說來慚愧，工作幾年待過的各個項目組都在踐行敏捷實踐，我本人也經常和同事討論，或與新來的同事講解敏捷實踐。但是說到精益，說到豐田模式，仿佛都是碎片知識，難成體系，于是快速閱讀了一本關于豐田模式的書《豐田模式：精益制造的14項管理原則》，總結于此。
豐田
說到豐田模式，我們當從豐田入手。
關鍵詞總結：全球364445名員工，全球盈利第六位，第二大機動車生產商，全球首個年產千萬機動車的生產商，日本本土市場占有率最高的公司。
豐田模式in general
豐田模式來源于以“豐田生產方式”為代表的傳統(tǒng)制造行業(yè)，在過去的幾十年中已經被大量引入并被各行各業(yè)所實踐。
本書的作者把豐田模式總結為下圖中的金字塔模式，自下而分為：Philosophy（理念），Process（流程），Partnership（員工/合作伙伴），Problems solving（解決問題）。
關于理念，其精華在于短期財務目標與長期理念發(fā)生矛盾時應當堅持長期理念。
關于流程，豐田的汽車之所有性能卓越，在于其質量的一致性非常高，并且如果跳出產品來觀察豐田的業(yè)務，就會發(fā)現(xiàn)豐田的很多流程一致性也是非常高的。對流程的重視，流程標準化，不斷改善流程也是豐田模式的精要，后面會著重介紹。
關于員工與合作伙伴，本書作者最強調的一點就是豐田的卓越歸結于文化和人，而不是工具或者技術。
關于解決問題，豐田家族的歷代掌舵人以及管理人員都堅持現(xiàn)地現(xiàn)物，無論是作出決策還是解決問題，現(xiàn)場勘查，實事求是，不脫離實際，不脫離群眾。其他原則包括制定決策須穩(wěn)健，充分調研，綜合討論，實施決策要快速果斷。
書中還總結，豐田的成功之道就在于長期堅持以下幾點：
1. 杜絕時間與資源的浪費；
2. 在工作場所的體制中內建質檢；
3. 尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術；
4. 力求作業(yè)流程的盡善盡美；
5. 建立追求持續(xù)改善的學習文化，建立學習型組織；
而其中最關鍵的則是最后一條，建立追求持續(xù)改善的學習文化。
接下來是對每一條進行論述和解釋。
一、杜絕浪費??
豐田模式所針對并致力于消除的反義詞就是“浪費”。那么對浪費的定義是什么呢？
浪費（Muda），專指消耗了資源而不創(chuàng)造價值的一切人類活動。包括需要糾正的錯誤；生產了無需求的產品；因生產了無需求的產品而造成的庫存和積壓；不必要的工作；員工的盲目走動；貨物從一地到另一地的盲目搬運；由于上道工序發(fā)送傳遞不及時，使下一道工序的人只能等待；商品和服務不能滿足客戶的要求。
那么定義中的價值又是什么呢？答案是那些對最終客戶有積極意義和有用處的東西。
那么豐田模式的核心目標則是：通過及時的反饋消除浪費或將浪費轉化為價值。
為了實現(xiàn)這個目標，豐田模式總結歸納了5個基本的步驟或者說是原則：
1. 定義價值；
2. 識別價值流，并消滅明顯的浪費步驟；
3. 并使保留下來的、創(chuàng)造價值的各個步驟重新流動起來；
4. 按客戶需要拉動價值；
5. 不斷改善，盡善盡美。
這里提到的價值流是指從原物料到顧客愿意購買到產品；價值流可以使用價值流圖的方式可視化出來。例如，下圖是可口可樂的大概的價值流。
那么軟件開發(fā)的價值流圖是什么樣的呢？
定義價值豐田生產方式的第一個要點就是從客戶角度來審視整個價值流，把流程中創(chuàng)造價值的活動和未能創(chuàng)造價值的活動區(qū)分開來，并不斷的減少未創(chuàng)造價值的活動。你可以把這個方法應用于任何流程，不論是制造、信息還是服務流程。
二、工作流程
首先，豐田模式通過建立單件流（即連續(xù)流程）以使問題浮現(xiàn)，連續(xù)流程可以減少浪費，與連續(xù)生產相關聯(lián)的是全功能團隊。把這些執(zhí)行創(chuàng)造價值工作的適任人員組織成一個團隊，以整合流程的方式作業(yè)，就會加快流動速度，提高生產力，并獲得一致的目標和努力方向，從而讓質量和成果快速產生。單件流可以帶來的其他優(yōu)勢包括：快速識別質量問題；適應需求變化；著眼整個流程的效率最大化，而不是單個部門。
其次，使用拉動式生產方式以避免生產過剩。豐田模式中往往只保有少量庫存；通過客戶需求驅動的方式拉動生產過程。拉動式生產是豐田的某代掌舵人從美國超市學到的，比如超市只有當某種商品即將缺貨時才會補充貨架。豐田模式中，我們可以用看板（kanban）記錄庫存量。另外，拉動式生產方式還可以用汽車的燃料儀表盤來理解，就好比我們只會在燃油不足時，才需要加油。
第三是生產均衡化，即通過均勻安排工作負荷，避免批量生產方式下的集中加工方式。在批量模式下，我們會為了提高單位效率將相同工藝的設備或者相同技能的人員都集中在一起形成一個又一個池子一樣的部門，而這些部門在集中之后的信息傳遞也就需要更加集中的傳遞，也意味著我們需要等待信息成為一個批量之后再傳遞，這樣的結果是局部效率都會非常之高，但是這些效率有多少最后轉化成為了客戶為之付錢的價值呢？所謂的連續(xù)流（單件流）最關鍵的一點就是讓我們的整個流程通過時間變的更短，更快的將產品交付給客戶以獲得價值。生產均衡化也是豐田模式中最有違直覺的一個原則。相較于快速、起跑領先，但偶爾停下來打盹的兔子，慢但穩(wěn)定持續(xù)的烏龜產生的浪費更少，表現(xiàn)也更令人滿意。
第四是內建質量，通過自動化方式保證產品質量，出現(xiàn)問題則立即停止，并快速解決問題，持續(xù)改善。通過重視質量管理可以進一步降低成本；豐田模式中使用安燈（build light）來自動化監(jiān)測質量，通過簡單且直觀的紅燈/綠燈方式，對各個環(huán)節(jié)質量實時監(jiān)測。
第五，工作流程的標準化是持續(xù)改善與授權員工的基礎：標準化的工作本身就是應對質量問題的一種對策。任何流程除非標準化，否則不可能達到真正的改善；一個流程若雜亂無章、經常改變，那么，任何針對此流程進行的改善只不過是多增加了一項變化種類。你必須先把流程標準化，繼而使其穩(wěn)定，然后才能談持續(xù)改善；同時，只有當工作流程標準化了，才能讓員工參與標準討論并提出改善意見。工作流程的標準化通常也指最佳實踐的標準化。
第六，通過可視化管理使問題無所隱藏；豐田模式中推薦使用簡單的視覺可視系統(tǒng)，例如盡量把報告縮為一頁，遵循少即是多的原則。可視化管理制度的目的是改善價值流，發(fā)現(xiàn)問題并持續(xù)改善。就最廣義的定義而言，可視化管理指的是所有種類的實時信息顯示設計，以確保作業(yè)與流程的快速且適當執(zhí)行；它可能顯示材料或工具等項目該放置于何處、某個項目在此處之數量有多少、執(zhí)行某件工作的標準程序如何、進行中的工作情況如何，以及其他種種工作流程的重要信息?；谌藶橐曈X導向的事實，豐田新進的員工必須學習如何盡可能精煉文字，并佐以視覺輔導的溝通方法。說到可視化就需要提到豐田模式中的著名工具--看板（kanban）；看板泛指發(fā)出信號的標志、公告板、門牌、布告、公布欄、卡片等；送回一只空箱子（一只看板），所發(fā)出的信息是“請補充某數量的零件”；或是送回一張卡片，上面詳細記載某項零件的信息及地點。
三、人
誠如文章開頭所說，本書作者最強調的一點就是豐田的卓越歸結于文化和人，而不是工具或者技術。
豐田對于人的管理，依賴于制度、更依賴于文化。那么在公司的成長過程中，如何保護豐田文化的傳承不被稀釋？
首先，領導力培訓；豐田模式通過培養(yǎng)深諳公司文化的管理者，讓他們去影響更多的員工；通過樹立符合公司理念和做事方法的模范來影響員工。因此管理者多從企業(yè)內部培養(yǎng)，而不是空降。
其二，豐田模式中讓我印象很深刻的：制訂決策要穩(wěn)健，窮盡所有選擇，并征得一致意見，和所有相關者，受到影響者共同討論問題及可能的解決方案，并對解決方案取得共識。實施決策要迅速。
其三，回顧（retro）：使用回顧作為重要里程碑，在完成某計劃后，找出做的好的，繼續(xù)保持，誠實的找出所有缺點，然后制定避免相同錯誤發(fā)生的策略；使團隊把重心放在解決問題上，而不是一味地討論是哪些人的責任，因為這種咎責只不過是另外一種形式的浪費。反省的目的并不是要傷害個人，而是要幫助個人改進?；仡櫟倪^程也是充分發(fā)揮員工思考的過程，讓每個員工平等的提出反饋并改進，通過不斷反省和持續(xù)改善以成為一個學習型組織。
其四，重視員工的思考與創(chuàng)造性思維。表現(xiàn)為鼓勵嘗試，并接受失敗是正常的，通過失敗學習；建立自治團隊，通過團隊開放討論，達成團隊共識，使得決策具有彈性與競爭力；期望員工更加積極主動的提出改善建議；鼓勵員工自我管理。希望員工具備賺錢以外的目的感，這樣的員工對公司有極大的使命感，且能夠根據公司使命來辨別是非對錯。
其五，會議管理，把信息分享和解決問題開來。應該在會議之前盡可能多分享信息，使會議時間集中于解決問題。雖然是一個很小的點，但也是高效會議的關鍵呀。
好了，以上就是我讀到的豐田模式?；蛟S淺顯，確是起點，共勉。
精益的五條核心原則：業(yè)務價值優(yōu)先、建立價值流消除浪費，建立自動的流程，按需生產和持續(xù)改善。
