咨商顧問，其實就是一段教學(xué)的過程。

“顧問”是一項專業(yè)的工作，他們必須具備管理的專業(yè)知識與實務(wù)的洞察力。他們也必須仰賴受診斷的企業(yè)或組織內(nèi)的執(zhí)行力，若是少了執(zhí)行力，再好的建議或診斷都不會產(chǎn)生結(jié)果。

咨商技巧有很多，最不可少的就是有效地“問對問題”，必須問些表面上愚蠢無知的問題，以便理清問題的本質(zhì)真相。尤其針對長期而根本問題的探究，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者大量、盡力、深度地思考，進(jìn)而找到企業(yè)或組織根本的機會所在。

根據(jù)“大師的軌跡”里所記載，彼得·德魯克曾經(jīng)擔(dān)任美國大聯(lián)盟棒球隊顧問，提供咨詢服務(wù)。

紐約大都會棒球隊的經(jīng)理，也就是后來德魯克住在新紐澤西州蒙克雷爾市的鄰居貝拉，曾經(jīng)請教德魯克一個十分敏感卻又是是棒球?qū)I(yè)領(lǐng)域之外的問題。

貝拉經(jīng)理是這么問的：

德魯克先生，我知道如何帶領(lǐng)棒球隊贏得勝利，但我完全不曉得如何去應(yīng)付那些熱情的女球迷。

因為在職業(yè)棒球隊，那批年輕、多金、壓力大，又欠缺人生歷練的球員們，很自然地會吸引許許多多女球迷，甚至自動送上門。類似不斷的事件時常導(dǎo)致這些棒球隊員逾時歸營，花掉了大筆的薪酬，更嚴(yán)重影響球隊比賽表現(xiàn)，球隊只能更為嚴(yán)格管理、提高懲罰。

彼得·德魯克立即建議貝拉經(jīng)理：

不可過度管制球員，而是聘請一些已退休的修女或退役士官，協(xié)助棒球隊形成習(xí)慣，輔導(dǎo)建設(shè)球員心靈，同時嚇阻那些過度熱情的球迷。

貝拉經(jīng)理更新思維立刻執(zhí)行，而且真的奏效。

德魯克的顧問咨商與眾不同，他極少像對貝拉經(jīng)理這樣，明確地給予處方。

通常多數(shù)時候，他什么都談，就是不去觸碰你所問的問題。一會兒說到歐洲的歷史，突然間又到了美國的拓荒史，接著可能聊到第一次、第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)爭史。

到了那天快要結(jié)束時，他再次把客戶所提出的問題，反問客戶要求回答。只要問對問題，答案通常早已在客戶自己身上。

德魯克通常不會直接解決客戶原來的問題，而是把他所想到的另一家類似公司的個案，交給客戶去思考。

他在這個過程中，所傳授的思維方式，客戶可以學(xué)習(xí)應(yīng)用于所經(jīng)營的企業(yè)機構(gòu)，或者所擔(dān)任的主管職位，甚至應(yīng)用到成為個人的人格特質(zhì)。

彼得·德魯克咨商時，并不會固定集中在任何一種方法，他對于所謂時髦的東西，也頗具有戒心。

由于他的任務(wù)是幫助客戶認(rèn)清已經(jīng)擺在眼前的事物，以及所能成就的事情上，因此所使用的都是他認(rèn)為對工作最方便的一種綜合性的方式。

德魯克會常問：

你所做的是什么？

你為什么要去做？

不做會有什么后果？

你預(yù)期的結(jié)果會是如何？

至于數(shù)字、數(shù)據(jù)、數(shù)值，都不是他談話的重點，他所嘗試的無非是要人去思考、思考、再思考。

德魯克所教授的是一種深度洞察力，一種看清事物的維度，足以宏觀未來，而不是一大堆的現(xiàn)況分析。

他拒絕直接回應(yīng)經(jīng)營者眼前的迫切問題，同時認(rèn)為辨明長期而根本的問題，更為重要。

彼得·德魯克的咨商顧問，就是一段改變思維的教學(xué)過程。

若能遇見德魯克大師，持續(xù)學(xué)習(xí)成長，吸收領(lǐng)導(dǎo)管理知能，在不斷問答實踐中與他對談，你我都可成為21世紀(jì)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。