彼得·德魯克：你必須成為自己的首席執(zhí)行官
我們生活的這個時代充滿著前所未有的機(jī)會：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。
但前提是，你必須成為自己的首席執(zhí)行官，知道何時改變發(fā)展道路，并在可能長達(dá)50年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實績。
要做好這些事情，首先要對自己有深刻的認(rèn)識，清楚自己的優(yōu)點和缺點，知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價值觀是什么、自己能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)，這樣你才能真正做到卓爾不群。
? ? ? ? ? ? 我的優(yōu)勢是什么？
多數(shù)人以為知道自己擅長做什么，但他們往往錯了。更常見的情況是，人們知道自己不擅長做什么——即便在這件事上，錯誤的人也比正確的人要多。而一個人要想有所作為，只能靠發(fā)揮優(yōu)勢。我們不可能在自己不擅長的事情上取得成就，更不用說那些自己根本無能為力的事情了。
以前的人們不必了解自身的優(yōu)勢。一個人生來就進(jìn)入了某種社會角色、某個行業(yè)：農(nóng)民的兒子依然會是農(nóng)民，工匠的女兒則會嫁給另一位工匠為妻。但如今，人們有了選擇的自由。我們必須了解自己的優(yōu)勢，從而知道我們歸屬何處。
要發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢，唯一的方法就是回饋分析法。每當(dāng)你做重要決定或采取重要行動時，寫下你期望發(fā)生的事情。9或12個月以后，將實際結(jié)果與你的期望做對比。這種方法我已經(jīng)用了15~20年了，而且每次我這么做的時候，都會有意外的收獲。例如，回饋分析法告訴我，我可以憑直覺理解擁有專業(yè)技能的人，無論他們是工程師、會計人員還是市場研究者——這讓我感到非常驚訝；這同時表明，我與通才無法產(chǎn)生什么真正的共鳴。
只要始終如一地運用這個方法，你就可以在很短的時間內(nèi)，也許只是兩三年，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢所在——這對你來說是最重要的事情。這個方法能告訴你，你正在做或沒有做的哪些事情，讓你無法從自身優(yōu)勢中充分獲益。它會向你表明，哪些方面你并不擅長。最后，它還會告訴你，哪些方面你沒有優(yōu)勢，根本做不來。
- 發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，最好的辦法是回饋分析法，即寫下自己的目標(biāo)，等8 9個月之后，將期望與實際狀況對比。
- 一個人要想有作為，必須發(fā)揮自己的優(yōu)勢
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 我是如何做事的？
奇怪的是，很少有人知道自己是如何完成工作的。另外，我們當(dāng)中的多數(shù)人甚至不知道，不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不適合自己的方式工作，這當(dāng)然就容易導(dǎo)致無所作為。對知識型工作者而言，“我是如何做事的”這個問題可能比“我的優(yōu)勢是什么”更為重要。
首先要清楚，你是閱讀型還是傾聽型。
很少有人知道，我們在解讀信息時，有閱讀型和傾聽型之分。既是閱讀型又是傾聽型的人非常罕見，而知道自己屬于哪種類型的人就更少了。但有一些例子表明，這種無知可能會造成巨大的損失。
德懷特·艾森豪威爾在歐洲擔(dān)任盟軍最高統(tǒng)帥時，一直是新聞界的寵兒。他的新聞發(fā)布會以其獨特的風(fēng)格著稱——不管被問到什么問題，他都能掌控全局，無論是描述當(dāng)前的局勢還是解釋一項政策，他都能夠用兩三句文雅簡潔的話說清楚。10年后，艾森豪威爾當(dāng)選總統(tǒng)，曾經(jīng)仰慕他的那些記者卻公開表示看不起他。這些記者抱怨，艾森豪威爾總是不正面回答問題，轉(zhuǎn)而對別的話題喋喋不休。他們一直嘲笑他回答問題時語無倫次、不合文法，簡直就是糟蹋標(biāo)準(zhǔn)英語。
艾森豪威爾顯然不知道自己屬于閱讀型，而非傾聽型。在歐洲擔(dān)任盟軍最高統(tǒng)帥時，他的助手會讓記者至少提前半小時，把要問的每一個問題以書面形式提交上來，因此艾森豪威爾可以在記者招待會上掌控全局。后來他成為總統(tǒng)，他的兩位前任——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門都屬于傾聽型。這兩位前總統(tǒng)清楚自己是傾聽型，并且都喜歡舉辦暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能覺得自己應(yīng)當(dāng)效仿兩位前總統(tǒng)，可他甚至連記者們的問題都聽不清楚。不過，艾森豪威爾還不算非傾聽型的極端案例。
數(shù)年之后，林登·約翰遜斷送了自己的總統(tǒng)生涯——在很大程度上，這是因為他不知道自己屬于傾聽型。他的前任約翰·肯尼迪，則屬于閱讀型。肯尼迪招募了一批優(yōu)秀的寫手做自己的助手，并要求他們在與他討論前要先提交書面文件。林登·約翰遜當(dāng)上總統(tǒng)后，留用了這些人——他們繼續(xù)不斷地撰寫文件，但約翰遜顯然從來沒讀懂過他們寫的東西。然而，約翰遜當(dāng)議員的時候，表現(xiàn)是十分出色的，因為議員首先必須是傾聽者。
很少有傾聽者能夠被改造成或自己主動轉(zhuǎn)變成合格的閱讀者，反之亦然。因此，試圖從傾聽型變成閱讀型的人將會重蹈林登·約翰遜的覆轍，而試圖從閱讀型變成傾聽型的人將會重演艾森豪威爾的悲劇。他們都做不好事情，也不會取得成就。
其次，要了解一個人的做事方式，還需要弄清一點，即要知道這個人的學(xué)習(xí)方式。
許多一流的作家學(xué)習(xí)成績都不太好，我們熟知的溫斯頓·丘吉爾就是其中一個例子。他們在回憶上學(xué)的經(jīng)歷時，往往覺得那純粹是折磨，然而他們的同班同學(xué)卻很少有這樣的記憶。這些作家或許不是很喜歡學(xué)校，但最讓他們感到痛苦的是無聊。原來，作家們通常不是通過傾聽和閱讀來學(xué)習(xí)，而是通過寫作來學(xué)習(xí)的。由于學(xué)校不允許他們以寫作的方式來學(xué)習(xí)，因此他們的成績很糟糕。
縱觀世界各地的學(xué)校，它們在辦學(xué)時都遵循這樣一種思路：只存在一種正確的學(xué)習(xí)方式，而且這種方式適用于所有人。但是，對于學(xué)習(xí)方式跟別人不太一樣的學(xué)生而言，被迫按照學(xué)校所教的方式學(xué)習(xí)簡直就像下地獄。事實上，學(xué)習(xí)方式很可能有六七種之多。
有的人，如丘吉爾，通過寫作來學(xué)習(xí)。有些人則通過做大量的筆記來學(xué)習(xí)，比如貝多芬。他留下了大量手稿，但他說自己作曲時其實從不翻看那些手稿記錄。有人問他為何要保留手稿，據(jù)說他的回答是：“如果我不馬上把靈感記下來，我很快就會忘掉。一旦我把靈感記下來了，我就永遠(yuǎn)不會忘記，但也永遠(yuǎn)不需要再翻看那些記錄?！庇行┤嗽趯嵏芍袑W(xué)習(xí)，而另外一些人則通過聽自己說話來學(xué)習(xí)。
在一切有關(guān)自我認(rèn)識的重要因素中，了解自己的學(xué)習(xí)方式是最容易的。如果我問別人：“你是怎樣學(xué)習(xí)的？”多數(shù)人都知道答案。如果我又問：“你有沒有按照自己的方式去學(xué)習(xí)？”很少有人給出肯定的回答。然而，按照合適自己的方式學(xué)習(xí)是發(fā)揮才干的關(guān)鍵，否則你就會陷入無所作為的困境。
值得一再強調(diào)的是：別試圖改變你自己——你不可能做到。但你得努力去改進(jìn)你的做事方式。還有，不要嘗試那些你做不了或做不好的工作。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 我的價值觀是什么？
為了實現(xiàn)自我管理，最后你還必須問問：我的價值觀是什么？這不是一個道德方面的問題。道德標(biāo)準(zhǔn)對所有人應(yīng)該都一樣，而且道德的測試方法很簡單，我把它稱作“鏡子測試”。
20世紀(jì)初，在所有大國的外交官中，最受尊崇的是德國駐倫敦的一位大使。他命中注定是要做大事的——即使做不了德國總理，至少也能成為外交部部長。然而在1906年，他突然辭職了，沒有去主持外交使團(tuán)為英國國王愛德華七世舉辦的晚宴。這位國王是個聲名狼藉的好色之徒，他明確地對晚宴提出了非分要求。據(jù)報道稱，這位大使辭職的原因是：“我可不想早上刮胡子時，在鏡子里看到一個皮條客。”
這就是“鏡子測試”。你所尊崇的道德觀要求你捫心自問：我每天早晨照鏡子時，想看到一個什么樣的人？在某種組織或情形中合乎道德的行為，在另外一種組織或情形中也應(yīng)是符合道德的。但道德觀只是價值體系的一部分，對于組織的價值體系而言尤其如此。
如果組織的價值體系不為自己接受，或者跟自己的價值體系有沖突，你在組織里就會備感挫折，難有作為。
我歸屬何方？
少數(shù)人很早就知道自己將歸屬何方，比如說數(shù)學(xué)家、音樂家、廚師，他們通常在四五歲時就顯現(xiàn)出了自己的職業(yè)天賦。醫(yī)生往往在青少年時代乃至更早的時候就立下了事業(yè)夢想。但是大多數(shù)人，尤其是天資好的人，并不完全清楚自己將何去何從，一般都是直到25歲以后才有頭緒。不過，此時他們應(yīng)該弄清楚以下三個問題的答案：我的優(yōu)勢是什么？我的做事方式是怎樣的？還有，我的價值觀是什么？然后他們就能夠決定自己的事業(yè)歸屬，并且也應(yīng)該做出這一決定。
更確切地說，他們應(yīng)該能夠確定自己不屬于何處。知道自己不適合大型組織的人，應(yīng)當(dāng)學(xué)會拒絕大公司提供的職位；知道自己不是決策型的人，應(yīng)當(dāng)學(xué)會拒絕做決策工作。一個像巴頓將軍那樣的人應(yīng)當(dāng)拒絕成為獨立指揮官，不過巴頓將軍自己很可能從來不知道這一點。
同樣重要的是，如果一個人知道這些問題的答案，他就能夠在面對合適的機(jī)會、職位和任務(wù)時說：“好的，我愿意去做。但我會用自己認(rèn)為合適的方式去完成：事情應(yīng)該這樣安排；我與同事的關(guān)系應(yīng)該是這樣的；這是我可以在這個期限內(nèi)取得的成果，因為我做事的方式就是這樣的。”
成功的事業(yè)不是計劃出來的。當(dāng)人們了解了自己的優(yōu)勢、工作方式和價值觀并準(zhǔn)備好擁抱機(jī)會時，事業(yè)就會自然而然地發(fā)展。知道自己歸屬于何處，能夠使一個勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人變成出類拔萃的工作能手。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 我能貢獻(xiàn)什么？
縱觀人類進(jìn)程，大部分人從來不需要問：我能貢獻(xiàn)什么？他們按照別人的要求做出貢獻(xiàn)，而他們的任務(wù)要么取決于工作本身（例如農(nóng)民或工匠），要么取決于男主人或女主人的命令（例如家仆）。以前的人們一直認(rèn)為，大多數(shù)人理應(yīng)做唯命是從的下屬。即便到了20世紀(jì)五六十年代，那時新出現(xiàn)的知識型工作者（即“公司人”）仍指望公司的人事部門會為他們規(guī)劃個人職業(yè)生涯。
20世紀(jì)60年代后期，沒有人再愿意完全聽命于老板的指令了。無論男女，年輕人都開始提出這個問題：我想做的事情是什么？而他們聽到的回答是：要想做出貢獻(xiàn)，就要“自行其是”。但這個回答和“組織人聽命于公司”一樣，都是錯誤的。那些認(rèn)為“自行其是”就能做出貢獻(xiàn)、實現(xiàn)自我、獲得成功的人，沒幾個能如愿以償。
盡管如此，我們也不能回到一切聽命于他人的老路上。知識型工作者特別需要學(xué)會提一個以前從未問過的問題：我能貢獻(xiàn)什么？要回答這個問題，必須先考慮三個不同因素：在當(dāng)前的情況下，需要完成什么？考慮到我的優(yōu)勢、工作方式和價值觀，我怎樣才能對需要完成的事情做出最大貢獻(xiàn)？最后，必須出現(xiàn)什么樣的結(jié)果，才能改變現(xiàn)狀？
自我管理中面臨的挑戰(zhàn)看上去比較明顯，甚至非?；?，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要個人，尤其是知識工作者，做出以前從未做過的事情。實際上，自我管理需要每一個知識工作者在思想和行動上都要成為自己的首席執(zhí)行官。
彼得·德魯克（Peter F. Drucker）|文
彼得·德魯克，加利福尼亞克萊爾蒙特研究生大學(xué)（Claremont Graduate University）社會科學(xué)和管理學(xué)教授。
