當(dāng)今社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給。企業(yè)因內(nèi)部缺乏有效人才培養(yǎng)機(jī)制，造成領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量不足，進(jìn)而從外部聘用明星經(jīng)理。但帶來(lái)問(wèn)題，明星經(jīng)理能否適應(yīng)新企業(yè)，或者過(guò)于優(yōu)秀又容易被其他企業(yè)爭(zhēng)奪而跳槽，使得領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)缺乏完備性和流動(dòng)性，管理陷入長(zhǎng)期混亂而發(fā)展遲滯。
被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)圣經(jīng)”的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，很好的解決了以上問(wèn)題，廣受企業(yè)界的推崇，主要有以下特點(diǎn)：
(1)基于GE百年實(shí)踐，總結(jié)了大企業(yè)“從員工到CEO”領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展各階段的要義，重點(diǎn)突出。
(2)明確領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)晉升，領(lǐng)導(dǎo)能力需要從工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理進(jìn)行著手，清晰明了。
(3)“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”是領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)系統(tǒng)、績(jī)效提升、繼任計(jì)劃、教練輔導(dǎo)、職業(yè)發(fā)展的權(quán)威寶典。
(4)本書(shū)通過(guò)思維導(dǎo)圖理念，將要點(diǎn)提煉，形成知識(shí)框架圖，便于傳播。
企業(yè)應(yīng)用本書(shū)提到的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)具有重要意義，主要原因：
(1)幫助搭建統(tǒng)一的人事架構(gòu)。企業(yè)擁有相同的語(yǔ)言體系和工作流程，使所有人處理人事問(wèn)題，都具有相同的思考和行動(dòng)準(zhǔn)則，便于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題和有效開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)，也為崗位調(diào)整和績(jī)效改進(jìn)決策提供數(shù)據(jù)支持，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型幫助搭建統(tǒng)一人事架構(gòu)。
(2)幫助領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)做最重要的事。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力模型，使領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注細(xì)枝末節(jié)，疲于應(yīng)對(duì)短期利害關(guān)系，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，讓領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注到整體，其基本原則是以結(jié)果而非行動(dòng)來(lái)定義崗位，目標(biāo)不再是短期的，會(huì)隨著層級(jí)變化而變化，有助于領(lǐng)導(dǎo)者專注最重要的事情，如下屬是否勝任，能否完成任務(wù)。
(3)提升領(lǐng)導(dǎo)者選拔人才技能。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，讓領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注引起變化的觸發(fā)事件上，有利于選拔真正合適的人，避免不適合的人工作太久，以及出現(xiàn)選錯(cuò)人的情況。
(4)糾正人力資源部門(mén)工作。人力資源部門(mén)工作是“產(chǎn)出”而非人員供給。通過(guò)合適的流程，確保合適的人做合適的事，理解組織和評(píng)價(jià)，幫助領(lǐng)導(dǎo)者在正確層級(jí)工作，組織績(jī)效將獲得巨大提升。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型既關(guān)注現(xiàn)在也著眼于未來(lái)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)有助于整合領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，繼任計(jì)劃，績(jī)效管理和薪酬福利。人力資源部擔(dān)任設(shè)計(jì)師，對(duì)架構(gòu)，設(shè)計(jì)，運(yùn)用評(píng)價(jià)和質(zhì)量負(fù)責(zé)，而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是執(zhí)行者，也對(duì)成敗負(fù)責(zé)，進(jìn)而整體提高績(jī)效。
就本書(shū)具體內(nèi)容而言，第1部分主要講每個(gè)階段領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展情況，并說(shuō)明各階段成功所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理和工作理念。為了保證領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的完整和通暢，公司必須要了解領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，具體要求和在經(jīng)歷某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展常見(jiàn)的問(wèn)題，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)情況態(tài)度，判斷他是否陷入瓶頸，當(dāng)公司以領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的要求，而不是依照職位名稱來(lái)考慮領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)時(shí)，就能夠更好的培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才。
本書(shū)第2部分主要是如何應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提升領(lǐng)導(dǎo)力并探索發(fā)展機(jī)遇。依靠領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型診斷領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中的問(wèn)題，創(chuàng)新培養(yǎng)計(jì)劃，并且有效的提高領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效。
1、診斷問(wèn)題
? ? ? 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)出現(xiàn)問(wèn)題，一般領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)模型僅強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)技能，無(wú)法區(qū)別對(duì)待各個(gè)層級(jí)，滿足各個(gè)層級(jí)的轉(zhuǎn)型，以及定位發(fā)生問(wèn)題的具體層級(jí)，只能模糊的告知缺乏人才儲(chǔ)備。而領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以對(duì)問(wèn)題定位，并確認(rèn)這個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所缺少的領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理和工作理念。幫助企業(yè)構(gòu)建一個(gè)針對(duì)不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的缺陷的培養(yǎng)流程，確保領(lǐng)導(dǎo)者在合適的層級(jí)上工作。
(1)需要診斷的原因。為什么其他模型，無(wú)法定位發(fā)生問(wèn)題的具體層級(jí)呢？因?yàn)閱?wèn)題不易察覺(jué)，需時(shí)常診斷，理由有以下3個(gè)：
1)短期大量產(chǎn)出，不意味著長(zhǎng)期有貢獻(xiàn)。
2)上一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者向下填補(bǔ)，無(wú)法通過(guò)業(yè)績(jī)確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者在干本層級(jí)應(yīng)該干的事。
3)錯(cuò)位填補(bǔ)，及時(shí)診斷，避免影響員工職業(yè)發(fā)展
(2)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型診斷的方法：
領(lǐng)導(dǎo)者能否滿足他們各自層級(jí)上對(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理和工作理念的要求。
(3)診斷步驟：
運(yùn)用以下步驟能更好更快評(píng)價(jià)一個(gè)人，特別是與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型相同層級(jí)的另一個(gè)人比較。
個(gè)人角度分析
1)觀察、談話了解領(lǐng)導(dǎo)能力
2)了解其對(duì)下屬的培養(yǎng)與同事融洽交流的程度
3)判斷領(lǐng)導(dǎo)能力與當(dāng)前層級(jí)匹配程度
4)評(píng)價(jià)與進(jìn)入下一層級(jí)的能力差距
5)建立以工作理念為中心的培訓(xùn)計(jì)劃
團(tuán)隊(duì)角度分析
除個(gè)人角度需要的步驟外，需要查看分析領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)每個(gè)層級(jí)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)能力與要求不相稱的領(lǐng)導(dǎo)層
2、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)
一旦判定某個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)處于不恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，就需要進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)修復(fù)工作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)。公司需要培訓(xùn)管理人員，讓各層領(lǐng)導(dǎo)者擁有正確的領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理能力和工作理念，以保證工作表現(xiàn)。
(1)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)難度主要有兩個(gè)原因：1)領(lǐng)導(dǎo)崗位不清晰，導(dǎo)致目標(biāo)模糊2)不同層級(jí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)未設(shè)立。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型有效的界定了領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，解決了這個(gè)兩個(gè)問(wèn)題，從而可以解決領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)問(wèn)題。
(2)崗位定位
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型將領(lǐng)導(dǎo)者所在領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，及他的上級(jí)和下屬的工作內(nèi)容要求進(jìn)行比較，找到職責(zé)斷裂和重疊的內(nèi)容，糾正問(wèn)題，明晰職責(zé)，找準(zhǔn)方向，明確目標(biāo)。用圓圈代表某項(xiàng)具體工作，確認(rèn)圓圈在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的位置，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者以整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的視角看待這項(xiàng)工作，了解各自職責(zé)要求和界限。
(3) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
基于職責(zé)的確認(rèn)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定需要實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)，內(nèi)容全，時(shí)間廣，層級(jí)有針對(duì)性。具體是：涵蓋全面績(jī)效要求的標(biāo)準(zhǔn)(運(yùn)營(yíng)，客戶，領(lǐng)導(dǎo)，管理績(jī)效，關(guān)系拓展，社會(huì)責(zé)任，個(gè)人專業(yè)能力)，符合長(zhǎng)短期發(fā)展需要的標(biāo)準(zhǔn)，包括持續(xù)超越的卓越績(jī)效，能達(dá)到或超越的優(yōu)良績(jī)效和低于的較差績(jī)效，以及不同領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)針對(duì)性的標(biāo)準(zhǔn)。
通過(guò)圖形有助于理解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，某項(xiàng)既定工作的圓圈，圓圈內(nèi)是工作承擔(dān)者應(yīng)當(dāng)完成職責(zé)，圓圈外的內(nèi)容代表他人責(zé)任，圓圈內(nèi)繪制七條斜線代表七項(xiàng)績(jī)效內(nèi)容：運(yùn)營(yíng)績(jī)效，客戶績(jī)效，領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，管理績(jī)效，關(guān)系拓展，社會(huì)責(zé)任和個(gè)人專業(yè)能力。
圈內(nèi)斜線完整，不存在缺口，為全面績(jī)效，是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的目標(biāo)。全面績(jī)效者能承擔(dān)圈外他人責(zé)任，則屬于卓越績(jī)效。圈內(nèi)斜線有缺口，表明為非全面績(jī)效，需要進(jìn)行績(jī)效填補(bǔ)。非全面績(jī)效者，承擔(dān)圈外他人責(zé)任，為不合適績(jī)效者，未在本應(yīng)完成的任務(wù)上努力，偏離目標(biāo)。結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型所界定和運(yùn)用的標(biāo)準(zhǔn)，確認(rèn)非全面績(jī)效，全面績(jī)效，卓越績(jī)效，不合適績(jī)效，有助于組織更高速，更有效的培養(yǎng)各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者。
(4)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)步驟
4個(gè)圈可以用于向各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者展示績(jī)效方面的問(wèn)題，幫助他們發(fā)現(xiàn)不足，通過(guò)以下步驟作為培養(yǎng)指南來(lái)提升領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)開(kāi)發(fā)。
a.提拔到新層級(jí)出現(xiàn)績(jī)效缺口
b.教練輔導(dǎo)、培訓(xùn)和其他方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，消除績(jī)效缺口，七項(xiàng)績(jī)效內(nèi)容實(shí)現(xiàn)全面突破。
c.取得全面績(jī)效者，考察能否顯示優(yōu)異能力，額外承擔(dān)責(zé)任。
d.為績(jī)效卓越的人員分配富有挑戰(zhàn)任務(wù)，或提高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層，出現(xiàn)新的缺口，回到第一步。
(5)全面績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)策略
僅通過(guò)以上培養(yǎng)方式，不大可能形成完整的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。尋找出行績(jī)效衰退的根本原因，實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效，需要老板和下屬之間頻繁溝通，對(duì)于希望改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的團(tuán)隊(duì)而言，以下領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)策略已被證明非常有效：
1)策略一：從上司而不是從下屬開(kāi)始
績(jī)效衰退，想通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)全面提升績(jī)效，應(yīng)當(dāng)從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始，反問(wèn)自己，正在執(zhí)行何種決策，阻礙了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和下屬業(yè)績(jī)的提升，反思自身如何改變，才能提升績(jī)效。
2)策略二：尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)
領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)績(jī)效缺口，改善行為短期并不可靠。需要在尋找工作理念轉(zhuǎn)變的證據(jù)過(guò)程，逐步強(qiáng)化新的工作理念。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型生命力和可靠性，在于領(lǐng)導(dǎo)者在理念方面真正轉(zhuǎn)變，使行動(dòng)持續(xù)變化，真正實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)蛻變。
a.對(duì)動(dòng)作和行為的描述討論，進(jìn)行自問(wèn)
b.檢查經(jīng)理的日程表
c.傾聽(tīng)如何評(píng)價(jià)他們的下屬
d.查看領(lǐng)導(dǎo)站在某種理念立場(chǎng)所提交的計(jì)劃
3)策略三：以行為學(xué)習(xí)法作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的基本手段
在績(jī)效出現(xiàn)缺口的挑戰(zhàn)性環(huán)境下，通過(guò)行為學(xué)習(xí)法，可以從中學(xué)習(xí)并親自探索能填補(bǔ)他們績(jī)效的內(nèi)容。由于實(shí)際體驗(yàn)不僅在認(rèn)知方面，同時(shí)也在情感方面產(chǎn)生影響，故而能真正改變領(lǐng)導(dǎo)者行為和理念。比如讓同一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者組成團(tuán)隊(duì)，然后分配一項(xiàng)與企業(yè)重要目標(biāo)相關(guān)的高難度的任務(wù)。通過(guò)參與持續(xù)性任務(wù)，需要開(kāi)發(fā)新的領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理能力和工作理念的行為學(xué)習(xí)，才能完成這些任務(wù)。
4)策略四：立即處理績(jī)效缺口
如果允許績(jī)效缺口長(zhǎng)期存在，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)就會(huì)發(fā)生阻滯，讓組織成員，認(rèn)定組織不重視領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，進(jìn)而不再把全面績(jī)效為目標(biāo)的培訓(xùn)當(dāng)回事。
績(jī)效缺口的表現(xiàn)
a.向過(guò)去自己熟悉的行為和技能求助
b.告訴他們的上司應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略
c.試圖向其他人證明他們的上司是個(gè)蠢才
d.總是向所有人顯示他們?nèi)绾温斆?/p>
領(lǐng)導(dǎo)者被允許做他們樂(lè)意做的事，而其他責(zé)任無(wú)動(dòng)于衷，是不可接受的。及早發(fā)現(xiàn)和糾正，目的是消除既定領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)外的行動(dòng)，鼓勵(lì)應(yīng)盡的本職工作。
通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)在各層級(jí)實(shí)施全面績(jī)效計(jì)劃，幫助員工獲得先知和發(fā)展機(jī)會(huì)，讓員工有望實(shí)現(xiàn)發(fā)展預(yù)期，是員工留在組織內(nèi)部的有效激勵(lì)。
3、繼任計(jì)劃
領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效，承擔(dān)部分本職工作外的任務(wù)，具備提拔至下一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，為保證能夠持續(xù)卓越績(jī)效，我們需要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型發(fā)展繼任計(jì)劃。
(1)繼任計(jì)劃的概念
傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，繼任計(jì)劃等接替計(jì)劃，但只要發(fā)生變化，接替計(jì)劃就會(huì)因過(guò)時(shí)而改變，顯得沒(méi)有意義。
還有觀點(diǎn)將人才庫(kù)替換成了繼任計(jì)劃，即公司儲(chǔ)備了一群優(yōu)秀的人才，就認(rèn)為有足夠的候補(bǔ)者來(lái)接替離任領(lǐng)導(dǎo)者，將潛質(zhì)等同于表現(xiàn)，而實(shí)際可能差距甚大。
繼任計(jì)劃是指在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中培養(yǎng)各級(jí)高績(jī)效人員以保證每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)在現(xiàn)在和將來(lái)都有足夠的高績(jī)效者，從而確保公司基業(yè)長(zhǎng)青。
(2)遵循原則
培養(yǎng)出各級(jí)高績(jī)效的繼任計(jì)劃需要遵循4個(gè)原則：高績(jī)效是受到關(guān)注的入場(chǎng)券，各級(jí)均實(shí)施保證人才持續(xù)流動(dòng)，評(píng)估和理解每個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力的要求，兼顧長(zhǎng)短期考慮。
(3)潛能類(lèi)型
對(duì)繼任計(jì)劃的參與者的潛能進(jìn)行定義，是一個(gè)人在將來(lái)能開(kāi)展的工作，其中在3到5年甚至更短時(shí)間內(nèi)可以從事下一層級(jí)的工作是轉(zhuǎn)型潛能，3年內(nèi)便能從事同一層級(jí)的更重要工作的是成長(zhǎng)潛能，能更好完成現(xiàn)在進(jìn)行的相同工作是熟練潛能 。
從提拔和繼任角度來(lái)看，區(qū)分不同類(lèi)型潛能有三大效應(yīng)：
1)提供普遍性原則。為依賴各類(lèi)來(lái)源不一的數(shù)據(jù)決策制定者，提供一個(gè)普遍性原則
2)明確目標(biāo)和行動(dòng)。潛能分類(lèi)，使管理人員可以與其直接下屬討論他們未來(lái)，下屬清楚管理人員對(duì)他們的期望以及他們應(yīng)該做什么來(lái)晉升到更高職位。
3)認(rèn)清自我，承擔(dān)更重要任務(wù)。潛能分類(lèi)納入繼任計(jì)劃，有助于將“平步青云”從人們腦中清除出去。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)不是一根筆直的管道，而是有6個(gè)90度拐彎的彎道，每個(gè)彎道都應(yīng)減速，思考，學(xué)習(xí)，進(jìn)步，清楚自己在哪一條彎道上，就會(huì)更愿意完成對(duì)自己未來(lái)有益的任務(wù)。
即使繼任計(jì)劃不能為他們分配更為重要的工作，也應(yīng)當(dāng)幫助他們掌握特定技能或更好的完成工作，以保證為組織實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。
(4)如何執(zhí)行繼任計(jì)劃以充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)
第一步，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以適應(yīng)組織的繼任需求。
用自己公司層級(jí)替換書(shū)中使用的名稱，用更適合的層級(jí)數(shù)量，但要注意的是，需要清楚層級(jí)之間領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理能力和工作理念的差別。
第二步，用適合自己公司的話語(yǔ)闡釋績(jī)效和潛能標(biāo)準(zhǔn)。
清晰、詳細(xì)、明確的標(biāo)準(zhǔn)將更有助于強(qiáng)化我們繼任和培訓(xùn)計(jì)劃。這些標(biāo)準(zhǔn)為領(lǐng)導(dǎo)者的下屬指明了方向，也為管理人員與表現(xiàn)不佳或相信自己應(yīng)該立即提拔的下屬進(jìn)行交流提供了更好的方法。每個(gè)人都贊同的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)，有助于繼任問(wèn)題上取得一致，增強(qiáng)公司領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)
第三步，在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)每個(gè)人都能夠了解這些潛能和績(jī)效的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)之后，他們就知道為了到達(dá)下一個(gè)層級(jí)，以及勝任某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位需要做些什么。我們發(fā)現(xiàn)在培訓(xùn)項(xiàng)目中給員工機(jī)會(huì)了解這些標(biāo)準(zhǔn)并就新舊標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論，有助于人們適應(yīng)變化的環(huán)境，有助于這些標(biāo)準(zhǔn)的宣傳。
第四步，用潛能-績(jī)效組合矩陣評(píng)估繼任候選人。
使用持續(xù)績(jī)效水平（卓越績(jī)效、全面績(jī)效、非全面績(jī)效）為橫坐標(biāo)、未來(lái)可能的工作貢獻(xiàn)（轉(zhuǎn)型、成長(zhǎng)、熟練）縱坐標(biāo)。針對(duì)不同象限的候選人釆用差異化的培養(yǎng)方法。
第五步，經(jīng)常認(rèn)真審核整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的繼任計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)展。
人們傾向于把審核變成誠(chéng)信缺失的機(jī)械式程序，公司無(wú)法在這關(guān)鍵領(lǐng)域施壓以獲得產(chǎn)出。
每年至少一次圍繞績(jī)效潛能評(píng)估的繼任會(huì)議， 每個(gè)層級(jí)上的領(lǐng)導(dǎo)都要關(guān)注比自身等級(jí)低至少兩個(gè)級(jí)別的評(píng)級(jí)情況，創(chuàng)建這種跨越下兩個(gè)層級(jí)的審核體系，并且使用我們關(guān)于績(jī)效潛能的定義和標(biāo)準(zhǔn)非常有用，他將提高關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位，選擇正確人選變適當(dāng)，得培養(yǎng)他們的可能性。更能幫助組織在當(dāng)前及未來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)期業(yè)績(jī)的同時(shí)，通過(guò)適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備工作，最終完成讓正確的人選承擔(dān)正確的工作這一根本目標(biāo)。
4、識(shí)別潛在缺陷
對(duì)組織和領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)進(jìn)行問(wèn)題診斷，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)層級(jí)缺陷，針對(duì)缺陷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，運(yùn)用繼任計(jì)劃保持梯隊(duì)的完整性和流動(dòng)性，進(jìn)而提高每一層級(jí)的績(jī)效水平和成功概率。如此是否一定保證組織獲得成功呢？并不一定，我們還需要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中存在的潛在缺陷進(jìn)行預(yù)防和補(bǔ)救，主要涉及到潛在缺陷有：
(1)選錯(cuò)人才。避免缺陷需要注意2點(diǎn)，1)清楚相鄰層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理能力和工作理念的重大區(qū)別，2)業(yè)績(jī)不應(yīng)成為選擇某人擔(dān)任更高職位的主要原因
(2)讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久 。當(dāng)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者依賴前一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理能力和工作理念時(shí)需要引起警覺(jué)，領(lǐng)導(dǎo)者直接下屬不再進(jìn)步，業(yè)績(jī)不再提高時(shí)也需要采取行動(dòng)。
(3)不善于傾聽(tīng)反饋意見(jiàn)。防止該缺陷需要敞開(kāi)心胸聆聽(tīng)，并明白當(dāng)前層級(jí)該聽(tīng)取什么內(nèi)容。
(4)不善于定義工作。需要注意的要點(diǎn)是界定工作和衡量標(biāo)準(zhǔn)，并區(qū)分自身與上下級(jí)之間的職責(zé)差異
針對(duì)組織缺陷，運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以有效避免，有三個(gè)主要因素：
(1)領(lǐng)導(dǎo)力框架。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型界定了各層級(jí)的職責(zé)要求，清楚地區(qū)分了各相鄰層級(jí)要求的差異，各層級(jí)重要的任務(wù)。
(2)討論的語(yǔ)言。運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，可以用相同術(shù)語(yǔ)(領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理能力和工作理念)來(lái)討論他們領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)要求，并根據(jù)各自的具體崗位來(lái)界定，精確診斷并解決問(wèn)題。
(3)評(píng)估績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有助于領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo)，并創(chuàng)建考核績(jī)效的實(shí)際措施，領(lǐng)導(dǎo)們最大程度履行所在領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)特定職責(zé)，不同角度激勵(lì)人們綜合利用各種資源和方法來(lái)處理。
5、教練輔導(dǎo)框架
領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)重要工具是教練輔導(dǎo)，而教練輔導(dǎo)最大挑戰(zhàn)是富有激勵(lì)的方式進(jìn)行溝通，而領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型就是一種具有激勵(lì)性的工具，如果是“大棒”，能讓領(lǐng)導(dǎo)者明白他在錯(cuò)誤的層級(jí)上工作，如果是“胡蘿卜”，能讓領(lǐng)導(dǎo)者明白為了實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)所需要的行為和態(tài)度。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型足夠簡(jiǎn)單明了，幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定自己的位置。
領(lǐng)導(dǎo)者希望通過(guò)學(xué)習(xí)成為一位合格的領(lǐng)導(dǎo)者，最佳方式就是在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中進(jìn)行“在職鍛煉”，對(duì)下屬進(jìn)行教練輔導(dǎo)，提升自我領(lǐng)導(dǎo)力。教練輔導(dǎo)需要清晰完整和令人信服的反饋
(1)原則
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型是教練輔導(dǎo)的極佳反饋載體，但需要運(yùn)用以下原則
1)明確預(yù)期。使用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型讓對(duì)方明確預(yù)期(領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理能力和工作理念)
2)保持簡(jiǎn)單。盡量用領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理和工作理念這些簡(jiǎn)單的語(yǔ)言
3)全面考慮。不僅局限某個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，還要關(guān)注該領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)相連的上下層級(jí)，給被教練輔導(dǎo)提供發(fā)展藍(lán)圖的框架。
4)關(guān)注少數(shù)。一次關(guān)注兩個(gè)項(xiàng)目最多三個(gè)教練輔導(dǎo)項(xiàng)目。
(2)適時(shí)放手
很多教練苦惱于人們不愿意改變某些負(fù)面的行為和消極的態(tài)度，只是負(fù)面警告或正面強(qiáng)化，效果就不會(huì)持久。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型下的教練輔導(dǎo)，可以讓領(lǐng)導(dǎo)者深刻體會(huì)到，為什么放棄這些原有的成功模式，對(duì)他們職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。重點(diǎn)體現(xiàn)在可以實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：
1)激發(fā)更深入的理解。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型有助于讓人認(rèn)識(shí)到關(guān)于改變的要求，不是主觀意義上可有可無(wú)，而是客觀上層級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力要求。領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)領(lǐng)導(dǎo)角色的合適行為是不一樣的，從而建立成熟的領(lǐng)導(dǎo)觀念，摒棄原有的行為。
2)促進(jìn)反思。教練通過(guò)指出領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理和工作理念不足，做的比實(shí)際所在層級(jí)低一級(jí)或更多級(jí)，可以顛覆他們的自滿情緒。
無(wú)論從領(lǐng)導(dǎo)者自身的職業(yè)發(fā)展還是企業(yè)的未來(lái)著想，都需要思考一下，自己屬于哪種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者，以及想成為哪種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者。
(3)從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展角度，重新定義教練式領(lǐng)導(dǎo)
一般的教練輔導(dǎo)，更多目的在于解決具體的問(wèn)題，而領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的教練式輔導(dǎo)，更注重讓領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)認(rèn)識(shí)自己與本層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力的差距，從而改變自己的工作方式
為了避免教練輔導(dǎo)就事論事，提升領(lǐng)導(dǎo)力，需要關(guān)注以下幾方面的重點(diǎn)：
(1)幫助領(lǐng)導(dǎo)者全面開(kāi)發(fā)潛能
(2)提供可靠的評(píng)估結(jié)果
(3)對(duì)個(gè)人和企業(yè)都有益處
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的模型是一個(gè)能夠讓企業(yè)更層次領(lǐng)導(dǎo)更方便接受教育領(lǐng)導(dǎo)的工具，它清晰的表達(dá)方式和視角，有助于教練把自己的觀點(diǎn)影響發(fā)揮到最大程度。
6、創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型惠及全員
創(chuàng)建一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，不僅是書(shū)面文字和圖標(biāo)，更要求廣大員工改變行為，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的成員。缺乏對(duì)高級(jí)管理人員的培訓(xùn)，要實(shí)現(xiàn)有困難。但領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為改變領(lǐng)導(dǎo)及其員工的行為提供的理論和實(shí)踐指導(dǎo)。
不管我們?cè)谄髽I(yè)哪個(gè)職位，都可以應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型來(lái)思考，談?wù)摵蜎Q策如何培養(yǎng)企業(yè)人才。
萬(wàn)豪的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型對(duì)企業(yè)和個(gè)人的多樣化收益。主要有合適的人安排在合適的位置上帶來(lái)的巨大好處。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型完成前運(yùn)行正常，企業(yè)的整體業(yè)績(jī)能得到提升，并且能夠保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(1)萬(wàn)豪項(xiàng)目
1997年萬(wàn)豪建立領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，馬里奧指導(dǎo)需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型支持快速成長(zhǎng)計(jì)劃，戴維構(gòu)建了高水平的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，使企業(yè)各層級(jí)的經(jīng)理人員得到培訓(xùn)。戴維發(fā)現(xiàn)采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供的框架和語(yǔ)言規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展程序，可以使員工經(jīng)理及人力資源專業(yè)人士角色能夠形成有效互補(bǔ)。構(gòu)建了一個(gè)既能反映萬(wàn)豪公司文化背景，又能應(yīng)對(duì)全球經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)的系統(tǒng)。
萬(wàn)豪的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)系統(tǒng)是建立在共同又樸素的信念實(shí)踐和語(yǔ)言之上的，他們相互依存，并且用共同的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，因此強(qiáng)勁有力。
1)萬(wàn)豪領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)系統(tǒng)兩個(gè)原則：一個(gè)公司的高級(jí)管理人員的素質(zhì)對(duì)人才梯隊(duì)產(chǎn)生最重要影響。高級(jí)管理員必須在開(kāi)發(fā)下屬層級(jí)的人才儲(chǔ)備方面擔(dān)負(fù)責(zé)任。評(píng)估面試選拔程序以及新任領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)規(guī)劃，都以工作說(shuō)明作為指導(dǎo)。
2)萬(wàn)豪領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的舉措
a.建立人力資本執(zhí)行委員會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)提升到企業(yè)最重要的議程，積極參與公司未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的確定、評(píng)估和培訓(xùn)，并且參與戰(zhàn)略和政策的制定以強(qiáng)化萬(wàn)豪領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。
b.基石是領(lǐng)導(dǎo)才能開(kāi)發(fā)細(xì)則。該程序評(píng)估各領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的實(shí)力，保證所有經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型所設(shè)定的一致。
c.專業(yè)技能培訓(xùn)。管理人才的評(píng)估和開(kāi)發(fā)擬定工作范圍，以及診斷阻礙或促進(jìn)員工績(jī)效的組織問(wèn)題
d.重點(diǎn)使用實(shí)際情境培訓(xùn)，并以投資回報(bào)率視角考慮職業(yè)發(fā)展。同時(shí)，將實(shí)現(xiàn)預(yù)期業(yè)績(jī)目標(biāo)的可能性考慮在內(nèi)，培訓(xùn)資源以一種最優(yōu)化的方式得以配置。a)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)系列模型界定的培訓(xùn)定向所處的層級(jí)，員工應(yīng)當(dāng)識(shí)別機(jī)會(huì)，用于展示，和強(qiáng)化新的領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理能力以及工作理念。b) 管理者發(fā)揮優(yōu)秀教練作用，給予下屬進(jìn)步反饋。c)該過(guò)程中重點(diǎn)給“已準(zhǔn)備好了”高績(jī)效者安排新的，并且更具挑戰(zhàn)性任務(wù)。
3)高管競(jìng)爭(zhēng)力模型：領(lǐng)導(dǎo)有效性=特質(zhì)*結(jié)果
建立可測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。員工輸入過(guò)去的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，目前的挑戰(zhàn)、培訓(xùn)需求以及職業(yè)理想信息，領(lǐng)導(dǎo)層可以獲得領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)力和相關(guān)管理技能的信息。采用網(wǎng)絡(luò)化的心理測(cè)量工具，用于獲取創(chuàng)造力和自信心等關(guān)鍵信息。人才討論環(huán)節(jié)，整合信息，討論確定承擔(dān)更高挑戰(zhàn)任務(wù)的人員和需要提升的員工。人力資源深度面談，以“什么培訓(xùn)活動(dòng)將帶來(lái)最大的投資回報(bào)”，(尤其是時(shí)間管理活動(dòng)和挑戰(zhàn)新任務(wù))。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可用于面談過(guò)程，除了收集信息和工作績(jī)效以及確認(rèn)技能是否匹配外，還包括影響有效性的因素，如學(xué)習(xí)的敏銳性、處理逆境的能力、情商。
在全面領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)倡導(dǎo)下，萬(wàn)豪調(diào)整相關(guān)程序和機(jī)制，甚至對(duì)校園招聘進(jìn)行評(píng)估，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型質(zhì)量取決于基層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。
(2)使得人才發(fā)展更加簡(jiǎn)單可行
解決如何企業(yè)對(duì)“高潛力人才”發(fā)展負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型解決方式有兩種方式：
1)建立共同語(yǔ)言。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型將潛能分為轉(zhuǎn)型、成長(zhǎng)、熟練，每個(gè)層級(jí)有相應(yīng)的特定領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理能力和工作理念。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為員工提供有效的方法，以確認(rèn)是否有效完成自己的職責(zé)。
2)建立一個(gè)自我管理的框架。誠(chéng)實(shí)的自我評(píng)估和對(duì)業(yè)績(jī)差距的個(gè)人感知，都能夠強(qiáng)烈的推動(dòng)自我發(fā)展。將領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型作為黃金準(zhǔn)則，提供通用評(píng)測(cè)，并且識(shí)別相應(yīng)職責(zé)要求。是否符合目前，將來(lái)需要怎么發(fā)展。
(3)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型對(duì)各層級(jí)個(gè)人益處：
1)董事會(huì)
幫助董事會(huì)進(jìn)行繼任計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型清晰了首席執(zhí)行官職位的職責(zé)要求，將首席執(zhí)行官和他的直接下屬視為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，重視整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)正常的運(yùn)行。
2)首席執(zhí)行官
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)帶來(lái)業(yè)績(jī)好，股東滿意，股價(jià)上升，還可以作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，另一個(gè)益處是職能部門(mén)的績(jī)效將能夠大大改善。
3)集團(tuán)高管
明確需要為事業(yè)部總經(jīng)理確認(rèn)繼任計(jì)劃，清晰高層管理者的職責(zé)。
4)事業(yè)部總經(jīng)理
有助于消除錯(cuò)誤層級(jí)導(dǎo)致的成本增加，職責(zé)交叉導(dǎo)致的效率降低，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型也要求集團(tuán)高管給予事業(yè)部總經(jīng)理教練輔導(dǎo)和指導(dǎo)
5)職能主管
明確職能職責(zé)，確認(rèn)生涯方向，職能還是業(yè)務(wù)。
6)部門(mén)總監(jiān)
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型清楚地指出部門(mén)總監(jiān)應(yīng)該重視對(duì)一線經(jīng)理的培訓(xùn)和指導(dǎo)——作為人才的開(kāi)發(fā)者，他們要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的優(yōu)勢(shì)。幫助實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，一線管理者重視職責(zé)。
7)一線經(jīng)理
模型讓清楚自身應(yīng)有理念，技能，日程?？梢詭椭逦殬I(yè)規(guī)劃，以及下一層級(jí)接受的什么培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型能夠?qū)⒏黝I(lǐng)導(dǎo)層級(jí)要求標(biāo)準(zhǔn)化，也能幫助企業(yè)挑選出最適合某個(gè)職位的員工。
最后，也許領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型最大的價(jià)值就是它提供了一種框架，企業(yè)可以基于這個(gè)框架建立新的組織結(jié)構(gòu)，也可以以這個(gè)框架為指導(dǎo)對(duì)既定的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，掌握了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，任何企業(yè)都可以開(kāi)發(fā)屬于自己的人才，并且在當(dāng)前和未來(lái)都能夠?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的最大化。
