如何管理好90后的員工，對(duì)于現(xiàn)今的創(chuàng)業(yè)者而言，是一個(gè)必須面對(duì)的問題。
每當(dāng)招聘的月份來臨，老板們總要糾結(jié)一下：不招90后吧，他們是工作的主力；招他們吧，離職率太高，可能剛培養(yǎng)好一個(gè)，回頭就辭職了。
但事實(shí)上，90后新人員工離職率高的原因，除了“任性”以外，更可能是因?yàn)樗麤]有辦法融入團(tuán)隊(duì)而選擇離開。很多企業(yè)的 HR 不停地在招人，但忽視了員工融入團(tuán)隊(duì)的這個(gè)步驟，只能不斷在招人和面試中循環(huán)。
員工無法融入團(tuán)隊(duì)，很可能是在最開始招聘這一步就選錯(cuò)了。
谷歌是世界上面試人流程最復(fù)雜的，花的時(shí)間成本最多的一家公司。
他們是怎么面試員工的呢？比如說你的團(tuán)隊(duì)有十個(gè)人，當(dāng)你要想再進(jìn)一名員工的時(shí)候，只要團(tuán)隊(duì)內(nèi)有一個(gè)人對(duì)這個(gè)員工覺得不滿意，這個(gè)人就進(jìn)不來了。
因?yàn)樗麄兊睦砟詈芎唵?，這十個(gè)人當(dāng)中如果有一個(gè)人覺得這個(gè)人不舒服，那么他就會(huì)破壞原有團(tuán)隊(duì)的氛圍。人和人之間無法互相認(rèn)同，就更難進(jìn)行聯(lián)系，開展工作了。所以谷歌的招聘流程是最復(fù)雜的，他們從頭到尾都在看人。招聘一個(gè)人，所有的團(tuán)隊(duì)都得要看滿不滿意。
我們的企業(yè)很難像谷歌這樣的標(biāo)準(zhǔn)去面試每一個(gè)人，但 HR 在招聘一個(gè)人之前，必須能理清一個(gè)崗位的勝任力模型。
勝任力模型：指一個(gè)人能做什么：技能和知識(shí)；想做什么：角色定位、自我認(rèn)識(shí)；會(huì)做什么：價(jià)值觀、品質(zhì)、動(dòng)機(jī)、內(nèi)在的特質(zhì)的組合。
一個(gè)人的勝任力好比一座冰山，技能和知識(shí)只是冰山一角。自我認(rèn)知，價(jià)值觀，品質(zhì)，動(dòng)機(jī)等都潛伏在水下，很難判斷和識(shí)別。
很多人很會(huì)包裝：我完成了一個(gè)什么項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目中那些成果都是我的功勞；或者我今年完成了一個(gè)億的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)達(dá)成都是靠我在里面做了些什么。一些漂亮的數(shù)據(jù)甩出來，招聘方就會(huì)覺得這是個(gè)好員工，就很想要給他 Offer。
這樣容易導(dǎo)致的結(jié)果就是，他到了一家公司以后看上去技能不錯(cuò)卻總是無法融入團(tuán)隊(duì)，或者說他覺得這家公司跟他想象的不一樣，從而導(dǎo)致了他離職。根據(jù)HR行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，此類的離職員工是他覺得老板不喜歡他或者或者并不重用他，所以他要離開。
一般來說，一家公司對(duì)新人基本的輔導(dǎo)，就是會(huì)讓他參加一次入職培訓(xùn)，然后就期待員工能直接投入崗位產(chǎn)生價(jià)值。
別的崗位是什么情況不好說，但對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的伙伴，如果你是一位負(fù)責(zé)任的管理者，這個(gè)時(shí)候最適合你切入管理的十六字方針。
①我干你看
先示范給員工看，告訴他們?cè)趺礃幼隹梢浴?br>
②你說我聽
員工有什么樣的觀點(diǎn)和想法，去聆聽，然后給他一個(gè)期限去試。
③你干我看
在觀察員工的過程中，建立信任，然后慢慢放手，讓他自己去做。
④我說你聽
一起復(fù)盤，建議同頻共振。
培訓(xùn)完了以后，我先干一遍你看看，我教你半天其實(shí)是沒有用的，因?yàn)槲覀儽容^喜歡用名詞去形容一個(gè)場(chǎng)景，但這種程度的理解是不夠的。
你眼中的客戶是誰呢？大家都認(rèn)為給錢的就是大爺，就是客戶。客戶是需求方，什么叫做需求方？這個(gè)詞就是用的比較不夠有場(chǎng)景化。那么他是誰呢？是消費(fèi)者？那消費(fèi)者是誰呢？
所以我們?cè)谧龉芾怼⒃谧霎a(chǎn)品的時(shí)候，一定要回答這個(gè)問題，它到底是誰？我們要用場(chǎng)景化一針見血的指出來，這類人群是我的客戶。
除了需求方，員工是不是你的客戶呢？員工是我們的客戶，不同的部門之間是不是我們的客戶？我們的上游、供應(yīng)鏈?zhǔn)遣皇俏覀兊目蛻簦课覀兊南掠问遣皇俏覀兊目蛻?？所以我們一定要用?chǎng)景化的語言來描述，這樣才能夠更加地理解這個(gè)定義。
當(dāng)我去領(lǐng)著你從頭到尾擼一遍這樣思路和事情的時(shí)候，你才知道我們一起干的事情是這樣的一件事情。那個(gè)時(shí)候我們才有共同的語言。人和人為什么溝通那么累，原因是我講的那個(gè)場(chǎng)景，是你從來沒有經(jīng)歷過的。
但這個(gè)過程中你即便成功干完一遍了，他可能會(huì)覺得：條條大路通羅馬，老板我還有一個(gè)想法，我試試行不行？因?yàn)楹芏嗳耸遣蛔材蠅Σ换仡^，覺得說自己的方法有創(chuàng)新。在這個(gè)時(shí)候，作為管理者，你一方面傾聽他的想法，另一方面要支持他去嘗試：行啊，你干一遍我看看。
最后這件事可能有兩個(gè)結(jié)果，第一種他的方法也可行，他愿意用他的方法干。第二種很簡單，他干不成功，而你的方法效率又高，質(zhì)量又好，員工自然會(huì)愿意用你的方法來完成。
在不論最后結(jié)果如何，管理者最重要的還有一個(gè)復(fù)盤的動(dòng)作。我為什么是這樣干？我這樣干的理由是什么？你這么做的方式好或者不好，我們有沒有更好的方式去達(dá)成？
這樣長期磨合下來以后，整個(gè)公司出來的味道都是一樣的，每個(gè)人干事的效率也是一樣的。我們?nèi)绻鲚o導(dǎo)的話，一定是要經(jīng)過這四個(gè)流程，但是你每個(gè)流程完了以后，都要有總結(jié)。
這個(gè)輔導(dǎo)的過程可能會(huì)比較漫長，但是一旦建立起來了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工舍不得離開了，你同時(shí)也打造了一支非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
在管理的過程當(dāng)中，當(dāng)我們?cè)谒伎际虑?，做出決斷的時(shí)候，有一個(gè)順序是不能變的，就是管理的“法理情”。
什么是法？法是為了整個(gè)公司好。情是你和他之間的情誼。理是道理。先后次序絕對(duì)不能錯(cuò)，當(dāng)你下決策之前，你一定是法、理、情。你出發(fā)點(diǎn)不是一個(gè)人，而是整家公司，所以你的出發(fā)點(diǎn)，思考問題的時(shí)候，一定是為絕大多數(shù)人，為了整家公司的利益，去做的決策。
和人相處的過程中，懂不懂人性，懂不懂人心很重要。90后的員工對(duì)于企業(yè)而言并不是洪水猛獸，他們彰顯的個(gè)性與自我，當(dāng)管理者能夠從“視人為人”的角度出發(fā)去理解他時(shí)，90后反而會(huì)成為企業(yè)組織創(chuàng)新的一股重要力量。
