近日，任正非轉(zhuǎn)發(fā)《管理新視野》的一篇文章，而且親自簽發(fā)、以總裁辦電子郵件的方式群發(fā)華為全體員工學(xué)習(xí)。

文章里面提到了任正非對正職及副職的能力與要求，還講到了對于干部提拔、能力的看法，其中最關(guān)鍵的是講到了華為對于接班人的要求。

01

華為接班人必須滿足4個條件

華為現(xiàn)在是世界500強(qiáng)。對于這個品牌，我們最為熟悉的應(yīng)該就是手機(jī)了，畢竟很多人都是使用華為手機(jī)。在以前的“中華酷聯(lián)”，現(xiàn)在也只剩下華為依然堅挺了。華為不僅僅在手機(jī)領(lǐng)域取得了巨大的成績，同時在通信領(lǐng)域也有出色的表現(xiàn)。而這些成績的取得自然是離不開任正非，畢竟這個公司是他一手創(chuàng)立起來的。如今任正非年紀(jì)已經(jīng)大了，他對接班人談了自己的四個看法：

1、華為的接班人，除了視野、品格、意志要求以外，還要具備對價值的高瞻遠(yuǎn)矚，和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力；

2、華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務(wù)目標(biāo)執(zhí)行的能力；

3、以及對新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力；

4、華為的接班人還必須有端到端對公司巨大數(shù)量的業(yè)務(wù)流、物流、資金流等，簡化管理的能力。

02

任正非談管理：正職5能力，副職3要求

任正非十幾年前談對正職與副職的能力與要求。相信對每個企業(yè)管理層來說，都值得學(xué)習(xí)和思考！

一、正職的能力與要求

1、正職必須要有戰(zhàn)略洞察能力與戰(zhàn)斗的決斷力，要敢于進(jìn)攻。文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細(xì)、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細(xì)的人是不適合做正職的。關(guān)鍵在行動。

2、正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃。有清晰方向與嚴(yán)密的組織并不矛盾。

3、有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神。

4、能帶領(lǐng)團(tuán)隊，不斷地實現(xiàn)新的突破。這就是狼的標(biāo)準(zhǔn)，而不是孤膽英雄。

5、評價正職時，不一定要以戰(zhàn)利品來評價。應(yīng)對其關(guān)鍵事件過程行為中體現(xiàn)出的領(lǐng)袖色彩給予關(guān)注.

二、副職的能力與要求

1、我認(rèn)為副職至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。

2、副職一定通過精細(xì)化管理，撕開口子后，要能精耕細(xì)作，守的住，具備正確的執(zhí)行力，來實施組織意圖，這就是狽的行為。

3、機(jī)關(guān)副職的責(zé)任承擔(dān)者要逐步地由具有成功實踐經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任。

三、能人要用到刀刃上

我們很多有能力的人都集中在機(jī)關(guān)，前方大項目的骨干太少，直接面對客戶的鐵三角力量很弱，機(jī)關(guān)這么多人內(nèi)控這么強(qiáng)，我們的作戰(zhàn)能力并沒有增強(qiáng)。

我們要選拔那些敢做敢為的優(yōu)秀將領(lǐng)，選拔有些年輕人的人上來，到前方去做少將連長，把優(yōu)勢資源集中到優(yōu)質(zhì)客戶身上。

四、干部可以破格提拔

“之”字形成長路線，不同的干部級別應(yīng)該有不同的要求。

有過成功經(jīng)驗的連長可以直接提團(tuán)長，有過成功經(jīng)驗的團(tuán)長可以直接提軍長，沒有必要一定要經(jīng)過營或師這一級，因為只要他帶過一個團(tuán)了，到一個軍只是放大了而已。

五、干部需具備的四種能力

1、戰(zhàn)略的洞察力，與戰(zhàn)斗的決斷力。

2、正確的執(zhí)行力。

3、準(zhǔn)確的理解力。

僅具備準(zhǔn)確的理解力，適合在機(jī)關(guān)做干部；具備正確執(zhí)行力，可以做個部門的副職。

具備戰(zhàn)略的洞察力與成功決斷力的干部可以做部門一把手，關(guān)鍵看他的行動。

4、第四種是人際交往能力，我們選拔干部主要是這四種能力標(biāo)準(zhǔn)。

理解力就是說，一個干部，他都聽不懂你在講什么，那怎么去執(zhí)行，怎么能做好呢?要加強(qiáng)中層干部的執(zhí)行力，高級干部要有決斷力。

六、各級干部的素質(zhì)區(qū)別

高級干部與低級干部的素質(zhì)要求很不一樣，高級管理者要求素質(zhì)很高，方向清晰、意志堅強(qiáng)；低級干部要求績效很高，管理干部的綜合素質(zhì)適當(dāng)要求高一點。

評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質(zhì)這軟標(biāo)準(zhǔn)，還要客觀地看績效和結(jié)果。在有結(jié)果的情況下，再看你怎么做的，關(guān)鍵行為中是否表現(xiàn)出你有高素質(zhì)。

七、優(yōu)秀管理者的視野

想做一個好的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，你要把閱讀面、視野展開，要看清行業(yè)的變化，才能規(guī)范好內(nèi)部的行為。

眼睛只看內(nèi)部，忙著規(guī)范內(nèi)部的行為，規(guī)范完了就被淘汰了，為什么，因為不適應(yīng)未來的變化。所以我強(qiáng)調(diào)視野很重要，視野不完全來自經(jīng)驗，還要來自學(xué)習(xí)。

八、對事負(fù)責(zé)與對人負(fù)責(zé)

到底是實行對事負(fù)責(zé)制，還是對人負(fù)責(zé)制? 一個是擴(kuò)張體系，一個是收斂體系。

為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時效性為主導(dǎo)的體系呢?現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。

執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，不要制造垃圾，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢。

在中基層要重新修改我們的口號，要先學(xué)會做事，再學(xué)會做人。

03

家人永遠(yuǎn)不可能是接班人

對于是否起用子女接替自己事業(yè)的種種傳聞和猜測，任正非回應(yīng)稱：“華為有近7萬的員工，他們將集體決定公司的命運(yùn)，怎么可能由一個人決定這個事怎么做呢？華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”

任正非說公司不是他個人的，因此接班人不是他說了算，而是大家說了算。他一直認(rèn)為外界神化了他，其實不是這樣：“創(chuàng)業(yè)之初，我自視自己能力不行，才選擇了任人唯賢。如果不是這樣，也許早些年公司就被歷史淘汰了?，F(xiàn)在公司這么大了，不會再倒回去選擇用人唯親?！?/p>

“華為的接班人，除了視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠(yuǎn)矚，和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，以及對新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力?！比握钦f這些能力他的家人都不具備，因此，他們永遠(yuǎn)不會進(jìn)入接班人序列。

過去10多年之中，華為的股權(quán)已經(jīng)變得極其分散。2013年年初任正非個人持有華為的股份僅為1.4%，這似乎也表明“子承父業(yè)”的可能性微乎其微。

任正非以1.4%的股權(quán)達(dá)到絕對的治權(quán)，靠的是其在華為積累下來的領(lǐng)袖魅力，這一魅力為創(chuàng)業(yè)者所獨有，柳傳志、張瑞敏莫不如是。退一步講，即使華為家族成員接班在股權(quán)問題上不存在障礙，但是任正非的領(lǐng)袖魅力如何傳承給后來者呢？

“由于公司是集體領(lǐng)導(dǎo)，許多成功的事，大家不知道帽子該戴在誰的頭上，就摁到了我的頭上了。其實我頭上戴的是一頂草帽?！?/b>任正非說，華為今天的輪值CEO運(yùn)行得很好，不見得明天的輪值董事會主席就運(yùn)作不好。

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