一個(gè)企業(yè)選擇阿米巴、虛擬利潤(rùn)中心或責(zé)任中心，要根據(jù)企業(yè)本身不同的商業(yè)本質(zhì)決定。
華為經(jīng)過(guò)三十年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)非常龐大的體量，復(fù)合增長(zhǎng)率已經(jīng)達(dá)到了50%，遠(yuǎn)超股神巴菲特的投資收益率。
除了戰(zhàn)略制定的正確，如何保證每次戰(zhàn)略制定后的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠達(dá)成，其實(shí)這非?？简?yàn)華為的戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。
對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的執(zhí)行力是戰(zhàn)略達(dá)成和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。
一年前筆者寫過(guò)一篇關(guān)于海爾人單合一經(jīng)營(yíng)模式的介紹，本質(zhì)上是阿米巴模式本地化的適配變形，可以參閱：觀海爾，淺析新組織形態(tài)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上是一種全員 "參與經(jīng)營(yíng)" 的精益運(yùn)營(yíng)體制，而人單合一是一種全員 "自主經(jīng)營(yíng)" 的企業(yè)治理模式。
海爾市場(chǎng)鏈 SBU 模式以及國(guó)內(nèi)大量搞阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為什么失??？
根源在于組織變革與企業(yè)需要解決的戰(zhàn)略命題沒有多大關(guān)系，反而圍繞如何進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)化構(gòu)建組織。
追求所謂的 " 全員參與經(jīng)營(yíng) "、" 傳遞市場(chǎng)壓力 "、" 培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才 "、" 人人都是市場(chǎng)，人人都有市場(chǎng) " 本末倒置的目標(biāo)，忘記了組織為誰(shuí)而存在的根本性問(wèn)題。
總體來(lái)說(shuō)，海爾的人單合一模式取得了一定的實(shí)際效果：
通過(guò)轉(zhuǎn)化、創(chuàng)業(yè)、臨時(shí)契約等形式，未來(lái)海爾平臺(tái)上存在三類人、三類關(guān)系。
第一類是在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，與海爾建立以股權(quán)關(guān)系為紐帶的動(dòng)態(tài)合伙關(guān)系；
第二類是基于項(xiàng)目的外部合作者（海爾稱之為 " 在線員工 "），與海爾建立以項(xiàng)目契約為紐帶的合作關(guān)系；
第三類是承擔(dān)平臺(tái)治理責(zé)任的員工，與法律意義上的海爾仍然存在雇傭關(guān)系，但數(shù)量極為有限。
目前，海爾原核心事業(yè)的虛擬小微員工仍占海爾員工的主體（在冊(cè)員工），這部分人的轉(zhuǎn)換、轉(zhuǎn)化是海爾轉(zhuǎn)型最艱難的任務(wù)。
稻盛和夫用阿米巴經(jīng)營(yíng)做成了兩個(gè)世界五百?gòu)?qiáng)——京瓷和 KDDI，一定有可取之處。
阿米巴從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)也是一種責(zé)任制經(jīng)營(yíng)，但是與華為的責(zé)任制經(jīng)營(yíng)不同。
阿米巴責(zé)任制認(rèn)為每個(gè)阿米巴都是一個(gè)利潤(rùn)中心，公司由多個(gè)環(huán)環(huán)相扣的阿米巴構(gòu)成，每個(gè)阿米巴都通過(guò)經(jīng)營(yíng)和管理改進(jìn)擴(kuò)大輸入、減少費(fèi)用，獲取相應(yīng)的利潤(rùn)，整個(gè)公司也就可以盈利了。
阿米巴經(jīng)營(yíng)看似非常合情合理，但是否適用于你的企業(yè)，要考慮到人性。阿米巴是以員工利益為基礎(chǔ)的一個(gè)金融理念，強(qiáng)調(diào)的是人心。
企業(yè)阿米巴模式變革需要有卓越領(lǐng)導(dǎo)能力的巴長(zhǎng)，很多本地企業(yè)只注重模式復(fù)制實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易、核算激勵(lì)給企業(yè)帶來(lái)的短期直接好處，而忽視了理念和人才培養(yǎng)。
經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)變強(qiáng)的唯一方法，好的理念可以讓員工不為了金錢多少而工作，而是為了一份崇高的事業(yè)而工作，讓人生變得有意義有價(jià)值。
只注中“術(shù)”方法工具而忽視了“道”規(guī)律、哲學(xué)，企業(yè)家美好“經(jīng)營(yíng)者意志”將變得事與愿違，短暫的業(yè)績(jī)提升后換來(lái)的還是舊理念、舊思想、老行為。
在稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》里面就說(shuō)到，經(jīng)營(yíng)者與員工構(gòu)筑一個(gè)大家庭，家庭成員需要互相鼓勵(lì)，互相幫助，整個(gè)公司文化倡導(dǎo)的是公平、正義、公正、勇氣、誠(chéng)實(shí)。
企業(yè)變革需要持續(xù)經(jīng)營(yíng)理念的滲透，創(chuàng)造一個(gè)全體員工都能朝著一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)的工作環(huán)境，決定了企業(yè)的成敗，好的經(jīng)營(yíng)氛圍是最高的經(jīng)營(yíng)境界，但是好的氛圍不僅是人力資源的事。
更是公司一把手，公司領(lǐng)袖和管理者共同去創(chuàng)造，發(fā)自內(nèi)心的靠自己的能量磁場(chǎng)去吸引和改變他人，領(lǐng)袖吸引管理層，管理層吸引員工，磁場(chǎng)的力量就是企業(yè)文化和理念。
這些文化本身沒錯(cuò)，但是很難去衡量，很難去評(píng)估管理，同時(shí)對(duì)每一個(gè)阿米巴模式巴長(zhǎng)提出了更高的要求。
阿米巴經(jīng)營(yíng)有一個(gè)非常核心的問(wèn)題，其實(shí)也是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)運(yùn)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)的時(shí)候會(huì)碰到的一個(gè)問(wèn)題，就是內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)。
因?yàn)榘⒚装褪黔h(huán)環(huán)相扣的，對(duì)外部的客戶定價(jià)是客觀存在的，但是到內(nèi)部如何去定價(jià)就是一個(gè)問(wèn)題。如果沒有對(duì)應(yīng)的文化和氛圍的支撐，公司大量的精力都會(huì)浪費(fèi)在討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)主要靠領(lǐng)導(dǎo)的公正裁決去決定，本質(zhì)上是相信人性的公正，用人去駕馭制度。
知道阿米巴的缺點(diǎn)才能升級(jí)阿米巴，才能讓本地化起到最大效果，才能更好地為我所用，因?yàn)橹腥諆蓢?guó)的國(guó)情和企業(yè)政策、人員文化、信仰價(jià)值觀等因素存在很大差異，拿來(lái)主義必定會(huì)水土不服。
這點(diǎn)也符合日本的恥感文化，在《菊與刀》里提到過(guò)這一點(diǎn)，日本人會(huì)認(rèn)為占了別人便宜是件羞恥的事情，而且會(huì)帶著一生。
其實(shí)華為以前有內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)，也有內(nèi)部利潤(rùn)中心。
但是做過(guò)之后發(fā)現(xiàn)，它并不能讓大家把注意力放在內(nèi)部的管理改進(jìn)和效率提升上面，而是放在跟周邊部門討價(jià)還價(jià)，放在如何提高自己的售價(jià)、如何降低自己的成本這件事上面，其實(shí)對(duì)整個(gè)公司來(lái)說(shuō)沒有任何益處。
阿米巴經(jīng)營(yíng)包括整個(gè)環(huán)境、文化的構(gòu)建，而華為的責(zé)任制經(jīng)營(yíng)其實(shí)是基于人性的貪婪和恐懼。
華為就是用人性的貪婪去制約人的懶惰，用恐懼去引導(dǎo)大家遵從流程制度，用制度去引導(dǎo)貪婪，朝著公司需要你去做價(jià)值創(chuàng)造的方向去做。
這就用人性的弱點(diǎn)去制約人性的弱點(diǎn)，這是華為所有約束機(jī)制的特點(diǎn)。
當(dāng)管理層制定了公司的戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略解碼之后，如何把公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各個(gè)部門，主要包括訂貨、收入、利潤(rùn)、回款和現(xiàn)金流，只有各個(gè)組織承擔(dān)自己應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才可能完成。
自己該承擔(dān)哪些具體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)？做得好對(duì)公司業(yè)績(jī)有哪些改進(jìn)？
做得不好又會(huì)給公司帶來(lái)哪些損失？
只有目標(biāo)和責(zé)任明確，才是有效責(zé)任，好比工作的效率和有效性是兩個(gè)不同的概念，可以參閱文章：為什么要談?dòng)行远皇切?/a>。
為什么需要責(zé)任制經(jīng)營(yíng)？
如果一個(gè)公司幾十號(hào)人，每個(gè)人老板都認(rèn)識(shí)，我覺得是不需要責(zé)任制經(jīng)營(yíng)的，每個(gè)人把自己的事情都干好就行了，主要基于對(duì)人的管理就能達(dá)成公司目標(biāo)。
但是當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大了，老板管不過(guò)來(lái)的時(shí)候，就面臨一個(gè)問(wèn)題 —— 分權(quán)，把老板以前一個(gè)人管的事情分給幾個(gè)副總、由幾個(gè)部門來(lái)承接。
那么分權(quán)必然要求分責(zé)，因?yàn)樨?zé)權(quán)是對(duì)等的。
每個(gè)部門年初的時(shí)候都來(lái)找公司要資源，但是公司的資源是有限的，需要把經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)力授到各個(gè)組織，這就是責(zé)任制經(jīng)營(yíng)。
華為的責(zé)任中心建設(shè)是近年來(lái)華為整個(gè)管理思想演變的一個(gè)結(jié)果。
其實(shí)過(guò)去華為是集權(quán)管理，沒有分權(quán)，到了后面公司越來(lái)越大的時(shí)候，老板覺得決策流程特別長(zhǎng)，項(xiàng)目的反應(yīng)速度特別慢，你必須把權(quán)力通過(guò)授權(quán)、行權(quán)和管控的方式授給作戰(zhàn)部隊(duì)。
本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是下放經(jīng)營(yíng)權(quán)、加強(qiáng)監(jiān)控權(quán)。
1）下放經(jīng)營(yíng)權(quán)
只有將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到作戰(zhàn)部隊(duì)，讓聽得見炮聲的人決定怎么打仗，讓聽見炮聲的人決定怎么去呼喚炮火，才能支撐華為如此龐大的一個(gè)組織。
華為是一個(gè) 18 萬(wàn)人的龐大組織，如何去支撐這樣一個(gè)龐大的組織靈活得抓住市場(chǎng)部機(jī)會(huì)，快速?zèng)Q策，機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)，這是需要一個(gè)很強(qiáng)的組織能力的。
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須由經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)，企業(yè)從表面看是產(chǎn)品、技術(shù)、品牌的競(jìng)爭(zhēng)，深沉次看是人才和資金的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)最核心的是文化機(jī)制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)。
通過(guò)文化和機(jī)制吸引人才，培養(yǎng)人才，留住人才，依靠文化和機(jī)制提高組織與員工的積極性。
2）加強(qiáng)監(jiān)控權(quán)
責(zé)任中心建設(shè)以及全面預(yù)算管理，其實(shí)就是在下放權(quán)力的過(guò)程中，起到一個(gè)約束和管控的作用，讓經(jīng)營(yíng)權(quán)被公司收回來(lái)，讓作戰(zhàn)部門“從心所欲不逾矩”。
監(jiān)控不是為了監(jiān)控，而是服務(wù)作戰(zhàn)，讓作戰(zhàn)部隊(duì)在“不逾矩”的情況下“從心所欲”的作戰(zhàn)。
很多企業(yè)其實(shí)都感覺到了，包括一些規(guī)模并不是很大的企業(yè)，都是看到了集權(quán)的弊端，也看到了放權(quán)的好處和必要性，就開始下放經(jīng)營(yíng)權(quán)，但是監(jiān)控沒有跟上。
任正非的高明之處就是在放權(quán)之前就加強(qiáng)了監(jiān)控，在 LTC（營(yíng)銷體系）流程變革之前就先做了 IFS（集成財(cái)務(wù)服務(wù)，財(cái)經(jīng)體系）變革，其中重要的核心就是責(zé)任中心建設(shè)和計(jì)劃預(yù)算預(yù)測(cè)，通過(guò)這兩個(gè)部分構(gòu)建了約束了監(jiān)控機(jī)制。
讓一線的業(yè)務(wù)部門“從心所欲不逾矩”，規(guī)矩給你定好，你可以按照規(guī)矩合理合法的去創(chuàng)造價(jià)值。
華為到目前為止是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，還有戰(zhàn)略、研發(fā)、業(yè)務(wù)單元的 BU，區(qū)域單元的 MU，還有一些交互支撐平臺(tái)，比方說(shuō)供應(yīng)鏈、交付、財(cái)經(jīng)人力資源、流程 IT，支撐公司經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作。
華為其實(shí)是按照不同部門的職責(zé)和應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，把它劃分成為投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心，就按照這幾個(gè)中心進(jìn)行責(zé)任中心的定位。
根據(jù)責(zé)任中心定位設(shè)計(jì)每個(gè)組織應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。
這種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解既避免了內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)的時(shí)候帶來(lái)的一些爭(zhēng)吵，減少公司內(nèi)部資源耗費(fèi)，又把整個(gè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在組織內(nèi)部進(jìn)行分解，使得每個(gè)組織力往一塊使，圍繞公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)的整體目標(biāo)努力。
華為是 2011 年在 IBM 顧問(wèn)的指導(dǎo)下，IFS 項(xiàng)目的一個(gè)子項(xiàng)目對(duì)組織做了責(zé)任中心的設(shè)計(jì)。
通過(guò)匹配公司的管理體系、組織架構(gòu)和責(zé)任現(xiàn)狀，明確了每個(gè)預(yù)算單元的責(zé)任中心類型和關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)。
同時(shí)構(gòu)建了責(zé)任中心的一個(gè)建設(shè)流程，并且牽到 HR、組織設(shè)立和預(yù)算流程里面去。
每年的業(yè)務(wù)計(jì)劃制定出來(lái)之后，華為會(huì)先對(duì)每個(gè)組織的 KPI 指標(biāo)結(jié)構(gòu)定義，具體的數(shù)值不談，先把規(guī)矩定好；等到規(guī)矩定完了，大家都通過(guò)了，我們?cè)偃ザň唧w的目標(biāo)。
從本質(zhì)上看責(zé)任制經(jīng)營(yíng)是公司治理架構(gòu)的一個(gè)重要基石，支撐公司戰(zhàn)略落地到執(zhí)行的過(guò)程。
華為的責(zé)任經(jīng)營(yíng)制做到了授權(quán)、監(jiān)督為一體，讓一線部門“從心所欲而不逾矩”，讓一線呼喚炮火成為可能。
