“三因”法則、“階段論”法則、“啞鈴”法則進(jìn)行戰(zhàn)略分析，如同“道”，要制定戰(zhàn)略則可以采用四步法：預(yù)見—找魂—聚焦—協(xié)同，也就是“術(shù)”的層面。
四步法，貫穿了戰(zhàn)略制定的全過程，是方法論的“應(yīng)用層”，預(yù)見就是判斷趨勢和轉(zhuǎn)折點，看到機會，找魂則是找到自己的定位，當(dāng)前所處的位置，想要到哪里去的方向，以及到達(dá)方向的指導(dǎo)方針，核心回答了自己想去哪里的問題，而自身的各方面資源約束會限制自己能去哪里，因此需要聚焦，不能想做什么就做什么，而是有針對性的進(jìn)行飽和攻擊，最后則是通過協(xié)同作戰(zhàn)，來保障戰(zhàn)略能有效落地，也就是解決怎么做好的問題。
一、預(yù)見
戰(zhàn)略指導(dǎo)方法的起點是預(yù)見。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。有預(yù)見，方致遠(yuǎn)。沒有預(yù)見，就會如“盲人騎瞎馬”，漫無目的，處理問題時陷入“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的困境，所謂的理念與戰(zhàn)略創(chuàng)新也就成了無源之水、無本之木。
條條大路通羅馬，戰(zhàn)略就是尋找最近的那條路。所謂“最近”，指的是離大勢最近、離事物的發(fā)展規(guī)律最近。
成功的預(yù)見，是科學(xué)地調(diào)研基礎(chǔ)、立體地跳出思維方式、敏銳地洞察以及準(zhǔn)確地對標(biāo)這四項方法的綜合體現(xiàn)。
毛澤東說，沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)。再深的理論基礎(chǔ)、再創(chuàng)新的思維方式，都離不開調(diào)研這個根基。因此，戰(zhàn)略方案必須要“腳踩實地，嘴嘗市場”，通過科學(xué)的調(diào)研方法來建立戰(zhàn)略預(yù)見的底層根基。
為了做好調(diào)研，有以下三個關(guān)鍵之處：
一是與戰(zhàn)略決策者溝通。必須先與戰(zhàn)略決策的主要當(dāng)事人直接溝通、充分交流，在此基礎(chǔ)上帶著問題去思考，再對扮演不同角色的其他相關(guān)人進(jìn)行訪談。
二是必須到一線接地氣?！皬娜罕娭衼恚饺罕娭腥ァ保f的其實也就是要深入現(xiàn)場、深入一線，進(jìn)行接地氣的實地調(diào)研、踏勘，一方水土養(yǎng)一方人，要用腳和嘴巴調(diào)查，親身體驗和感受各個區(qū)域的風(fēng)土人情，動用我們所能動用的一切感官去體驗、去傾聽、去觀察、去問詢、去思考，從“眼觀六路”到“耳聽八方”，從“嘴嘗市場”到“用腳丈量土地”；從“地圖掃描”到“重點深入與訪談”……不能過于依賴二手資料與他人的研究報告。
三是發(fā)現(xiàn)真問題。在我們調(diào)研的過程中會產(chǎn)生很多的顯性問題，發(fā)現(xiàn)諸多顯性問題中的真問題是調(diào)研的核心價值。梳理和界定好問題，就是成功的一半。有些問題是表面問題，不是本質(zhì)問題；有些問題是戰(zhàn)術(shù)性問題，不是戰(zhàn)略問題；有些問題是偽問題，不是真問題，一定要梳理清楚戰(zhàn)略最終要達(dá)到的根本目的是什么，以終為始，不要在偽命題和旁枝末節(jié)上浪費調(diào)研與分析的時間。
市場調(diào)研要把握度，不要過度偏執(zhí)于市場調(diào)研，尤其不要迷信調(diào)查問卷。
做好預(yù)見的第二步是，跳出-站在月球看地球。
跳出空間。對空間形態(tài)而言，任何一個事物都不是獨立存在的，只有站在更宏觀的尺度，如站在全國乃至全球戰(zhàn)略態(tài)勢的高度來俯瞰，才能發(fā)現(xiàn)其在大坐標(biāo)系下的戰(zhàn)略位置和獨特價值。
跳出時間。跳出發(fā)展階段，站在未來看現(xiàn)在。企業(yè)和城市想要有清晰的戰(zhàn)略判斷，就得立足未來，謀劃當(dāng)前。
跳出區(qū)域。在城市經(jīng)營領(lǐng)域，任何一個城市和地區(qū)都不是孤立地存在著的，必然處于更大尺度的區(qū)域關(guān)系中。只有把城市和地區(qū)放在更宏觀的尺度上，才能更準(zhǔn)確地審視出城市或區(qū)域自身的長板和短板，發(fā)現(xiàn)自己的核心競爭力，從而因時、因地、因人地制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略與策略。
跳出行業(yè)，跳出行業(yè)看企業(yè)。在一條沒有航標(biāo)的河流上，是沒有現(xiàn)成的行業(yè)經(jīng)驗可循的，如果企業(yè)不能跳出來審視，結(jié)果常常會走入死胡同。這里并不是要否定行業(yè)經(jīng)驗，而是說要懂行業(yè)，但不能被行業(yè)經(jīng)驗所限。
跳出自身，跳出戰(zhàn)略主體和當(dāng)事人。創(chuàng)新始于跳脫，那些深諳市場經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新之道的人大多是懂得超越的雜家，是游戲規(guī)則的制定者。這也是為什么人們常常會發(fā)現(xiàn)，但凡是那些創(chuàng)造出傳奇的人，大多是些游離于常規(guī)視野之外的邊緣人。
跳出對手，跳出競爭，重視需求。戰(zhàn)略的本質(zhì)不是走別人的路讓自己去說，而是走自己的路讓別人去說，戰(zhàn)略就是做最好的自己，按自己的牌理出牌，你打你的，我打我的。所以，對競爭對手保持適當(dāng)關(guān)注就可以了，不要過度關(guān)注。真正要重視的是需求。
跳出慣性，跳出路徑依賴，跳出成功模式，跳出思維定式。在那些已經(jīng)非常成熟的領(lǐng)域，已經(jīng)有系統(tǒng)的經(jīng)驗和規(guī)律可循的情況下，當(dāng)外部環(huán)境改變時，慣性就成為改革的阻力，讓人陷于原有的視野不能自拔。在變革大潮中，企業(yè)反應(yīng)不夠靈敏，多由于路徑依賴、成功模式、思維定式等慣性思維。只有跳出慣性，才能踏浪前行，勇立潮頭。
做好預(yù)見的第三步，洞察-發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵變化。
管理學(xué)大師彼得·德魯克有句名言：“重要的不是趨勢，而是趨勢的轉(zhuǎn)變。”趨勢的轉(zhuǎn)變才是決定一家企業(yè)及其努力的成敗關(guān)鍵，這些變化背后的“為什么”，才是戰(zhàn)略人感興趣的東西。因此，戰(zhàn)略預(yù)見需要因小見大、見微知著，需要保持高度洞察力和敏感力，尤其是對關(guān)鍵變化的洞察力。
什么是洞察？
當(dāng)船的桅桿頂剛剛露出的時候，一小部分人就能看出這是要發(fā)展成為大量的普遍的東西，并能加以掌握，就叫洞察。
桅桿就是那個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變。洞察不是靈光一現(xiàn)，而是邏輯推導(dǎo)。洞察說到底還是透過現(xiàn)象看到本質(zhì)的能力。從最初不停地追問“為什么”，進(jìn)而尋找事物間的因果關(guān)系開始，尋找洞察的整個過程都需要堅實的論點，支撐層層的邏輯遞進(jìn)，其中也包括正向與反向邏輯的配合和驗證。
德魯克本人就是在“二戰(zhàn)”后洞察到了工業(yè)革命、信息技術(shù)和知識經(jīng)濟(jì)帶給人類社會的變化轉(zhuǎn)折，一是發(fā)現(xiàn)新的生產(chǎn)力，二是預(yù)見了新的生產(chǎn)關(guān)系。他跳出了泰勒科學(xué)管理的框架，跳出了韋伯的科層制，甚至跳出了普通的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期，成功地預(yù)見了“工業(yè)人的未來”和“知識階層”的崛起。第一次指出工商企業(yè)不僅是“社會細(xì)胞”，也是“社會公民”，而管理則是“社會器官”，并以此作為終身研究對象，從而成為管理學(xué)領(lǐng)域的大師。
做好預(yù)見的第四步，對標(biāo)-建立參照系。
物質(zhì)世界的運動是絕對的，靜止是相對的。預(yù)見絕對的變化與絕對的趨勢很簡單，而預(yù)見相對的變化和相對的趨勢才能找到機會點。因此，成功預(yù)見需要尋找參照系，大勢把握離不開切片式分析。
他山之石，可以攻玉。在行業(yè)中，參照系可以是競爭企業(yè)，可以是領(lǐng)頭企業(yè)；在項目中，參照系可以是成功項目案例；在區(qū)域中，參照系可以是世界領(lǐng)先發(fā)展城市……比如上海大都市圈對標(biāo)東京都市圈進(jìn)行規(guī)劃，比如成都雙流機場對標(biāo)上海的機場進(jìn)行國際空港商務(wù)區(qū)的規(guī)劃。只有準(zhǔn)確地在橫向空間和縱向時間中找到對標(biāo)，切片式分析，才能在下一步更好地為目標(biāo)對象找魂。
二、找魂
預(yù)見的能力是準(zhǔn)確把握未來趨勢的關(guān)鍵能力，預(yù)見之后，才能打通現(xiàn)在和未來，穿越偶然和必然，連接起點和終局，找到前進(jìn)的方向。這就需要洞察本質(zhì)、直達(dá)核心地發(fā)現(xiàn)問題關(guān)鍵，并找到獨特解決方案的過程，這個過程就是“找魂”。
找魂主要回答“我是誰”“我從哪里來”“我要去哪里”，解決“唱什么調(diào)，樹什么旗，走什么路”等戰(zhàn)略最核心的問題。有了“魂”，才能以此作為戰(zhàn)略推進(jìn)的邏輯和起點，才能成為整合資源、集中力量、匯聚目標(biāo)的戰(zhàn)略“定海神針”。通過找魂為項目找方向、找平臺，給決策者換芯片、找信心。
企業(yè)如果沒有魂，只把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略，把愿景、使命、價值觀等口號當(dāng)戰(zhàn)略，或者把數(shù)據(jù)指標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略，沒有具體連貫性的戰(zhàn)略、抓手和組織準(zhǔn)備，將導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭的浪潮中失去方向，如同德魯克所說的，“像流浪漢一樣無家可歸”。
有了“魂”，才有了戰(zhàn)略推進(jìn)的邏輯和起點，才有了策略設(shè)計、要素整合、操作監(jiān)理、戰(zhàn)略落地的“定海神針”。找魂是一項系統(tǒng)工程，首先要明確我們要找的“魂”是什么，然后才能確定找魂的方法（即如何找“魂”）。在西方的語言體系中，和“找魂”比較接近的說法是“定位”。
既然要找魂，先要清楚，什么是魂？
對個人而言，“魂”是理想，是前行指路的明燈，沒有魂就沒有堅定的方向。對企業(yè)而言，“魂”是決定企業(yè)核心競爭力的努力方向，對企業(yè)管理者、商業(yè)領(lǐng)袖而言，其使命就是為企業(yè)找到這個“魂”，明確企業(yè)的使命，建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景，帶領(lǐng)團(tuán)隊一往無前。
何為好魂？如何判斷所找的“魂”是否精準(zhǔn)？
第一個標(biāo)準(zhǔn)，做到一枝獨秀。
“魂”是穿透迷霧之后的深刻洞察，是透過現(xiàn)象直達(dá)本質(zhì)的精準(zhǔn)定位，必須具備在一定時期或一定范圍內(nèi)與眾不同的屬性，實現(xiàn)“唯一性、權(quán)威性、排他性”的統(tǒng)一。唯一性是差異化競爭的結(jié)果，權(quán)威性、排他性與策略思路、資源整合對象以及科學(xué)創(chuàng)新密切相關(guān)。三者的統(tǒng)一可以保證壁壘固若金湯，也可以贏得市場的追捧。
找魂追求的是相對的差異化，而不是絕對的差異化，一味追求絕對的差異化只會進(jìn)入誤區(qū)和死角，甚至是陷阱。差異化戰(zhàn)略是邁克爾·波特最推崇的戰(zhàn)略之一，但有些人明顯誤讀了這一戰(zhàn)略?！叭藷o我有、人有我先、人先我變”是我們努力的方向，但妄想做到絕對的差異化是不可能的。如果真做到了絕對差異化，可能反而會死掉。
第二個標(biāo)準(zhǔn)，基于長板。
發(fā)掘自身核心優(yōu)勢，把長板做得更長，不要刻意追求補全短板和面面俱到。要讓長板發(fā)揮最大優(yōu)勢，形成核心競爭力。不要想討好所有的人，要敢于“攻其一點，不計其余”。一桌宴席，待客的級別與好壞，主要從主菜體現(xiàn)出來。把長板當(dāng)成一桌宴席中的主菜精心炮制，只要做好了這一主菜，則其他都屬于配菜，襯托一下場面，熱鬧熱鬧即可。
產(chǎn)品定位不用要求完美，但要擊中要害。如果只關(guān)注補短板，而能擊中用戶痛點的長板又未能形成，最終的產(chǎn)品往往是平庸的。只要你的長板能為客戶解決痛點，提供可靠的解決方案，就一定有市場。
第三個標(biāo)準(zhǔn)，“說人話”。
要站在受眾的立場提煉訴求（產(chǎn)品名稱、廣告語），避免過于學(xué)術(shù)化、文藝化、復(fù)雜化。過于學(xué)術(shù)化一般是技術(shù)出身的老板喜歡做的事，把學(xué)術(shù)化的技術(shù)用語用于宣傳，但是消費者不是專家，消費者并不能理解；文藝化一般是廣告公司容易犯的錯誤，有些廣告公司的文案過于文藝，追求“高、大、上”調(diào)性的創(chuàng)意，自我陶醉，而受眾也未必能夠理解；復(fù)雜化也常見，很多東西本來是很樸實的，但過于復(fù)雜化之后受眾反而不理解了。
好的“魂”一定是“人話”，沒有過高的解釋成本和市場教育成本，是和群眾打成一片，和受眾群體約定俗成的語言體系相契合。如果語言體系不對，不“說人話”，本來很有價值的東西，但受眾收到了也不能理解等于沒有收到，也就變得毫無用處了。“好魂”要讓受眾一聽就明白，通俗易懂，甚至可以是簡單明了的口語白話。
第四個標(biāo)準(zhǔn)，四度協(xié)調(diào)，系統(tǒng)聯(lián)動。
從高度、廣度、深度、關(guān)聯(lián)度這四個角度全面把握項目。
何謂高度？
簡單地說，高度就是要高瞻遠(yuǎn)矚。做戰(zhàn)略策劃，一定要搶占制高點，把控前瞻性?！暗菛|山而小魯，登泰山而小天下”。如果沒有高度，就不可能有戰(zhàn)略眼光，沒有戰(zhàn)略眼光何談戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略策劃？何談把握大勢、洞悉潮流？正所謂只有“登高壯觀天地間”的胸襟和氣魄，才能看清“大江茫茫去不還”的景象。
何謂廣度？
有了高度以后，需要更廣闊的覆蓋半徑，覆蓋半徑越大，意味著有越廣闊的市場。中國和美國相比，最現(xiàn)實的優(yōu)勢就在于巨大的統(tǒng)一市場以及廣闊的經(jīng)濟(jì)腹地，以及潛力巨大的消費市場。
像美團(tuán)、滴滴這種結(jié)合線上線下的公司，就是依托廣度而存在的，但對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，規(guī)模效應(yīng)不只意味著用戶多，還意味著海量的數(shù)據(jù)，用戶行為產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)反饋成了公司創(chuàng)新流程中非常重要的一部分，在中國哪怕只有萬分之一的用戶滲透率，也可以形成14萬人的市場。
何謂深度？
深度指的是思想深度，表現(xiàn)為超強的預(yù)見性和洞察能力。深度的洞見是戰(zhàn)略認(rèn)知的起源，大風(fēng)起于青蘋之末，星星之火可以燎原。如何找到星星之火，如何通過青蘋輕輕飛揚之勢就能判斷大風(fēng)將至，這是一門學(xué)問，更是功力?？简灥牟粌H僅是眼光，更是看問題的角度和深度。
從某種意義上講，“找魂”首先是發(fā)現(xiàn)，但只有當(dāng)在更大層面上深刻發(fā)現(xiàn)的時候，你才會發(fā)現(xiàn)美和價值。這一方面需要的是判斷力和洞察力，這種判斷和洞察往往來自直覺，甚至是一種天賦。
另一方面，則需要靠通過長期實踐得來的知識儲備和經(jīng)驗總結(jié)，讓你在事情發(fā)生的時候能更大概率地判斷出事物發(fā)展的軌跡，從而更好地應(yīng)對。真正厲害的戰(zhàn)略家，往往是這兩方面的結(jié)合，既有天賦直覺的因素，更有不斷總結(jié)的經(jīng)驗和不斷增加的閱歷，特別是具備從實際出發(fā)，接地氣地調(diào)查研究和總結(jié)經(jīng)驗的能力，通過不斷探索和實踐，從而抵達(dá)思考的縱深。
何為關(guān)聯(lián)度？
關(guān)聯(lián)不是一個空泛的概念，而是一個縱橫貫通、渾然相融的知識體系、思維體系和運作體系。由于行業(yè)分工，中國的規(guī)劃師往往只懂空間不懂經(jīng)濟(jì)；專家往往熟悉理論而疏于操作；營銷人士往往注重概念與傳播，而對背后深層次的機制了解較少。
好的“魂”需要把經(jīng)濟(jì)、文化、生態(tài)、環(huán)保、社會、歷史、民風(fēng)、民俗這些打通，把經(jīng)濟(jì)形態(tài)、空間結(jié)構(gòu)以及市場營銷等深層次商業(yè)模式打通，對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合權(quán)衡考慮，最終轉(zhuǎn)化成一種社會形態(tài)、生活方式，提供給社會。
知道了什么是魂，接下來需要搞清楚，如何“找魂”？
“找魂”的過程，一半是科學(xué)，一半是藝術(shù)；一半是理性的邏輯推演，一半是感性的創(chuàng)意。
“找魂”需要把握幾個內(nèi)容：一是認(rèn)清本質(zhì)，也就是找出真問題；二是認(rèn)清主次，也就是找出主要矛盾和次要矛盾，找到大道理；三是認(rèn)清階段，也就是明確事物發(fā)展的時序，把握戰(zhàn)略的節(jié)奏感；四是認(rèn)清關(guān)系，也就是把握事物動態(tài)轉(zhuǎn)換中的關(guān)聯(lián)性。
找魂的四種方法：
第一，大勢把握，也叫“順瓜摸藤”。這里的“瓜”就是“魂”，當(dāng)問題顯而易見的時候，憑經(jīng)驗、憑常識可以很快地找到解決問題的途徑，也就是順藤摸瓜，但如果問題錯綜復(fù)雜，不知從何下手時，就不妨順瓜摸藤，采用逆向思維，大膽假設(shè)，小心求證，從你所要得出的結(jié)果出發(fā)，然后順著結(jié)果去搜尋路徑和線索。如此不僅可以提高解決問題的效率，少走彎路，而且還能很快找到近乎正確的解決方案。
在面對各式各樣的難題時，我們常常反其道而行之，為了在短時間內(nèi)解決問題，常常是先到達(dá)具體事物的本質(zhì)，然后用形象的語言表述出來，找到“魂”這個“瓜”以后，再圍繞這個“瓜”來摸藤，去尋找相關(guān)條件和要素的支撐。
第二，抓大放小?！罢一辍币舜植灰思?xì)，尋找近似目標(biāo)，方向大致正確就行，之后再通過科學(xué)方法和實踐去驗證、逼近和修正它。戰(zhàn)略是一個隨著環(huán)境變化的系列的、持續(xù)的、靈活變通的、動態(tài)管理的迭代過程。一步到位提出戰(zhàn)略方向，然后根據(jù)戰(zhàn)略制訂計劃、步步落實，管五年甚至十年，這種戰(zhàn)略在工業(yè)時代早期的時候還相對可行。然而現(xiàn)在的時代不確定性越來越大，隨著技術(shù)創(chuàng)新的不斷突破，全球政治格局發(fā)生劇變，經(jīng)濟(jì)范式轉(zhuǎn)型，“黑天鵝事件”“灰犀牛事件”頻發(fā)，僵化的戰(zhàn)略思維肯定是行不通的。
第三，理念創(chuàng)新。創(chuàng)新是戰(zhàn)略的靈魂。在這個資源過剩的時代，創(chuàng)新是最稀缺的資源。凡是可以克隆的東西，價值都是有限的。明天的競爭將主要是戰(zhàn)略創(chuàng)新的比拼，這是“找魂”的必然要求。“找魂”可以是產(chǎn)品創(chuàng)新（服務(wù)或流程創(chuàng)新），也可以是組織創(chuàng)新（團(tuán)隊、機制、商業(yè)模式創(chuàng)新），但最具“找魂”意義和最有價值的是戰(zhàn)略創(chuàng)新。
戰(zhàn)略創(chuàng)新需要拿出大創(chuàng)意、大思路、大抓手，或者是開創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)、新行業(yè)，搶占行業(yè)第一或重新定義行業(yè)與產(chǎn)品。因此，“找魂”除了科學(xué)地認(rèn)知之外，還需要具備打破或者顛覆原有模式的勇氣和擔(dān)當(dāng)，創(chuàng)造市場，搶占制高點，掌握話語權(quán)，做到適度超前、合理跨界、放大比較優(yōu)勢，才能真正從“戰(zhàn)術(shù)上的微創(chuàng)新”走向“戰(zhàn)略上的大創(chuàng)新”。
第四，迅速抓取。在戰(zhàn)略過程中，一切都是那么迅速與突然，有時都來不及慢慢思考，建立模型再仔細(xì)驗證。這就需要戰(zhàn)略家的大腦具有超級的打通能力、及時精準(zhǔn)的契合能力以及迅速抓取的能力。
“找魂”或是在望盡天涯路之后，內(nèi)心澄明豁然開朗，于電光火石之間，轉(zhuǎn)瞬即逝的那一閃念；抑或是在戰(zhàn)略機遇的市場窗口期很短、切入的時機極其短暫之時提出核心產(chǎn)品與核心創(chuàng)意，這就需要提前搶先占位，不然替代者、競爭者甚至威脅者都會突然來襲……能否把握最佳的戰(zhàn)略機遇期以及避開致命的威脅都需要高超的戰(zhàn)略洞見，都需要迅速及時與恰到好處的把握。
預(yù)見、找魂之后需要聚焦。
三、聚焦
戰(zhàn)略，有“略”，才有戰(zhàn)略集中度和競爭力。“傷其十指，不如斷其一指”，戰(zhàn)略往往就是在可做、能做、該做和堅決不做這幾個選項中不斷選擇，做到“好鋼用在刀刃上”。
聚焦，就是集中優(yōu)勢兵力，飽和攻擊。這猶如部隊攻城，選擇薄弱環(huán)節(jié)，尖刀隊在城墻上先撕開一個口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，再千軍萬馬壓過去，不斷掃除前進(jìn)中的障礙，最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成大道，攻城拔寨，實現(xiàn)關(guān)鍵性突破，繼而取得全面勝利。
尺有所短，寸有所長，我們手里的資源總是有限的。我們找到核心優(yōu)勢后，如何辨別做什么和不做什么呢？符合戰(zhàn)略方向的就做，不符合方向的即便機會再誘人也不做，不在非戰(zhàn)略機會點浪費戰(zhàn)略力量，精準(zhǔn)取舍，拒絕誘惑，拒風(fēng)險于門外。
在不同的戰(zhàn)略中，聚焦的關(guān)鍵點也有所不同，可以是某因素的投入達(dá)到引起質(zhì)變的閾值，可以是某重要關(guān)系環(huán)節(jié)的聯(lián)動達(dá)到連鎖效應(yīng)，可以是某重要平臺、市場細(xì)分領(lǐng)域通過精準(zhǔn)投入達(dá)到“舉一反三”的效果，還可以是某一超級產(chǎn)品、超級商業(yè)模式等。
好的戰(zhàn)略需要聚焦關(guān)鍵。
第一，聚焦關(guān)鍵行業(yè)。
行業(yè)聚焦對不同規(guī)模、不同特征的企業(yè)來說方式也有不同。對規(guī)模型綜合企業(yè)來說，它們一般涉及的行業(yè)較多，但也需要基本聚焦在某幾大行業(yè)。而對中小型企業(yè)來說，主要聚焦在關(guān)鍵行業(yè)上，而不宜跨行業(yè)或多行業(yè)發(fā)展。
國內(nèi)外的隱形冠軍企業(yè)多因聚焦在某一個細(xì)分行業(yè)，擁有核心競爭力和明確的戰(zhàn)略，其產(chǎn)品、服務(wù)在短時期內(nèi)難以被超越和模仿，在細(xì)分行業(yè)內(nèi)成為行業(yè)龍頭，在細(xì)分市場中占據(jù)領(lǐng)先地位。
第二，聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)。
關(guān)鍵業(yè)務(wù)是企業(yè)創(chuàng)造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關(guān)系并獲取收入的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)聚焦適用于每一個企業(yè)及企業(yè)發(fā)展的各個不同階段。在特定的戰(zhàn)略節(jié)點聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)、有所為有所不為才能強干弱枝、聚焦主航道。一般來說，企業(yè)內(nèi)部不能存在相互矛盾的業(yè)務(wù)目標(biāo)，這樣才能減少內(nèi)耗，集中能量，從而更容易形成業(yè)務(wù)規(guī)模和技術(shù)壁壘，在市場中處于領(lǐng)先或者主導(dǎo)地位。
聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)，華為可說是個中高手。華為內(nèi)部有一個專有名字“主航道”，華為的業(yè)務(wù)聚焦就是聚焦主航道。華為在全球5G技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，靠的就是聚焦、再聚焦。
第三，聚焦關(guān)鍵產(chǎn)品。
在信息大爆炸時代，產(chǎn)品聚焦能在消費者心里形成更清晰的記憶點，這能極大地降低消費者的決策成本，提升獲客率。產(chǎn)品不聚焦的表現(xiàn)主要有產(chǎn)品過多過雜、為做大而做大、盲目鋪攤子、拳頭產(chǎn)品不突出等，企業(yè)很難形成競爭優(yōu)勢。聚焦關(guān)鍵產(chǎn)品對于To B或者To C的企業(yè)都適用，既包括實體的爆款產(chǎn)品，也包括關(guān)鍵服務(wù)等。
因為爆款產(chǎn)品而崛起的典型案例，就是字節(jié)跳動。字節(jié)跳動的創(chuàng)始人張一鳴本人，信奉“大力出奇跡”的方法論，看準(zhǔn)風(fēng)口，全力以赴，投入所有的精力和資源來做，在這種觀念的渲染下，不管是“今日頭條”，還是“抖音”，抑或“西瓜視頻”等一切字節(jié)系產(chǎn)品的出生，都明顯帶有張一鳴聚焦關(guān)鍵的戰(zhàn)略風(fēng)格。
怎么篩選關(guān)鍵產(chǎn)品？張一鳴的方法很簡單，創(chuàng)造“今日頭條”前，張一鳴曾開發(fā)出十幾款包括內(nèi)涵段子、搞笑囧圖、好看圖片、今晚必看視頻等社區(qū)內(nèi)容App。并將這些App盡數(shù)投放到市場上去，目的是看看哪個能成功，如果沒成功，也無所謂；如果成功了，就圍繞該產(chǎn)品繼續(xù)做下去。
最終“內(nèi)涵段子”脫穎而出，張一鳴去其糟粕，取其精華，最終從中提煉出“今日頭條”。
第四，聚焦關(guān)鍵區(qū)域。
焦點就是撬動戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動點。有些人沒有焦點意識，有些人找不到焦點，有些人找到了焦點，但是沒有進(jìn)行壓倒性的投入，這也相當(dāng)于沒有焦點。
從城市發(fā)展戰(zhàn)略上來看，聚焦關(guān)鍵區(qū)域重點在于是聚焦城市經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重點區(qū)域，如上海的“聚焦張江”戰(zhàn)略，以此作為上海科技進(jìn)步和科技創(chuàng)新的試驗田。上海市政府按照布局、產(chǎn)業(yè)及項目、政策三個集中的原則，促進(jìn)張江首先在運行體制、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、總量規(guī)模上形成氣候，帶動全市技術(shù)創(chuàng)新和高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如今，聚焦張江有了新內(nèi)涵，在上海打造全球科創(chuàng)中心戰(zhàn)略中，張江成為科創(chuàng)中心打造的超級著力點。
從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，聚焦區(qū)域主要體現(xiàn)在聚焦市場區(qū)域，企業(yè)針對優(yōu)勢區(qū)域，集中精力占領(lǐng)市場。比如周黑鴨，在市場布局上便首先聚焦武漢地區(qū)大量布局，其次聚焦在一二線城市的機場、高鐵、地鐵等交通樞紐區(qū)域集中布局，獲取關(guān)鍵樞紐區(qū)域的焦點價值。
第五，聚焦關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
除了行業(yè)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、區(qū)域之外，一段時間內(nèi)對不同環(huán)節(jié)的側(cè)重也是聚焦策略的重要部分。在企業(yè)運營中，包括研發(fā)投入、組織變革、市場營銷、品牌塑造等不同環(huán)節(jié)。
預(yù)見、找魂、聚焦之后是協(xié)同，讓戰(zhàn)略最終落地。
四、協(xié)同
戰(zhàn)略作為一整套計劃，具有內(nèi)在連貫性，從預(yù)見，到找魂，到聚焦，只有集成了目標(biāo)、選擇和行動方案，通過各運作環(huán)節(jié)之間的協(xié)同，才能使上上下下的人一致地付諸行動。
一個好的戰(zhàn)略需要“上接天，下接地，中間市場能通氣”。說的就是戰(zhàn)略協(xié)同。所謂協(xié)同，就是按照一定的規(guī)則，使分散的戰(zhàn)術(shù)、要素等在整體戰(zhàn)略的協(xié)同下形成有機組合的“連貫活動”，使要素之間產(chǎn)生你中有我、我中有你、有機契合、重新組合的化學(xué)反應(yīng)，獲得“1+1＞2”的整體效果，甚至產(chǎn)生裂變式的效益。
要協(xié)同處理戰(zhàn)略制定與實施執(zhí)行的不一致性，形成統(tǒng)一方向、系統(tǒng)力量和一致行動，需要達(dá)到以下幾個方面的協(xié)同。
第一，組織協(xié)同。
在戰(zhàn)略執(zhí)行中，操作主體之間的協(xié)同是最重要的。組織協(xié)同的對象除了流程，可以是企業(yè)中的各部門、企業(yè)總部與區(qū)域分部；可以是決策層、管理層、執(zhí)行層等不同的層級；也可以泛化到中央與地方、城市群與城市、板塊與項目……
組織內(nèi)部流程的協(xié)同。在組織內(nèi)部流程協(xié)同上最經(jīng)典的模式是IBM首先實踐的IPD模式（集成產(chǎn)品開發(fā)）。IPD的重要特征之一就是跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同，形成組織內(nèi)部流程的高效統(tǒng)一，從而縮短研發(fā)周期，降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。華為正是通過向IBM學(xué)習(xí)，并請IBM為其做了關(guān)于IPD模式的專業(yè)咨詢，將串聯(lián)工作流程提升為并聯(lián)工作流程，通過“僵化—固化—優(yōu)化”三階段的磨合，最終打破部門利益壁壘和技術(shù)局限，建立動作、業(yè)務(wù)與流程的高效統(tǒng)一。
總部與分部的協(xié)同。在企業(yè)總體戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，公司總部與區(qū)域公司的協(xié)同是處于快速發(fā)展中的企業(yè)必須重視的板塊。如何建立良好的協(xié)同機制呢？美國汽車發(fā)展史上最為經(jīng)典的轉(zhuǎn)換，就是通用汽車開創(chuàng)的內(nèi)部協(xié)同機制創(chuàng)新。通用汽車成功創(chuàng)新了總部與區(qū)域公司的協(xié)同機制：即采用與福特主義不同的分權(quán)制，通過“M-型結(jié)構(gòu)”很好地將總部決策層和分部經(jīng)營層協(xié)同起來，總部管總（戰(zhàn)略、決策和財務(wù)等），分部管戰(zhàn)（產(chǎn)品、市場和生產(chǎn)等），發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營執(zhí)行雙方的優(yōu)勢，同時成功地規(guī)避了各自的局限。
第二，生態(tài)協(xié)同。
“物競天擇，適者生存”，成功的戰(zhàn)略需要內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)。除了內(nèi)部協(xié)同一致之外，也需要借勢、借力于外部力量，營造良好的外部生態(tài)環(huán)境。真正有大智慧的商人，都講雙贏，甚至是多贏。只有充分考慮到對方，讓對方賺了錢，你自己才能有錢賺。如果只顧自己賺錢，而總讓別人虧本，這個生意是做不成的。
“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，市場經(jīng)濟(jì)通過每個人自利的沖動，建立起“人人為我，我為人人”的社會分工協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。戰(zhàn)略的實施同樣需要提前的分工與協(xié)作設(shè)計，打造基于頂層設(shè)計的產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同，連接起各種交互關(guān)系：交易、配套、催化、促進(jìn)，甚至是搭車等行為，從簡單的“供需匹配模式”到“平臺交互機制”，從封閉、線性的供需鏈到和共生互生、相互賦能的生態(tài)圈。
一個良好的生態(tài)協(xié)同中，最重要的就是開放，時刻與競爭對手、目標(biāo)對象、相關(guān)角色相連接，建立起良好的外部信息協(xié)同機制。
第三，政商協(xié)同。
政商協(xié)同就是要政府、企業(yè)還有老百姓（民眾）三方都滿意。企業(yè)從事運營活動，需要兼顧三者的利益。
一是政府滿意，政府往往站在整個城市的全局利益和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的立場上，發(fā)揮主導(dǎo)作用。所以我們的戰(zhàn)略要符合政府的發(fā)展方向，才能借力借勢。二是我們同時避免政府的政績導(dǎo)向，脫離市場的主觀意志，還必須把老板的積極性調(diào)動起來，老板一旦在其中找到機會點和利潤點，就不待揚鞭自奮蹄，迅速地開發(fā)、創(chuàng)造和啟動市場。不僅是自己的企業(yè)要成功，而且上下產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)聯(lián)者也都有錢賺。有錢賺，大家才能與你形成合力，人家才會跟著你走，你才能夠把雪球越滾越大。三是“老百姓一定要滿意”，消費者發(fā)自內(nèi)心地參與這個過程，能“喚起工農(nóng)千百萬”，因為民眾是最終的消費者。他們會用鈔票來投票，發(fā)揮監(jiān)督作用。絕對不能損害老百姓的利益，群眾如果不滿意，不管你多成功，最后還是會垮掉。
第四，資源協(xié)同。
通過協(xié)同，還可以整合相關(guān)要素，同時改變要素間的相應(yīng)關(guān)系，使之從孤立到關(guān)聯(lián)，從無序到有序，從離散到系統(tǒng)，從而使各部分與各環(huán)節(jié)之間建立起整體性的聯(lián)系，產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng)。
資源要素的協(xié)同是戰(zhàn)略實施的基本動作。巧婦難為無米之炊，戰(zhàn)略也一樣，要素不齊，創(chuàng)新理念和創(chuàng)新戰(zhàn)略無法找到必要的資源，無法有效推進(jìn)和實施。協(xié)同首先是各種要素的集成，匹配好優(yōu)勢資源的集中與互補，協(xié)同配置的要素包括經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會的、文化的等各種顯形或隱形的資源。
在高度專業(yè)化的今天，資源要素協(xié)同下的網(wǎng)絡(luò)價值成為企業(yè)的重要競爭力。蘋果的全球供應(yīng)鏈體系就是一個超級價值網(wǎng)絡(luò)，是全球資源要素協(xié)同的最鮮活代表。其研發(fā)創(chuàng)新總部在美國，而供應(yīng)商和制造基地卻遍布世界各地，在全球擁有200多個供應(yīng)商，800多個工廠，形成了全球化的制造系統(tǒng)和價值網(wǎng)絡(luò)。蘋果通過控制研發(fā)制造和營銷系統(tǒng)，帶動了這個龐大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，表面上是蘋果攫取全球分工價值，而背后深層次的是其戰(zhàn)略協(xié)同起全球優(yōu)勢資源綜合能力的集中體現(xiàn)。
戰(zhàn)略不是一顆珍珠，而是一整串珍珠項鏈。戰(zhàn)略方法論也不是單個的點子，而是一整幅航海圖，既包括戰(zhàn)略分析的思維法則，也包括戰(zhàn)略的行動指導(dǎo)方針。
“制定戰(zhàn)略的四步法”提供了制定戰(zhàn)略連貫動作的具體指導(dǎo)方針。制定戰(zhàn)略的路徑源于預(yù)見，核心在找魂，關(guān)鍵在聚焦，而最終的成功則在于協(xié)同。
