需要進(jìn)行額外的思考就能迅速做出判斷的。