《噪聲》7：集體決策必須講衛(wèi)生
決策衛(wèi)生的關(guān)鍵就是信息披露的順序。做判斷并不是知道的越多越好 —— 不該你知道的你不知道，反而能做出更客觀的判斷。有些信息應(yīng)該在判斷做出之后再給，否則就有可能引發(fā)信息級聯(lián)，導(dǎo)致偶然噪聲。
個人判斷的噪聲可以用走機(jī)械化流程和設(shè)定參考尺度的方法消除，這一講說說集體判斷?，F(xiàn)在很多公司或者政府機(jī)構(gòu)的重大決策都不會搞領(lǐng)導(dǎo)的“一言堂”，都要有一個集體決策的程序。比如說成立一個委員會，做好科學(xué)論證，充分聽取各方的意見，然后再形成共識。
按理說，集體判斷的噪聲應(yīng)該比個人判斷小，因?yàn)楫吘鼓氵€可以取個平均值。只要群體中每個人能貢獻(xiàn)自己獨(dú)特的思考視角，每個人獨(dú)立做判斷，那么群體意見的平均值往往就是一個非常好的判斷，可以稱之為「群體智慧」。
然而關(guān)鍵就在于「獨(dú)立性」是非常難以保證的?？崧信e了很多研究，他本人還專門參與了集體判斷的研究，他發(fā)現(xiàn)集體判斷實(shí)在太容易出毛病了。
集體判斷的質(zhì)量高度依賴判斷過程。人還是這撥人，用這個過程判斷，就可能是三個臭皮匠頂個諸葛亮；用另一個過程，就可能是三人成虎、結(jié)果弄成了“羊群的共識”。先講個故事。
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我們公司 CEO 的人選最終落在了兩個候選人身上。一個是李志國，他的優(yōu)點(diǎn)比較突出缺點(diǎn)也比較突出；另一個是徐一梅，她各方面素質(zhì)都很好，履歷完整，但是似乎缺少了一點(diǎn)特色。董事會開會做決定，規(guī)則是十個董事依次表態(tài)。孫總首先發(fā)言。
孫總說，我的選擇是李志國。李志國的闖勁和能力有目共睹，是難得的領(lǐng)軍人物。至于說他不善于搞關(guān)系，我們公司本來就不是一個喜歡搞關(guān)系的公司。
接下來輪到王總。王總其實(shí)沒有很強(qiáng)烈的傾向，他根本就沒下功夫研究兩位候選人。但是王總特別信任孫總，現(xiàn)在既然孫總那么強(qiáng)烈地傾向李志國，王總就也表示選李志國。
第三個發(fā)言的是趙總，他心目中的人選，是徐一梅。但是現(xiàn)在孫總和王總都選的李志國，趙總就有點(diǎn)不敢說了。
并不是說趙總為人懦弱、很怕孫總和王總 —— 如果他掌握足夠強(qiáng)烈的證據(jù)能說明徐一梅是更合適的人選，他會毫不猶豫地說出來?？蓡栴}是趙總覺得自己的論據(jù)并不是很強(qiáng)。他認(rèn)為徐一梅也就比李志國好一點(diǎn)點(diǎn) —— 可是現(xiàn)在孫總和王總那么堅決，也許他們有更充分的理由，他們做的調(diào)查研究應(yīng)該比我深刻。
趙總隱藏了自己原本的觀點(diǎn)，選擇支持孫總和王總的判斷。剩下的董事一看局面這么明顯，也就都隨大流了。
這個集體判斷過程，發(fā)生了所謂「信息級聯(lián)（informational cascades）」。開始的幾個人直接影響了后面的人。后發(fā)言的人大大高估了前人判斷的可信程度，在群體的壓力下，更多地是在模仿別人，而不是做好自己的判斷。
信息級聯(lián)導(dǎo)致集體判斷的偶然噪聲。如果先發(fā)言的是趙總呢？可能結(jié)局會非常不一樣。你參加這種會議如果想左右別的觀點(diǎn)，“帶節(jié)奏”，那就一定要爭取先發(fā)言。但是不只是發(fā)言的順序容易，像誰坐在誰的旁邊，誰的表現(xiàn)更自信，誰有一個什么表情手勢，都可能影響會議結(jié)果。
這種偶然噪聲比你想象的可能嚴(yán)重得多。人們實(shí)在太容易被周圍的人影響了。
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有個著名的下載音樂的實(shí)驗(yàn)。研究者搞了幾十首歌曲，讓上萬個受試者隨意選擇下載。每首歌的下載量被實(shí)時顯示，還有個排名。整個實(shí)驗(yàn)分成幾個組獨(dú)立進(jìn)行。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)，一首歌初期的下載量，能在很大程度上決定它此后的總下載量。人們就是更愿意下載那些已經(jīng)被很多人下載過的歌曲 —— 哪怕最初的下載量是實(shí)驗(yàn)人員做過手腳的。當(dāng)然特別好的歌曲總是能脫穎而出，特別差的歌曲你怎么捧都沒用，但是總體而言，「人氣」有個自我強(qiáng)化的機(jī)制。
還有個研究是給網(wǎng)上的評論投票。你可以投贊成或者反對票。研究者發(fā)現(xiàn)，如果收到的第一票是贊成票，那么第二票也是贊成票的可能性會提高 32%。而且哪怕五個月之后，最初的那個贊成票的總效果，也能讓平均得分增加 25%。
還有，假設(shè)你在一個網(wǎng)絡(luò)小組中發(fā)表了一個政治觀點(diǎn)。如果第一個支持你的是民主黨人，那么接下來就會有很多民主黨人支持你。反過來說同樣的觀點(diǎn)，如果第一個支持你的是共和黨人，那么接下來就會有很多民主黨人反對你。
這還不是最嚴(yán)重的問題。最嚴(yán)重的問題叫「群體極化（group polarization）」。
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群體極化是說，一群人坐在一起討論事兒，可能會越說越激動，互相鼓勵之下，做出一個非常極端的決定。
卡尼曼專門研究過陪審團(tuán)的群體極化現(xiàn)象。比如現(xiàn)在有個案子，陪審團(tuán)成員個個義憤填膺，都認(rèn)為應(yīng)該罰個懲罰性賠償。研究者先讓每個人寫下他心目中打算罰多少錢。比如寫出來數(shù)額排在中間的人認(rèn)為應(yīng)該罰 100 萬，排第一的人要求的是罰 300 萬。
如果就按照這些數(shù)字做決策，比如取個平均數(shù)，那么表決結(jié)果應(yīng)該在 100 萬左右，對吧？可是陪審團(tuán)還沒討論完。
他們報出數(shù)字之后繼續(xù)討論。大家一看原來每個人都這么有正義感，看來我之前的判斷有點(diǎn)保守了。于是每個人被其他人的情緒感染之下，大家等于是在互相鼓勵。于是人們開始增加罰款數(shù)額。
研究者統(tǒng)計表明，這樣討論的結(jié)果，最終確定的罰款數(shù)額不但比之前排中間的那個數(shù)額高，而且有 27%的陪審團(tuán)，最終數(shù)額比一開始報的最高數(shù)額還高。
這就叫「極化」。越說越激動，越討論越極端。這也是一個普遍現(xiàn)象?？赡芤婚_始大家都覺得去法國開個分公司是個“不錯的主意”，結(jié)果討論之下，一看人人叫好，最后每個人認(rèn)為這何止是不錯的主意，簡直是勢在必行、是最了不起的策略！
討論，有時候會加大噪聲。
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1900 年大清向列強(qiáng)宣戰(zhàn)的事情。按理說，慈禧雖然文化程度低，但也是執(zhí)政多年，可以說有豐富的政治經(jīng)驗(yàn)，她怎么就能做出這么荒唐的決策呢？現(xiàn)在看，這很可能就是一次群體極化。
最初，義和團(tuán)在山東和直隸活動，中央政府并沒有一個統(tǒng)一的態(tài)度。是 1900 年初，慈禧想要廢掉光緒，重新建儲，導(dǎo)致各方不滿 —— 特別是洋人強(qiáng)烈反對，慈禧才迫切想要利用義和團(tuán)對付洋人。但一開始慈禧也只是一個想法，一個愿望，并沒有下決心。
慈禧派了兩撥人去現(xiàn)場考察義和團(tuán)，看看能不能用。一個是保守派強(qiáng)硬分子剛毅，他是絕對主張利用義和團(tuán)滅洋；另一撥是比較理性的趙舒翹和何乃瑩。特別趙舒翹，一開始就知道義和團(tuán)是烏合之眾，到現(xiàn)場看了一天就確定了根本沒有戰(zhàn)斗力。
但是趙舒翹沒有據(jù)實(shí)上報。他考慮了慈禧的愿望，特別是剛毅的態(tài)度。不過他也沒敢謊報，他搞了個文字游戲，很含糊地說我看見義和團(tuán)有種種法術(shù)。
而慈禧這一聽，就成了既然連趙舒翹都這么說，那就說明義和團(tuán)真有東西。領(lǐng)導(dǎo)意圖已經(jīng)如此明顯，再加上此時總理衙門完全被保守派占據(jù)，理性派就很難發(fā)聲了。
于是義和團(tuán)被允許進(jìn)入北京。于是義和團(tuán)開始打洋人。而既然打都打起來了，慈禧宣戰(zhàn)就成了順理成章的事情。其實(shí)即便到了這個時候，仍然有許景澄、袁昶、徐用儀、立山和聯(lián)元五個大臣公開表示反對開戰(zhàn)，可是他們都被慈禧處死了。最終義和團(tuán)果然不堪一戰(zhàn)，慈禧倉皇出逃，當(dāng)初的主戰(zhàn)派大部被清廷誅殺。
慈禧的初心，可真不是要獨(dú)斷專行。她也想充分聽取意見，她也尊重了集體決策……她的問題在于不講「決策衛(wèi)生」。
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什么樣的決策過程才算是講衛(wèi)生呢？卡尼曼舉了一個例子，指紋比對。
指紋是非常有力的證據(jù)，但是你可能不知道，法醫(yī)的指紋比對，也可能出錯。一般警方在犯罪現(xiàn)場采集到指紋，指紋專家做判斷要走一個分四步的程序。首先是「分析」，看看這個指紋的質(zhì)量怎么樣，有哪些突出的特征；然后是「比較」，跟數(shù)據(jù)庫里的指紋作比對；然后是「評估」，作出判斷，兩個指紋到底是不是屬于同一個人；最后還要「驗(yàn)證」，也就是再找一位專家，看看能不能得出同樣的結(jié)論。
你想到了，第四步容易出問題。第二位專家如果聽說了第一位專家的意見，他很可能會受到影響。特別是如果你聽說第一位專家是個資深專家，你就不太愿意推翻他的看法。
但是信息級聯(lián)也可以發(fā)生第一位專家身上。比如給你指紋的警察隨口告訴你，“這個嫌疑人有不在場的證明”，或者“那把槍肯定是他的”，請問你會不會受影響？又或者你已經(jīng)知道現(xiàn)場有目擊證人，或者罪犯已經(jīng)招供了，你會不會受影響？
你肯定會的?，F(xiàn)場指紋有時候非常模糊，答案并不是顯然的。如果你事先告訴一個專家這次鑒定的方向，這位專家關(guān)注到指紋中的細(xì)節(jié)就會更少 —— 他會陷入確認(rèn)偏差，只采納定向的證據(jù)。研究者做實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，指紋鑒定專家如果得到一個強(qiáng)有力的背景信息，有五分之四的可能性會改變自己的判斷；另一個研究認(rèn)為是六分之一，但是這個比率也不小。
這大概就是為什么，在美國 350 個后來翻案成功的案例中，有 45% 都是因?yàn)榉ㄡt(yī)的判斷錯誤導(dǎo)致的。
那么據(jù)此，決策研究者提出了三項建議。
第一，給判斷者提供信息，必須嚴(yán)格按照一定的順序進(jìn)行，千萬不能給早了。
比如你要讓這位專家比對一個指紋，那你就把指紋給他 —— 別的什么都別說。他要做的唯一判斷就是這個指紋是不是那個人的。至于說那個人是不是嫌疑人、有多少其他證據(jù)指向那個人，與指紋判斷無關(guān)，他根本就不應(yīng)該知道。
第二，專家應(yīng)該詳細(xì)記錄自己每一步的判斷，嚴(yán)格按照程序順序進(jìn)行。
比如第一步是分析指紋，這時候你先不要看要對比的那個指紋。你就把眼前這個指紋看清楚，它有哪些關(guān)鍵特征都寫下來。完了再去作對比。這也就是把調(diào)研和決策分開。這樣就能降低你“只看自己想看的”的風(fēng)險。
第三，第二位專家做判斷的時候，不應(yīng)該知道第一個專家的判斷結(jié)論。
這些建議顯然對所有集體決策都有意義。
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決策衛(wèi)生的關(guān)鍵就是信息披露的順序。做判斷并不是知道的越多越好 —— 不該你知道的你不知道，反而能做出更客觀的判斷。有些信息應(yīng)該在判斷做出之后再給，否則就有可能引發(fā)信息級聯(lián)，導(dǎo)致偶然噪聲。
有個著名的集體判斷方法叫「德爾菲法（Delphi method）」，是把決策進(jìn)行很多輪。每一輪中每個人獨(dú)立判斷，匿名提交判斷結(jié)果，然后一起公開，大家充分列舉自己的判斷理由，然后再來下一輪匿名判斷。
卡尼曼把這個方法簡化成了「評估 — 討論 — 再評估」三步。
《噪聲》8：怎樣做好重大決策
調(diào)解評估規(guī)程的三個原則是 ——
1. 設(shè)定幾個結(jié)構(gòu)化指標(biāo)；
2. 各指標(biāo)獨(dú)立判斷；
3. 根據(jù)最終分?jǐn)?shù)使用直覺決策。
集合前面的知識，講一個卡尼曼參與發(fā)明的、系統(tǒng)性的決策過程。什么叫講衛(wèi)生的決策判斷。
先講一個觀念，決策和判斷最好分開。判斷是我建議我們應(yīng)該這么做；決策是拍板了，就這么做。生活中的小事兒，小公司的負(fù)責(zé)人，一般決策者就是判斷者，自己琢磨自己決定。而事情如果比較大，決策者一般都會找人幫著拿主意，就比如評書里那些“主公”都至少有一個“軍師”。
你的事情當(dāng)然最終應(yīng)該你自己拍板，所以最終決策者必須是利益攸關(guān)者。但是你的事兒你不一定就特別懂；又或者你關(guān)心則亂、不能冷靜判斷，所以你需要專業(yè)人士幫你判斷?，F(xiàn)代軍隊打仗沒有用軍師的，都是用一個非常專業(yè)化、分工很細(xì)、水平很高但是權(quán)力不大的參謀團(tuán)隊。參謀團(tuán)隊提供建議，拍板的還是最高指揮官。
這里要說的就是這樣的決策應(yīng)該怎么做。還是從招聘說起，這個領(lǐng)域因?yàn)閿?shù)據(jù)多，被研究得最為透徹。
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正規(guī)公司招聘都有一個面試環(huán)節(jié)，畢竟百聞不如一見，沒見到真人你不太敢發(fā) offer。但是用卡尼曼的話說，大多數(shù)面試，都是「非結(jié)構(gòu)化」的。
應(yīng)聘者來到公司，跟這個聊聊跟那個聊聊，有時候跟好幾個面試官一起聊，有時候要當(dāng)場考試，可能還要做個報告什么的。面試官聊完后有的說行有的說不行，大家都給打個分，很多都是憑直覺。這種判斷的準(zhǔn)確度有多高呢？
大量的研究匯總在一起，這種普通面試評分和應(yīng)聘人入職之后實(shí)際的工作表現(xiàn)評分之間的相關(guān)系數(shù)，是在 0.20 到 0.33 之間。這就意味著兩個候選人 A 和 B，如果 A 的面試得分比 B 高，他的實(shí)際工作得分也比 B 高的可能性，在 56% 到 61% 之間。
拋硬幣也有 50% 的準(zhǔn)確率。這就意味著面試幾乎是沒用的。
當(dāng)然，一個最重要的原因是客觀無知。應(yīng)聘者未來可能遇到各種情況，你就是很難預(yù)測他們。但是這并不意味著不能把招聘工作給改進(jìn)一下。可以減少偏差和噪聲。
面試有心理偏差。研究表明第一印象對面試影響非常大，這里面有光環(huán)效應(yīng)。人們喜歡跟自己背景相似的人，可能會歧視某一些人。
面試有噪聲。哪怕是幾個面試官同時對一個應(yīng)聘者面試，他們看到的表現(xiàn)一模一樣，他們的打分也可能很不相同。而最大的噪聲是來自面試官和應(yīng)聘者之間的互動。
比如這位應(yīng)聘者給你的感覺好像有點(diǎn)內(nèi)向，有點(diǎn)拘謹(jǐn)。你覺得這可能是個問題，為了進(jìn)一步考察，你就故意讓他“內(nèi)向 - 外向”這個維度上表現(xiàn)。于是你就問他以前跟同事有沒有出過問題?。磕阕鳛閳F(tuán)隊的一員，有沒有感覺交流不暢?。窟@些問題挺合理，對吧，交流能力確實(shí)很重要。
但是你想過沒有，你對別人可不會問這樣的問題。你問的恰恰是他的弱項，而因?yàn)槟惆褜氋F的面試時間用在了這些問題上，你就沒有給他表現(xiàn)自己強(qiáng)項的機(jī)會。這場面試從一開始就跑偏了。這是巨大的偶然噪聲。
而面試官意識不到這些。事實(shí)上面試官幾乎什么都意識不到。有研究者派出一批學(xué)生假裝應(yīng)聘人員，他們的任務(wù)是在面試官面前*隨機(jī)*回答問題，完全胡說八道，你猜結(jié)果怎么樣？所有 —— 不是幾乎，是所有 —— 面試官都沒有發(fā)現(xiàn)自己正在經(jīng)歷假面試。他們都認(rèn)為自己發(fā)現(xiàn)了應(yīng)聘者的素質(zhì)。
這不純屬兒戲嗎？
Google 公司，本身就是做數(shù)據(jù)研究的，他們意識到了自家的面試也沒用。他們重新設(shè)計了面試流程。這個方法給卡尼曼帶來重大啟發(fā)。
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這個方法叫做「結(jié)構(gòu)化判斷（structuring judgment）」。它總共分三步，各自對應(yīng)一個原則。
第一步是分解。公司先想好，到底應(yīng)聘者的哪些指標(biāo)對我們是重要的。原則是指標(biāo)的總數(shù)應(yīng)該少，各個指標(biāo)應(yīng)該考察不一樣的東西、盡量避免重復(fù)。
Google 最終設(shè)定的只有四個指標(biāo) ——
一般認(rèn)知能力，也就是智力水平；
領(lǐng)導(dǎo)力；
“googleyness”，也就是這個人能不能適應(yīng)我們公司的文化，像不像 Google 的人；
專業(yè)角色相關(guān)知識。
應(yīng)聘者只需要做四次面試，每次就考察一項指標(biāo)。以前 Google 曾經(jīng)讓每個候選人最多經(jīng)歷 25 次面試，結(jié)果發(fā)現(xiàn)根本沒必要。
更重要的是，你要注意，這四個指標(biāo)中*沒有*哪些信息。比如說這個人的外表、談吐、有什么業(yè)余愛好之類，Google 不但不在乎，而且確保不考慮。面試只考慮跟四項指標(biāo)有關(guān)的東西。這就能降低面試官的判斷噪聲。
第二步是打分。每個面試官只負(fù)責(zé)一項指標(biāo)，給一個分?jǐn)?shù)。這一步的原則是獨(dú)立性。每個面試官只管自己這一攤，在最終決定之前絕對不能知道候選人其他指標(biāo)的得分。
面試官的任務(wù)不是決定自己喜不喜歡這個候選人，而是要通過搜集各種信息，盡可能客觀準(zhǔn)確地給這個人打分。比如你要考察智商或者專業(yè)技能，你可以考試，可以看他的學(xué)歷之類；如果你要考察領(lǐng)導(dǎo)力和文化適應(yīng)度，你就要問他很多很多問題。
不但要提問，而且要記錄答案，而且要根據(jù)一個統(tǒng)一的評分表、按照之前設(shè)定的評分標(biāo)準(zhǔn)打分。
有人評價說這根本就不像面試，更像是考試，甚至是審訊。在我看來，這是調(diào)查取證。
第三步是整體判斷。現(xiàn)在候選人四個指標(biāo)的分?jǐn)?shù)已經(jīng)擺在桌子上了，要還是不要，我們得拍板了。這一步的原則是“延遲的直覺”。
Google 并沒有用一個生硬的公式直接根據(jù)四個分?jǐn)?shù)做決定，決定還是人做的，人可以用直覺。但是，你的直覺必須發(fā)生在四個分?jǐn)?shù)出來之后。你要真能眼睜睜地看著這個人分?jǐn)?shù)很低還要，隨你 —— 但是你得看分?jǐn)?shù)，而且那個分?jǐn)?shù)是用最客觀的方式得到的：你得尊重分?jǐn)?shù)。
最終的錄取決定是一個委員會共同做出的。分?jǐn)?shù)就擺在面前，委員會成員通常不至于弄出一個大驚喜來，他們比較容易達(dá)成共識。
這套方法的特點(diǎn)是基于流程，但是不拘于流程，不只看分?jǐn)?shù)，但是尊重分?jǐn)?shù)。
而卡尼曼說，大量的證據(jù)都表明這種結(jié)構(gòu)化判斷在招聘中有優(yōu)勢。所以他跟合作者據(jù)此發(fā)明了一套能用于任何重要決策判斷的方法。
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這個方法叫做「調(diào)解評估規(guī)程（Mediating Assessments Protocol）」，跟Google 招聘的方法差不多。
李志國順利成為公司新任CEO，他的第一把火是要董事會決定是否收購一家叫“金星”的公司。為此，董事會總共召開了三次會議。
第一次會議上，李志國介紹了收購的意向。然后他說：“你們選擇 CEO 的決策程序根本不科學(xué)，但是你們很幸運(yùn)，你們的判斷結(jié)果是對的。不過這一次我們必須使用科學(xué)判斷。我們要使用一個叫做調(diào)解評估規(guī)程的方法，它的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)化?！?br>
董事們一看，李志國果然不善于搞關(guān)系啊。孫總立即提出質(zhì)疑，說：“你這個規(guī)程聽著就很怪異，是不是搞形式主義官僚主義??？”趙總也說：“金星公司現(xiàn)在有很多人在搶，我們得快速決定啊?！?br>
李志國說你們放心，這絕對不是搞官僚主義。恰恰相反，我這個方法能保證每個人都敢說話，而且我們判斷時間不會拖延?，F(xiàn)在我先給你們培訓(xùn)一下科學(xué)決策的知識……
第二次會議的主題是確定結(jié)構(gòu)化評估指標(biāo)。
李志國說我們做出準(zhǔn)確判斷的前提是充分了解金星公司，而了解和決策應(yīng)該分開?，F(xiàn)在我們要設(shè)定若干個指標(biāo)去考核金星公司。我要求這些指標(biāo)要少、要全面、要互相不重復(fù)。凡是你們能想到的對收購決策重要的信息，都應(yīng)該包含在這些指標(biāo)里。
大家討論了一番，最終定下了七個指標(biāo)，包括財務(wù)狀況、研發(fā)能力、管理水平、與我們公司能否順利對接、監(jiān)管部門能否批準(zhǔn)等等。
李志國說，我會組織成立七個小組，每個小組負(fù)責(zé)一項指標(biāo)的調(diào)研。各小組人員必須嚴(yán)格獨(dú)立，在下一次會議之前，任何人不得打聽其他小組的調(diào)研結(jié)果。
李志國要求每個小組給該項指標(biāo)打一個分?jǐn)?shù)。而這個分?jǐn)?shù)必須是絕對基于事實(shí)的，而且必須參考外部觀點(diǎn)，給出合理的量化結(jié)論。
比如說，你要評估監(jiān)管部門能否批準(zhǔn)，就要找出近年來類似的交易，看看其中被批準(zhǔn)的概率有多大。
再比如說你要考察研發(fā)能力，單單說“金星公司研發(fā)水平很高”是沒用的，你必須像“該公司最近發(fā)布的產(chǎn)品，技術(shù)水平在全行業(yè)的前 20%”這樣說。
為了得到更獨(dú)立的意見，李志國甚至專門從外邊請了一個人負(fù)責(zé)評估金星公司的管理水平。
李志國要求把看似矛盾的信息也寫到報告里。
第三次會議就是拍板決策。
全部七份報告被同時擺在了每一個董事面前，董事們在會前仔細(xì)閱讀了報告。但是李志國要求董事們先不要考慮最終決定。董事們先要一份一份地分別評估各個指標(biāo)。
輪到評估哪個指標(biāo)，負(fù)責(zé)這個指標(biāo)的小組就上臺，給董事會做講解。然后，李志國要求所有董事同時掏出手機(jī)，在手機(jī)上同時給這一項評估打分。你的打分可以跟評估小組的分?jǐn)?shù)一樣，也可以不一樣。
打分結(jié)果被立即投影在會議室屏幕上，但是打分是匿名的，只有分?jǐn)?shù)，不顯示是誰打的分。這樣就最大限度保證了每個董事的獨(dú)立性，避免信息級聯(lián)。
這時候你會看到各個董事的打分可能會有比較大的分歧。那么李志國要求大家現(xiàn)場討論，但是必須用事實(shí)說話。討論之后，再來一輪投票打分，然后取平均值。這個分?jǐn)?shù)就是金星公司在這項指標(biāo)上的最終得分。
這就叫「評估 — 討論 — 評估」。
就這樣，最終七項指標(biāo)的分?jǐn)?shù)都被顯示在了屏幕上。這時候王總表達(dá)了他對這套方法的嘆服：“有幾個指標(biāo)，我一開始想的非常不一樣，但是經(jīng)過這些討論，現(xiàn)在的分?jǐn)?shù)我很贊同。”
那么這就到了決斷時刻。屏幕上七個指標(biāo)，七個分?jǐn)?shù)，怎么決策呢？
李志國說，我這里沒有什么硬性的分?jǐn)?shù)線?，F(xiàn)在是你們使用直覺的時刻。這是你作為公司董事的權(quán)力。分?jǐn)?shù)就是這些分?jǐn)?shù)，我們大家已經(jīng)對這些分?jǐn)?shù)充分討論了，該挑戰(zhàn)的也挑戰(zhàn)了，該辯論的也辯論了?，F(xiàn)在怎么決定，你看著辦。
我相信董事會可以做出一個好決定。
*
總結(jié)來說，調(diào)解評估規(guī)程的三個原則是 ——
1. 設(shè)定幾個結(jié)構(gòu)化指標(biāo)；
2. 各指標(biāo)獨(dú)立判斷；
3. 根據(jù)最終分?jǐn)?shù)使用直覺決策。
要點(diǎn)是我們關(guān)心的是過程，不是結(jié)果。好的判斷不是來自偉大領(lǐng)導(dǎo)人的靈光一現(xiàn)，而是參謀團(tuán)隊兢兢業(yè)業(yè)的專業(yè)工作。
這不是形式主義也不是繁文縟節(jié)。這是像做數(shù)學(xué)題一樣，必要的、衛(wèi)生的解題步驟。
