很多企業(yè)把OKR當(dāng)作績效管理替代品，殊不知，OKR從來沒有把自己定義為績效管理工具，而是地地道道的目標(biāo)管理工具，OKR中的O（objective）已經(jīng)旗幟鮮明地表明了自己的目標(biāo)管理身份。

那么為什么還是有很多企業(yè)會把OKR當(dāng)作績效管理在用呢？

除了形式上OKR與KPI有很多相似之處外，更多的是因為很多企業(yè)原有的績效管理并沒有做好，存在種種問題。

在索尼、百度接連討伐KPI之后，績效管理一時之間成了眾矢之的，很多企業(yè)把自身做不好績效管理的原因，歸罪于KPI/BSC工具本身。正是因為有了這種成見在，OKR一面世，很多企業(yè)紛紛拋棄KPI，轉(zhuǎn)向OKR。

殊不知，工具本無罪，管理水平不行，用什么工具都是白搭。OKR的本質(zhì)是目標(biāo)管理，它真正要替代的反而是一直都被忽視的“計劃管理”。不少企業(yè)沒有計劃管理，或者將計劃管理與績效管理等混為一談。即使建立了計劃管理，也沒有認(rèn)真地推行，比如計劃管理基本沒有列目標(biāo)，只有具體的任務(wù)；重制訂，輕執(zhí)行，沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖潞罂己嗽u估程序；各部門之間的計劃缺少協(xié)同，經(jīng)常沖突等。

如何制定OKR中的目標(biāo)（O）？

不少管理者能夠憑感覺很快提煉出一些O，再用SMART原則規(guī)范一下，就是像模像樣的O了。

制定O看上去很容易，如果不去深入思考，大多數(shù)企業(yè)都會到此為止。然而，如果詢問他們“你是依據(jù)什么提煉O的？”，他們中至少有一半不大能說清楚；如果再追問“為什么是這個O？你如何判定它是最合適的O？”，很多管理者就說不上來了。

對于這個問題，很多OKR書籍、培訓(xùn)課程卻語焉不詳，培訓(xùn)師們也是寄望于管理者們有著遠(yuǎn)見卓識，能夠提出和選定正確的O。

然而事實是，50%以上的管理者，對于要制訂什么O，怎樣才算是正確的O，是不清楚的，他們還希望培訓(xùn)師/顧問能夠幫助他們來把關(guān)呢！大家都缺少能力來評判，最后只好通過形式規(guī)范性來評價，“嗯，你這個O符合SMART原則，有挑戰(zhàn)性，是合格的”。

事實上，一個真正的好O，符合SMART原則只是基本條件。我們來看幾個例子：

某創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)金流非常緊張，因此制訂了一個O：“9月1日前實現(xiàn)3億的融資到賬”，但問題的背后是，公司攤子鋪得太大，正在快速失血，市場融資形勢也非常緊張，這時止血、提升現(xiàn)有盈利能力可能比融資更加可行。因此這個融資的O不是一個好O，它沒有找準(zhǔn)當(dāng)前的關(guān)鍵點(diǎn)，用錯了力。

另一家創(chuàng)業(yè)公司長期虧損，但仍然制訂了一個大手花錢的O：“構(gòu)建當(dāng)日達(dá)的物流體系，給客戶極速的購物體驗”，原因是物流速度是提高客戶體驗的關(guān)鍵要素，它能構(gòu)建長期競爭優(yōu)勢。那么這個O就是合適的，它能保證公司長期戰(zhàn)略成功。

某飯店制訂了兩個O：超級好吃，超級干凈，比較鮮明地指向了飯店成功的關(guān)鍵因素，因而它們是比較好的O。

上面的O，規(guī)范性都沒什么問題，然而有好有壞，我們可以發(fā)現(xiàn)好的O有如下特征：

1. 導(dǎo)向成功：O要能指引我們向著長期使命愿景和最終的成功前進(jìn)，是“正確的事”；

2. 優(yōu)先級高：所有能列入OKR中的O，優(yōu)先級都是很高的，既重要又緊迫；

3. 是驅(qū)動性因素：O應(yīng)當(dāng)是保證成功的驅(qū)動性因素，所有的O能夠形成一組“充分條件”，保證“成功”。

歸結(jié)為一句話：它是導(dǎo)向成功的關(guān)鍵驅(qū)動性因素嗎？檢驗O，只需要這一條就夠了。

根據(jù)這個原則，我們在制訂O時，首先要思考的是“如何成功”這一終極命題。

公司層面要思考的是公司如何戰(zhàn)略成功，部門層面要思考的是如何部門成功，個人層面要思考的是個人如何促進(jìn)組織成功同時實現(xiàn)個人成功。

然后圍繞“成功”分析關(guān)鍵要素：哪些因素能夠促進(jìn)我的成功？把它們找出來，就是很好的O。例如公司級O，一般是指向客戶價值主張、關(guān)鍵能力/資源等，而非財務(wù)、階段性任務(wù)等。