前段時(shí)間，我服務(wù)的一家企業(yè)更換了人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人，原來(lái)的負(fù)責(zé)人退休了。和以往一樣，這位負(fù)責(zé)人也是從生產(chǎn)部門(mén)調(diào)過(guò)來(lái)的，她以前是公司某生產(chǎn)部門(mén)副職，有很豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)背景。

她到任后，自然就成了我在企業(yè)開(kāi)展工作的主要對(duì)接人，我注意到一個(gè)現(xiàn)象，他做事非常認(rèn)真，也特別好學(xué)，我們每次做方案匯報(bào)，不論是匯報(bào)前，還是匯報(bào)中，以及匯報(bào)下來(lái)后，他都會(huì)問(wèn)很多問(wèn)題，有時(shí)候他的下屬會(huì)幫我們向他解釋，估計(jì)這段時(shí)間他也沒(méi)少去“麻煩”他的下屬。

有一次，他向我“吐槽”，沒(méi)想到人力資源部門(mén)這么多工作，比以前他在生產(chǎn)部門(mén)還要忙，以前在生產(chǎn)部門(mén)很多時(shí)候還能夠準(zhǔn)時(shí)下班，加班也不是特別多，自從到了人力資源部，加班就成了一種常態(tài)，基本上就沒(méi)有早過(guò)晚上9點(diǎn)離開(kāi)辦公室的，永遠(yuǎn)都有做不完的工作和救不完的火，關(guān)鍵是很多東西她還不懂，都在學(xué)習(xí)過(guò)程中……

這讓想起一個(gè)問(wèn)題，就是為什么很多企業(yè)管理部門(mén)要用技術(shù)背景的員工？據(jù)我的觀察，這家企業(yè)有一個(gè)很明顯的特點(diǎn)就是所有管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人都有很深厚的技術(shù)背景，有些副職無(wú)論專業(yè)能力（職能管理，如行政管理、人力資源管理、黨建管理等）多強(qiáng)，都走不到部門(mén)正職的位置，只能永遠(yuǎn)屈居“老二”，同樣的，他們的高層管理者，除財(cái)務(wù)人員（由上級(jí)股東安排）外，其他人員也一概是技術(shù)出身，每個(gè)人身上都有很深的技術(shù)烙印。

實(shí)際上，我進(jìn)一步觀察，發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)都有這樣的特點(diǎn)，我在和這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者交流時(shí)，問(wèn)他們?yōu)槭裁醋鲞@樣的安排？他們的回答是，我們這個(gè)行業(yè)有比較強(qiáng)的技術(shù)背景，承擔(dān)管理工作的部門(mén)負(fù)責(zé)人，如果不懂技術(shù)，是很難贏得我們生產(chǎn)、技術(shù)人員的信任的，工作很難開(kāi)展不說(shuō)，實(shí)際上還很容易被生產(chǎn)人員忽悠和蒙蔽。

聽(tīng)上去很有道理，而實(shí)際上我發(fā)現(xiàn)大部分按類似理念安排關(guān)鍵管理者的企業(yè)，其管理經(jīng)常都是一團(tuán)糟糕，過(guò)去之所以覺(jué)得管理還行，是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在水漲船高的大環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)取得良好增長(zhǎng)，而掩蓋了管理的粗放。而管理粗放很大原因在于這些在崗位上的人員大多數(shù)并不系統(tǒng)、科學(xué)及有效的掌握管理理論，更談不上踐行管理理念，很多人處于我在之前的文章里提到的“隨意管理”狀態(tài)之下開(kāi)展工作。

大多數(shù)人都傾向于做自己熟悉的事，也傾向于按自己熟悉的方式做事，我們將這一現(xiàn)象稱之為路徑依賴，舉個(gè)例子，如果企業(yè)內(nèi)部有個(gè)崗位的職能是將物體由A點(diǎn)移動(dòng)到B點(diǎn)，就能獲得可觀的回報(bào)，那么這個(gè)崗位上的人就會(huì)樂(lè)此不疲，一是他們不會(huì)想著去做其他的事，因?yàn)檫@個(gè)事最容易，二是他們會(huì)將這一崗位的工作作包裝起來(lái)使之看上去很難，讓別人“望而卻步”。

同樣的，一個(gè)技術(shù)背景的人員到了管理崗位上，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)管理工作復(fù)雜、瑣碎、不確定等特點(diǎn)后，他很可能就會(huì)把自己的大部分精力投入到與技術(shù)人員的無(wú)效的交流和溝通中，甚至于某種意義上他會(huì)回避新崗位上的一些管理工作。這也是我經(jīng)常講的，企業(yè)改革最難的不是資金、技術(shù)等，企業(yè)變革最大的阻礙來(lái)自于人，尤其是老員工、骨干員工的不理解、不支持，慣性思維和路徑依賴。

同樣的，當(dāng)技術(shù)背景的管理者需要花非常大的精力才能處理職能管理上的某一個(gè)細(xì)節(jié)問(wèn)題時(shí)，他獲得的成就感往往不如搞定一個(gè)技術(shù)問(wèn)題來(lái)得快、來(lái)得多、來(lái)得久，換言之，就是在管理崗位上要費(fèi)很大的勁，才能做出60分，而在自己有良好技術(shù)背景的領(lǐng)域，可能隨手就能搞定一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，進(jìn)而獲得更大的成就感。

持這樣觀點(diǎn)的企業(yè)擔(dān)心不懂技術(shù)的管理人員會(huì)被技術(shù)人員輕視和忽悠，怕他們因此無(wú)法有效推動(dòng)工作（當(dāng)然，還有一個(gè)原因是，給技術(shù)人員一個(gè)晉升的空間，這不在本文探討之列），實(shí)際上，在我看來(lái)，他們能夠推動(dòng)工作，最關(guān)鍵的是他們?cè)谛聧徫簧系膶I(yè)度以及依靠這一專業(yè)能力取得的可視化的成果，實(shí)際上這也是他們最終能夠獲得公司全體人員尊重的最關(guān)鍵原因。一個(gè)技術(shù)能力無(wú)論如何強(qiáng)的管理人員，當(dāng)他在管理崗位時(shí)，通常不會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)能力比公司其他技術(shù)人員強(qiáng)而獲得最大范圍的尊重。就好像一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)因?yàn)楦璩煤枚鴤涫軔?ài)戴，那似乎有點(diǎn)“不務(wù)正業(yè)”了。

曾經(jīng)帶領(lǐng)IBM成功轉(zhuǎn)型的郭士納剛剛到IBM時(shí)，他和他的團(tuán)隊(duì)內(nèi)開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，他們走訪了IBM很多部門(mén)和分子公司，當(dāng)時(shí)有IBM的資深工程師站出來(lái)問(wèn)他是否知道CPU和巧克力的區(qū)別，郭士納很自信的回應(yīng)：我不知道，但是我懂管理……事實(shí)也證明，他確實(shí)帶領(lǐng)著IBM從泥淖中走了出來(lái)，并且推動(dòng)了IBM的成功轉(zhuǎn)型。

郭士納退休后寫(xiě)了一本書(shū)——《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，系統(tǒng)地回憶了他帶領(lǐng)IBM成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)過(guò)，他上任伊始，先了解公司具體的問(wèn)題，和不同層面的人交流、溝通，之后為IBM描繪了一個(gè)清晰的愿景（用我們現(xiàn)在很多人的話就是畫(huà)了一張餅），同時(shí)，他從公司戰(zhàn)略、文化、組織及激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行全面改革，最終帶領(lǐng)IBM從一個(gè)硬件供應(yīng)商成功轉(zhuǎn)型為綜合解決方案服務(wù)商，避免了當(dāng)年IBM破產(chǎn)的命運(yùn)，事實(shí)上，在這過(guò)程中，郭士納似乎從來(lái)沒(méi)想過(guò)要懂如何寫(xiě)代碼，如何設(shè)計(jì)硬件等，正如他自己所言——他懂管理。

同樣地，管理咨詢的從業(yè)人員多數(shù)非技術(shù)背景出身，以我目前所在的公司的咨詢?nèi)藛T為例，我們之中有學(xué)企業(yè)管理的、有學(xué)數(shù)學(xué)的、有學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)的、有學(xué)金融學(xué)的、還有學(xué)項(xiàng)目管理的、更有學(xué)中醫(yī)學(xué)的等，我們協(xié)助不同的客戶解決管理上的難題，幫助他們開(kāi)展體制改革、戰(zhàn)略規(guī)劃、文化重塑、品牌建設(shè)、組織變革、激勵(lì)機(jī)制改革等，我們并不懂客戶的具體技術(shù)。一個(gè)共同點(diǎn)是我們這群人對(duì)管理都有不同程度的敏感性，同時(shí)，得益于公司平臺(tái)，我們對(duì)我們服務(wù)的主要客戶都有良好的理解基礎(chǔ)，所以，大部分咨詢?nèi)藛T能在管理上給予客戶有效的幫助！

很多“管本位”文化濃厚的企業(yè)遵循“技而優(yōu)則仕”的管理理念，就是技術(shù)優(yōu)秀的員工常常到一定年齡后會(huì)獲得更多成為管理者的機(jī)會(huì)，這樣的一來(lái)，正如管理大師大前研一所言，企業(yè)可能因此獲得了一個(gè)平庸的管理者，卻失去了一位優(yōu)秀的技術(shù)專家，解決這一問(wèn)題的方法之一是為技術(shù)人員設(shè)計(jì)更縱深的發(fā)展空間，使之在技術(shù)線條能夠走得更遠(yuǎn)，類似現(xiàn)在很多企業(yè)設(shè)置的“首席專家”這樣的崗位（值得一說(shuō)的是，“首席專家”不是只有一個(gè)，可以有很多人）。

當(dāng)然，如果企業(yè)依然還是信奉“技而優(yōu)則仕”的理念，那一定要加強(qiáng)對(duì)技術(shù)出身的管理者更多管理方面的培養(yǎng)和引導(dǎo)，不能靠他們自己獨(dú)自摸索，更不能賭他們的“野蠻成長(zhǎng)”，管理大師德魯克說(shuō)過(guò)一句話——管理既是一門(mén)藝術(shù)，也是一門(mén)科學(xué)。我們更要相信管理科學(xué)的一面，為技術(shù)背景的管理者提供更多的了解、學(xué)習(xí)管理的渠道和機(jī)會(huì)（原創(chuàng)作品、版權(quán)所有，歡迎關(guān)注）。

作者簡(jiǎn)介：王榮增：管理咨詢師、國(guó)際注冊(cè)管理咨師（CMC)、管理培訓(xùn)師、商業(yè)作者。專注企業(yè)文化、人力資源咨詢及培訓(xùn)，著有《精進(jìn)管理：如何成為卓有成效的管理者》。