一、為什么要做團隊績效
評估軟件是困難的，因為所有新業(yè)務問題開發(fā)解決方案，其固有風險發(fā)生變化的概率是極高的。盡管如此困難，軟件公司依然需要一種方法去投標項目并且估計可能的預算。因此，很多聰明人的廣泛研究這個課題，尋求解決方案。
最流行的解決方案之一是軟件估算模型，稱為COCOMO。COCOMO Ⅱ模型有7個輸入變量的加權因子，其中一個就是"人員因素"，還有一個是"工具與流程因素"。經(jīng)過對模型的研究和分析，在計算軟件項目的最終成本時，人員因素的影響比流程重要10倍多。對照敏捷宣言"個體和交互勝過流程和工具"，可以看出，人的交互相對于流程和工具作用更大。如果人員優(yōu)秀，即使流程很少或者沒有，也可以成功；相反，如果人員技能不行，或者團隊不能很好協(xié)作，及時拿到業(yè)界一些最好的流程，項目也經(jīng)常會失敗。作為團隊領導，我們應該聚焦于人的關注，從而提高團隊的績效。所以，如何做好團隊成員的激勵，成為影響團隊績效提高的一個重要因素。
二、團隊激勵
團隊激勵是一門藝術，若使用得當，則會鼓勵團隊朝著正確的方向持續(xù)前進。為了形成團隊的合理，需要充分了解每個人的需求，從團隊的角度考慮有效激勵。每人的需求是不同的，作為團隊領導者，可以通過訪談和觀察去發(fā)現(xiàn)每個人的需求。一旦進行了充分的調研，我們就能考察個人訴求是否可以和項目計劃相吻合。
絕大多數(shù)項目都能夠將個人的目標融合到項目的目標中去。此外，闡明項目對整個公司的意義和重要性有助于激發(fā)團隊，如讓項目發(fā)起人描述下一個項目的成功的意義和愿景。組織的高層人員通過電話或郵件的方式表達組織對項目的期待，這樣會讓團隊成員覺得自己所做的事情很有價值，正在承擔重要任務，這也是一種有效的激勵團隊實現(xiàn)目標的方式。
在敏捷中，團隊對項目的結果共同負責，所以獎勵應給予整個團隊而不是針對個人，過于針對個人的獎勵容易破壞團隊的自組織特征。
三、適應性領導
適應性領導指根據(jù)團隊的不同階段采用不同的領導風格，有時也可以理解為情景領導。根據(jù)塔克曼理論，團隊的形成會經(jīng)歷以下五個階段：形成、震蕩、規(guī)范、成熟、解散 如下圖
這五個階段通常按順序進行，也有可能出現(xiàn)階段逆轉或者階段跳躍。階段的長短取決團隊的活力、團隊規(guī)模和團隊領導力。
根據(jù)保羅 赫塞(Paul hersey) 與肯尼思 布蘭查德(Kenneth blanchard)的情景領導理論，領導者風格在團隊不同的階段也要改變，主要如下：
- 領導的效能取決于下屬接納領導者程度
- 領導者所處的情景隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化
- 領導者根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領導風格
- 在團隊行程的早期，敏捷團隊的領導者需要直接協(xié)助項目活動，也可以給出一些要求來協(xié)助團隊成員識別問題。
- 當團隊進入震蕩階段，通常會有很多分歧和沖突。在這個階段，領導者需要擔任教練的角色，幫助成員解決沖突。當然， 適當?shù)臎_突是有益的，所以我們不應該過多的插手團隊內部事情。很多時候，要允許爭議產(chǎn)生，但是要確保沖突不要升級。
- 當軟對處于規(guī)范階段的時候，意味著團隊已經(jīng)基本上可以自行管理了。但是這并不是說在這個階段領導者就可以放任不管了，相反，領導者需要充當支持者的角色，發(fā)揮輔助作用。
- 當團隊處于成熟階段的時候，團隊是自治的、被授權的、提現(xiàn)了自我管理的自組織理念。作為領導者，下需要給出正確的方向性的引導，對于好的績效定期認可。給團隊安排一些工作或設置一些挑戰(zhàn)，讓團隊自己發(fā)揮處理，那么這個過程中團隊也會犯錯，也允許他們自己處理，因為犯錯的過程本身就是一種成長。
- 當團隊處于解散階段的時候，每個成員需要被釋放。作為領導者，要協(xié)助安排好的團隊成員的去處，不能讓團隊成員感知到無家可歸。
以上是從理論上定義的團隊行程的階段及每個階段的領導風格。在實踐中，有時候會與此不同，這根團隊成員本身以及成員之間的關系等因素有關系。我們用這些標準的模型提前覺察到團隊處于某個特定階段的表象特征，以便采用合理的領導方式。
在敏捷中，適應性領導很多場合也成為仆人式領導。仆人式領導的說法可以追溯到羅伯特 K 格林立夫(Robert K GreenLeaf) 在一篇文章中，指出仆人式領導是獻身于他們的公司和工作，是為他們同事、團隊和客戶服務的管家。在一個自主管理的團隊中，仆人式領導是促成者，傾聽團隊的需求，清除團隊障礙并未提高生產(chǎn)率提供工具和其他支持。敏捷領導者常見的行為準則如下：
- 教授團隊成員自主決策敏捷實踐和方法
- 允許團隊自主管理和自我約束
- 授權團隊適當?shù)臎Q策
- 激勵團隊創(chuàng)造力和探索新技術
- 闡述產(chǎn)品愿景，持續(xù)進行愿景激勵以完成整體目標
- 移除團隊遇到障礙和問題
- 宣傳敏捷的價值觀和理念
- 確保所有干系人有效協(xié)作
- 依據(jù)工作環(huán)境改變領導風格，以此確保有力支持敏捷價值和原則
四、情商
情緒商數(shù)，簡稱情商，是一種自我情緒控制能力的指數(shù)。它同美國心理學家彼得 薩洛維與1991創(chuàng)立，是指一個人的感受、理解、控制、運行和表達自己及他人情感的能力。情商偏重的是日常生活中所強調的自知、自控、熱情、堅持、社交技巧等心理品質。格爾曼將情商概括為五個方面的能力，分別為自我覺知、自我調控、自我激勵、識別他人情緒以及處理人際關系。
- 自我覺知
即識別自身情緒的能力，知道自己當下情感及原因。認識情感是情商的基石，不了解自身真實感受的人勢必淪為情緒的努力。反之，掌控情緒才能成為生活的主宰，面對各種抉擇方能妥善處理。- 自我調控
即妥善管理情緒的能力，即使碰到困難，也能控制自己的情緒。調整空自我的情緒，使之適時、適地、適度，這種能力是建立在自我覺知的基礎上。它可以進行自我安慰，并且有效擺脫消極情緒的能力。- 自我激勵
即面對挫折保持熱忱，堅定目標。保持高度熱忱是一切成就的動力，能夠自我激勵的人做任何事情都有較高的效率，內存涌動著激情，方能堅持不懈并高效地追求自己的視野。它是一種服從于某目標而調動、指揮情緒的能力。要想集中注意力，實現(xiàn)自我激勵、自我把我，發(fā)揮創(chuàng)造性，這一能力必不可少。- 識別他人情緒
即具有同理心的人能從細微的信息中察覺他人的需求，進而根據(jù)他人的需要求行事，進而得到他人的認可和歡迎；能通過細微的社會信號，敏銳地感受到他人的需求與欲望。對于領導者來說，這一點尤為重要。- 處理人際關系
即人際關系管理是管理他人情緒的藝術，要求人能在認知他人情緒的基礎上，采取應對措施，與他人建立并維系良好的關系。這類人通過傾聽、理解和欣賞他人感受，與人和睦相處。
換句話說，首先我們需要認知自己的感覺。一旦我們理解了自己的情緒，就可以控制它們。然后我們需要認識到我們有能力選擇我們的感覺和反應。我們可以順著"刺激引發(fā)反應"這個普通的模式，但作為人類的天賦之一的能力——選擇，我們可以在刺激和反應之間增加一個信念(這個信念會影響我們的行為反應)。
當我們超越了自我認知和自我管理的區(qū)域時，就可以對他人的情緒進行識別和管理。作為敏捷教練或者管理者，我們應該有能力識別出團隊成員的情緒狀態(tài)，尤其是負面的情緒，幫助他們渡過難關。一旦我們有能力發(fā)現(xiàn)別人需要幫助，我們就可以通過技能來幫助團隊完成工作。這些社會技能包括但不局限于：影響力、激勵、領導力和培養(yǎng)他人能力
