組織診斷的3要素怎么應(yīng)用?6月5日，創(chuàng)商學(xué)院一周一咖活動(dòng)邀請(qǐng)到商業(yè)實(shí)戰(zhàn)專家倪云華老師，聚焦組織發(fā)展和人才發(fā)展、組織發(fā)展專家白睿老師對(duì)話分享：組織診斷3要素。

以下，Enjoy：

倪云華：很多朋友，對(duì)組織發(fā)展不一定非常了解，我們首先請(qǐng)白睿老師做一個(gè)普及。

白睿：很多人一聽(tīng)OD，認(rèn)為這是一個(gè)崗位，這個(gè)看法是正確的。還有人發(fā)現(xiàn)OD背后有一套邏輯，我們叫做組織發(fā)展學(xué)，這是一個(gè)新的學(xué)派，新的思想，是解決問(wèn)題的一些看法。

我們認(rèn)為，OD是一種單獨(dú)的干預(yù)的思想。以組織有效性為目的，結(jié)合戰(zhàn)略思想、流程、技巧、權(quán)術(shù)的干預(yù)技巧。

什么是組織有效呢?分兩個(gè)層面，第一，效率和效能；第二，組織預(yù)期能完成的程度。我們的OD，作為崗位的OD，主要的目的是面對(duì)效率、效能，組織預(yù)期的狀態(tài)的完成，我們有戰(zhàn)略思維，流程、權(quán)術(shù)。

OD有很多層次，個(gè)體干預(yù)，組織干預(yù)，全體干預(yù)。舉一個(gè)實(shí)際的案例：一個(gè)員工遲到了，怎么用OD的思維思考這個(gè)問(wèn)題?

以前是遲到了就罰款，罰幾次就好了。比如買東西、買奶茶，如果用OD的思維，就稍微復(fù)雜些。個(gè)體干預(yù)主要是一些訓(xùn)導(dǎo)、輔導(dǎo)，系統(tǒng)干預(yù)就比較復(fù)雜，需要建立模型，診斷，看影響你遲到的幾個(gè)因素，再來(lái)干預(yù)，最后做反饋。OD應(yīng)用的場(chǎng)景不是個(gè)人遲到，而是系統(tǒng)轉(zhuǎn)型、銷售部門的提升等等較大的場(chǎng)景。

倪老師：白老師剛剛說(shuō)的OD是對(duì)組織施加一定的動(dòng)作，從而提升組織的效能和效率，來(lái)幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和目標(biāo)。我們可以看到，今天很多公司在招聘組織發(fā)展的人才的時(shí)候，很難找，對(duì)人的要求很高。

其次，薪酬的package比一般的HR更高，這就可以體現(xiàn)出來(lái)，這個(gè)崗位在公司的價(jià)值和地位。在您的實(shí)踐中，OD的配備是在什么架構(gòu)?

白睿：現(xiàn)在的定位不是完全固定下來(lái)。這是一個(gè)新的崗位，配備在哪里，有爭(zhēng)議。現(xiàn)在的方向是：

1、人力資源

HRD下面配備OD經(jīng)理，有的還有OD總監(jiān)，都是人力資源的條件下。在所有的職能和功能來(lái)看，就是人力資源部和項(xiàng)目部，和組織發(fā)展比較近。

2、把OD單獨(dú)拿出來(lái)

作為組織發(fā)展部，給CEO或總經(jīng)理匯報(bào)。因?yàn)槭侵苯痈偨?jīng)理匯報(bào)，Level不一樣，百萬(wàn)的薪酬不是問(wèn)題。

3、直線小組，CEO的助理、秘書的崗位

組織線支出來(lái)的位置，作為薪酬績(jī)效委員會(huì)，一兩個(gè)、兩三個(gè)人組成的變革委員會(huì)。這種架構(gòu)我們?cè)诤栆?jiàn)過(guò)，深圳的地產(chǎn)企業(yè)中也有，薪酬給的很多，年富力強(qiáng)的幾個(gè)人組成一個(gè)小組，相當(dāng)于以前軍機(jī)處的概念。

4、三支柱

標(biāo)準(zhǔn)化的HRBP團(tuán)隊(duì)，COE團(tuán)隊(duì)，CMD，是在公司后面做方案的一幫人，這種機(jī)制對(duì)應(yīng)的企業(yè)很大，大事業(yè)部制。

5、經(jīng)營(yíng)性O(shè)D，業(yè)務(wù)性O(shè)D

很多人說(shuō)是大號(hào)的HRBP，我看了看，很多時(shí)候還是不太一樣。很多大的互聯(lián)網(wǎng)公司，業(yè)務(wù)忙不過(guò)來(lái)，就派OD到下面去，這種情況也發(fā)生過(guò)。

找工作的時(shí)候排個(gè)序，第一個(gè)是給CEO總裁匯報(bào)，這是薪酬最高的，其次是COE團(tuán)隊(duì)中，再往下是變革小組。高薪的地方一定是跟總裁匯報(bào)，因?yàn)槟愕膶蛹?jí)在那兒，薪酬就不會(huì)很低。

人力資源總監(jiān)的薪酬是一個(gè)非常魔幻的狀態(tài)，有的特別高，有的特別低。最后的情況需要討論，與公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展掛鉤，主要是根據(jù)公司的給付。做教育的可能少一點(diǎn)，甚至沒(méi)有這個(gè)。

找工作的時(shí)候，多問(wèn)一句，你匯報(bào)給誰(shuí)，通過(guò)你匯報(bào)給誰(shuí)，你的江湖地位就知道了。30萬(wàn)-100萬(wàn)都有，這個(gè)工作都不用去問(wèn)崗位的輸出和職責(zé)，因?yàn)樽兓艽?，主要是向誰(shuí)匯報(bào)。

倪云華：從薪酬來(lái)說(shuō)，OD是現(xiàn)在很火的崗位，有很大的可能你可以談到非常高的薪酬。這個(gè)崗位是CEO非常關(guān)注的崗位，這個(gè)的level很高，在美團(tuán)、字節(jié)、阿里都在配備這樣的崗位。

無(wú)論你是在學(xué)OD，還是已經(jīng)進(jìn)入了這個(gè)領(lǐng)域，跟著白老師是正確的選擇，我認(rèn)識(shí)白老師很久了，白老師無(wú)論是在理論還是實(shí)踐方面，都是OD的專家。

白睿：OD崗位的定位挺高的，在阿里是P8、P9，只有在這個(gè)位置才能調(diào)動(dòng)資源，如果不在這個(gè)崗位上，處理不了很多的事情。很多組織把這個(gè)職位當(dāng)作很重要的職位，去請(qǐng)外部協(xié)作。

做OD的會(huì)有一種輸出，包括企業(yè)的管理策略和管理方法。做OD，可以把企業(yè)的整體的狀況、現(xiàn)狀，提煉出來(lái)，要么成書，要么形成理論體系，輸出到同行業(yè)，所以這個(gè)崗位被大家傳得挺厲害的。做相關(guān)的管理的人，OD的方向還是不錯(cuò)的，可以去爭(zhēng)取下的。

倪云華：我們看到，作為OD，有的架構(gòu)是常設(shè)的，有的是變革的委員會(huì)。那么作為OD的崗位，日常工作的內(nèi)容是什么?主要是解決什么問(wèn)題?

白睿：很多HR會(huì)很好奇地問(wèn)，你們OD拿這么多錢，每天主要干什么?我們不是常規(guī)的職能、職責(zé)的內(nèi)容，我們沒(méi)有固定的職能，不像會(huì)計(jì)，來(lái)了票要記賬，不像人力資源招聘崗位，來(lái)了需求要招聘。

我們的工作往往是主動(dòng)發(fā)起的，以組織診斷發(fā)起，跟財(cái)務(wù)結(jié)算和財(cái)務(wù)報(bào)表一起做的，知道這個(gè)企業(yè)哪好哪不好，好的繼續(xù)保持，不好就優(yōu)化，就會(huì)立項(xiàng)。

比如文化提升項(xiàng)目，會(huì)做時(shí)間節(jié)點(diǎn)，很多都是甘特圖，特別像運(yùn)營(yíng)中心，產(chǎn)品中心，項(xiàng)目部的形式。

OD的日常工作里面會(huì)有很多的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目是互相穿插起來(lái)的。比如我是這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，我來(lái)監(jiān)管這個(gè)項(xiàng)目，但是同時(shí)，在其他項(xiàng)目里，我可能是一個(gè)成員。

OD往往身兼多職，很多甘特圖都有你，工作非常飽和，是很累的。很多時(shí)候真的是忘了，不知道那個(gè)項(xiàng)目是在什么進(jìn)度，因此我們就需要時(shí)間管理。

文化項(xiàng)目可能要一年，工商會(huì)一下午就結(jié)束了，流程項(xiàng)目可能要做三年，做系統(tǒng)很正常，長(zhǎng)長(zhǎng)短短，很麻煩。很多項(xiàng)目加在一起，忙不過(guò)來(lái)的情況經(jīng)常有，這個(gè)叫做項(xiàng)目超載。

我統(tǒng)計(jì)過(guò)，最忙的時(shí)候，我手里有26個(gè)項(xiàng)目。我們一般去調(diào)研產(chǎn)品中心和運(yùn)營(yíng)中心，有6-7個(gè)項(xiàng)目就差不多了，確實(shí)很忙，需求特別多，都想讓你解決。

其他部門的這個(gè)心情可以理解，因?yàn)楣居羞@個(gè)人在，他可以解決你的問(wèn)題，那你肯定需要他來(lái)幫助你解決你的問(wèn)題，然后你們更有效率地去掙錢。我們主要通過(guò)評(píng)估、立項(xiàng)來(lái)解決這些問(wèn)題，基本是項(xiàng)目的方式。

倪云華：今天我們是跟大家分享組織發(fā)展領(lǐng)域的內(nèi)容，分享真知灼見(jiàn)。白老師做過(guò)很多項(xiàng)目，通常來(lái)說(shuō)，我們?cè)谧鲆粋€(gè)OD的工作，大概的流程是怎樣?

白睿：都是從診斷開(kāi)始，沒(méi)有人給我們布置太多的任務(wù)。高層也不會(huì)怎么布置任務(wù)，基本上，都是說(shuō)，文化給我提升一下。主要還是我們自己去尋找，所以一般會(huì)有診斷。

診斷一般的是問(wèn)卷診斷，把問(wèn)卷發(fā)下去，了解下反饋。有的時(shí)候大家說(shuō)，不行，我們公司交付能力特別弱，我們的供應(yīng)鏈條特別長(zhǎng)，我們覺(jué)得這個(gè)是個(gè)大問(wèn)題，通過(guò)診斷來(lái)立項(xiàng)。我們?nèi)ミ^(guò)日本看，8個(gè)月，就是長(zhǎng)項(xiàng)目，做得比較細(xì)。有的公司會(huì)做一些工商會(huì)，把問(wèn)題集中體現(xiàn)出來(lái)，找到矛盾點(diǎn)。

診斷后面我們叫做干預(yù)。第一階段是診斷，第二階段是干預(yù)，就像是去醫(yī)院看病的過(guò)程。你有病，去到醫(yī)院，先做化驗(yàn)、血常規(guī)，要不就是心電圖，查你的問(wèn)題，然后開(kāi)診斷單，告訴你什么病。這之后是開(kāi)處方，比如藥物干預(yù)，一天兩粒，早上一個(gè)，晚上一個(gè)，吃14天。

最厲害是的手術(shù)，像組織設(shè)計(jì)，文化的共創(chuàng)，公司收購(gòu)，這些就是手術(shù)類的項(xiàng)目。在診斷的后面還有一個(gè)階段叫做反饋，和醫(yī)院復(fù)診一樣，查一遍，看一下就好了。小的就通過(guò)藥物治療了。

整個(gè)大的環(huán)節(jié)就分為3個(gè)，怎么做細(xì)分呢?主要是干預(yù)，根據(jù)干預(yù)的情況，有的就會(huì)有2級(jí)的階段。主要是看干預(yù)的情況，干預(yù)又看診斷的情況。

如果不是特別直接的，而是混合型的癥狀。比如是綜合性發(fā)熱，那么心也要治，脾也要治。類似團(tuán)隊(duì)溝通不暢，這個(gè)事情就沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，不是簡(jiǎn)單地給大家上一節(jié)溝通課那么簡(jiǎn)單，可能存在溝通信息不透明，人員素質(zhì)有問(wèn)題，組織架構(gòu)有問(wèn)題，溝通方式不對(duì)，部門流程不合理。

如果這5個(gè)問(wèn)題都有，就會(huì)列出5個(gè)診斷，形成5個(gè)干預(yù)計(jì)劃，通過(guò)這5個(gè)干預(yù)計(jì)劃，就會(huì)分為5個(gè)二級(jí)的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目也會(huì)長(zhǎng)一些，可能就會(huì)用2個(gè)月來(lái)提升下。反饋的話，也是通過(guò)這5個(gè)二級(jí)項(xiàng)目來(lái)反饋。

對(duì)于個(gè)人，他本來(lái)是銷冠，干一干，發(fā)現(xiàn)動(dòng)力不足，這個(gè)是HRBP需要關(guān)注的，個(gè)人積極性的激發(fā)，可能只需要三到五天，解決這個(gè)問(wèn)題就行了。

OD沒(méi)有一個(gè)固定的東西，怎么定，就怎么是，需要你去定義它。做OD的人通常有建模的技能，怎么去定義這個(gè)事情，設(shè)計(jì)幾個(gè)維度，一般的OD就會(huì)需要。你不會(huì)沒(méi)事，會(huì)有很多的工具幫助你。

倪老師線上課程講到24個(gè)管理模型，你學(xué)了之后，對(duì)這些模型很熟悉，然后根據(jù)實(shí)際情況的需要，你去找哪個(gè)模型更適應(yīng)，去用就好了，不用去建立新模型，現(xiàn)在的模型特別多。

倪云華：有個(gè)同學(xué)問(wèn)，組織診斷關(guān)注哪些因素?

白睿：我寫了一本書《組織診斷》，是暢銷榜前幾的書。組織診斷的要點(diǎn)有3要素：模型、方法和過(guò)程，模型轉(zhuǎn)換、拼湊套用。

一、模型

模型解決框架的問(wèn)題，一共分為幾個(gè)維度呢?7S模型有7個(gè)維度，楊三角有7個(gè)維度，BLM有12個(gè)維度。不同的模型有不同的維度，關(guān)乎模型的適用點(diǎn)，要看我們公司的情況是不是適合這個(gè)，這個(gè)模型是不是和我們的公司有關(guān)。

模型要素上有2點(diǎn)：

1. 建模，需要對(duì)于我們公司的情況了解，建模稍微復(fù)雜。

2. 套用，演化模型。有人迷戀阿里巴巴的六個(gè)盒子，就有人加了一個(gè)模型，用模型嵌套模型，將六個(gè)盒子與其他模型結(jié)合實(shí)際情況套用在一起產(chǎn)生作用。

二、方法，也就是怎么去用模型實(shí)現(xiàn)東西。

比如問(wèn)卷，比如訪談，比如觀察。過(guò)去的很多研究結(jié)果，都是通過(guò)觀察的方法出來(lái)的試驗(yàn)結(jié)果。其次是分析法，做薪酬是采用分析法，因?yàn)閱?wèn)薪酬的問(wèn)題就不真實(shí)，所以會(huì)用一些分析法分析一些情況，綜合實(shí)際情況結(jié)合不同的方法實(shí)現(xiàn)。

三、過(guò)程，類似搭積木，是先去做訪談還是先去做調(diào)研的順序的問(wèn)題。

標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程是開(kāi)啟動(dòng)會(huì)，全員都在，有的時(shí)候去跳過(guò)這個(gè)啟動(dòng)會(huì)，看醫(yī)生也是這樣，不是所有都檢查一遍，也可以先發(fā)問(wèn)卷或者先做訪談，這個(gè)是經(jīng)驗(yàn)所得。訪談的話，很多人會(huì)跟你傾訴，如果只是做問(wèn)卷，很多人會(huì)有不良問(wèn)卷，就會(huì)ABC亂填，100份數(shù)據(jù)量里面有40份造假就已經(jīng)沒(méi)法用了。

比如投票，100個(gè)國(guó)家40個(gè)棄權(quán)，就沒(méi)法玩。有的情況下訪談比較適合，比如多問(wèn)幾個(gè)你是怎么想的，這樣聊一聊就能聊出結(jié)果。

模型的話，公司里的人主要是阿里系的，那么直接把阿里的六個(gè)盒子導(dǎo)入進(jìn)來(lái)就行了，如果公司是阿里和騰訊的人合并的情況，就需要建立模型，要先調(diào)研，可能一部分關(guān)注產(chǎn)品，一部分關(guān)注文化，就需要做這些東西。

倪云華：白老師講的三個(gè)問(wèn)題是關(guān)鍵的，可能有組織中的問(wèn)題、產(chǎn)品的問(wèn)題，還有團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，通過(guò)解決這些方面的問(wèn)題，提升組織效能，帶動(dòng)公司的業(yè)績(jī)提升。

當(dāng)一個(gè)組織發(fā)展到一定階段，內(nèi)部的力量需要帶動(dòng)公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。怎么帶動(dòng)一個(gè)成熟公司的增長(zhǎng)呢?一個(gè)外部的投資，其次就是內(nèi)部的組織的增長(zhǎng)，這個(gè)就是公司關(guān)注它的原因。

剛剛白睿老師講到，診斷、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，看到有什么問(wèn)題，判斷背后的原因，用系統(tǒng)的手法干預(yù)，最后做到反饋。

第一階段，診斷的流程，給大家推薦《組織診斷》這本書。我們說(shuō)，想要更好地解決問(wèn)題，首先就是精準(zhǔn)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，表面的問(wèn)題，背后的因素是什么。然后白老師講到了組織診斷的三個(gè)核心要素，找到模型，基于個(gè)人的思想方法，關(guān)注好流程，洞察診斷出問(wèn)題。

很多學(xué)員一聽(tīng)到模型和工具，就會(huì)很好奇，我們會(huì)重點(diǎn)用到哪些模型方法，大概是什么樣的，怎么用它，怎么發(fā)揮好它的機(jī)制?

白睿：模型的把握，一定要看方法和過(guò)程。很多人學(xué)習(xí)，沒(méi)有這些聯(lián)想和聯(lián)系，看了很多書，看似懂了，但是沒(méi)有完全懂。

比如六個(gè)盒子，源于上世紀(jì)70年，當(dāng)時(shí)還不是特別成熟的狀態(tài)。當(dāng)時(shí)韋斯伯德沒(méi)有給出一個(gè)具體的方法，后來(lái)的書出來(lái)了，論文出來(lái)了，翻譯到中國(guó)來(lái)，才逐步引入。

裸心會(huì)，共創(chuàng)會(huì)，開(kāi)誠(chéng)布公地講解公司價(jià)值，組織架構(gòu)，分工，關(guān)系和流程，干好了給多少獎(jiǎng)金，管理和領(lǐng)導(dǎo)者有沒(méi)有跟上，這個(gè)邏輯變成這個(gè)過(guò)程，六個(gè)盒子六個(gè)要素，通過(guò)共創(chuàng)會(huì)展開(kāi)，六個(gè)內(nèi)容。

BLM，最開(kāi)始叫做一個(gè)差距，市場(chǎng)差距，企業(yè)差距，組織差距，來(lái)分析你和最優(yōu)秀的企業(yè)之間的差距有多大，進(jìn)行市場(chǎng)洞察，組織文化人才怎么跟上，最終形成一份報(bào)告。像市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖，這個(gè)很難用問(wèn)卷的形式展開(kāi)。BLM，用分析的方式，結(jié)合12個(gè)維度，一步步拆開(kāi)。

楊三角是一套完整的問(wèn)卷，去填寫即可。以問(wèn)卷和訪談為主，先問(wèn)卷再訪談，結(jié)果是自動(dòng)的，結(jié)合訪談結(jié)果形成報(bào)告即可。常用的幾個(gè)工具都有對(duì)應(yīng)的方法。

我們公司才50多人，來(lái)自四面八方，哪兒的都有，價(jià)值觀不統(tǒng)一，怎么來(lái)?我們不可能直接上問(wèn)卷，這個(gè)方法不合適。

像BLM，我們不管你來(lái)自五湖四海，就是找價(jià)值導(dǎo)向，組織定位，我們公司就是銷售為主，就是十幾個(gè)的銷售部門。那么這樣進(jìn)行討論，先跑一遍，試一試，發(fā)現(xiàn)銷售二部和銷售三部都盯著1.8個(gè)億的目標(biāo)，這樣就比起來(lái)了。

后面的方法和過(guò)程支撐起來(lái)前面的模型，你的關(guān)系和流程要順暢，這時(shí)候你需要給什么資源，就出來(lái)了。

模型結(jié)合你的方法和過(guò)程一起去理解它，就可以在你的場(chǎng)景中應(yīng)用了。

倪云華：白睿老師講到的這幾個(gè)都是非常典型的管理工具和模型，有利于我們看一個(gè)公司，找到一個(gè)公司的問(wèn)題。您做過(guò)很多項(xiàng)目，能不能簡(jiǎn)單分享一個(gè)案例。

白睿：我們做過(guò)很多項(xiàng)目，很多企業(yè)，我們也想做一個(gè)模型，但模型都被各大頭部企業(yè)占據(jù)了，阿里的六個(gè)盒子，基本被占據(jù)了，我們會(huì)判斷它的屬性。還有很多公司就是學(xué)習(xí)華為，特別是科技公司，他們對(duì)華為的東西理解得比較透徹。

在湖南的一家全國(guó)性的做連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，規(guī)模在10個(gè)億的年銷售額，他們想上市，成立第七年，人力資源總監(jiān)找到我們，說(shuō)他們做市場(chǎng)很厲害，但是管理很差。老板也說(shuō)，我們管理上是裸奔，幾乎沒(méi)有管理，就是通知，一摞通知、通知決策書。這個(gè)人力資源目標(biāo)很清楚，公司就想提升自己的組織，他們知道這個(gè)東西，并且也想要把這個(gè)東西做出來(lái)。

在這個(gè)什么都沒(méi)有的公司中怎么去做這些東西?一邊是解決問(wèn)題，一邊是搭建架構(gòu)。他們想要做些全面的模型，搭建架構(gòu)，設(shè)置架構(gòu)，其次還有是增長(zhǎng)的戰(zhàn)略、增長(zhǎng)的需要。

我說(shuō)，如果全面的定崗定人定績(jī)效，把架構(gòu)搭完全起來(lái)，那么需要的人會(huì)很多，而上市主要是財(cái)務(wù)上市，看財(cái)務(wù)指標(biāo)，這幾年會(huì)很苦，我們一般來(lái)說(shuō)是上市之后有錢花，上市之前是很苦的。

所以我們可以先做一個(gè)小的內(nèi)容，先從薪酬做，拿出一部分漲薪的預(yù)算出來(lái)，這樣讓大家對(duì)于下一步的變革更有信心。商鞅去秦國(guó)也是這樣，先南門立一個(gè)木頭，背到北門賞五十金，用小的行為撬動(dòng)大的改革。

下一步是人力資源計(jì)劃，搭出一個(gè)很好的計(jì)劃，人才在3、5年以后，變成什么樣子，然后再公司內(nèi)部巡講，讓大家都知道原來(lái)人也能做規(guī)劃。

首先是給核心人才做規(guī)劃，核心人才會(huì)說(shuō)，在公司做了這么多年了，感覺(jué)到公司第一次在關(guān)心我。但是很多人沒(méi)有被談，這里面主要是看核心的標(biāo)準(zhǔn)和定義是什么?你要完成多少東西才算是核心。在華為來(lái)講，光榮很重要，強(qiáng)調(diào)奮斗者為本，給到最艱苦的地方的人最高的榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)。

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)第三年才開(kāi)始搭建架構(gòu)。我們沒(méi)有按照屬地去規(guī)劃，比如你是湖南的，就是湖南省的架構(gòu)，這是行省制。行政體系帶來(lái)了很大的影響，但是這個(gè)東西還是有很大的考察必要，各地的經(jīng)濟(jì)對(duì)劃分影響得很大，很多地方，比如廣東的西部，廣西的東部就不是很富裕。

比如公司開(kāi)在深圳，那么不是廣東省全省都是一樣的打法。后來(lái)出來(lái)了一份麥肯錫的經(jīng)濟(jì)分解圖，這個(gè)圖很好。在這個(gè)圖中，南京就沒(méi)有劃分進(jìn)入長(zhǎng)三角，南京在經(jīng)濟(jì)上不如蘇州和杭州。

廣東又分為粵東和粵西，粵西劃分在海南。這個(gè)東西拿來(lái)之后，看著很不錯(cuò)，用非行政區(qū)域來(lái)進(jìn)行劃分，窮的市場(chǎng)有窮的打法，富裕的地方有富裕的打法，配備的廣告費(fèi)用都不一樣，給的資源都不一樣，以及給到的組織的建制也都不一樣。兩湖領(lǐng)域就是武漢和長(zhǎng)沙，這種角度去劃分組織架構(gòu)。這樣，差不多就快接近尾聲。

改革就是重新分蛋糕。從小的地方，從大家的利益的地方撬動(dòng)，讓一部分人先富起來(lái)，給這些人加點(diǎn)薪，后面就動(dòng)刀子改革了，小的動(dòng)作產(chǎn)生了極大的動(dòng)能。三年中調(diào)整過(guò)2版，三年的年均增長(zhǎng)都是20%左右，報(bào)表很好看，成立第十年就上市了。這個(gè)項(xiàng)目陸陸續(xù)續(xù)做了三年，不是常駐型的項(xiàng)目，偶爾去一去，不需要一直扎在里面。

倪云華：從實(shí)踐案例我們看到，從組織到業(yè)務(wù)都要去推進(jìn)，這些項(xiàng)目需要一定的時(shí)間才能推動(dòng)，才能見(jiàn)到一定的效果。OD 這個(gè)領(lǐng)域是任何組織都需要關(guān)注的話題。

有學(xué)員問(wèn)到，如果我們只是作為一個(gè)個(gè)體，未來(lái)想要從事OD的工作，怎么做?

白睿：從面試出發(fā)。所有的OD會(huì)問(wèn)，你都做過(guò)什么項(xiàng)目?這個(gè)很簡(jiǎn)單，但是很難回答。簡(jiǎn)單的問(wèn)題往往很難回答。不過(guò)，如果這個(gè)面試官問(wèn)出了這個(gè)問(wèn)題，那說(shuō)明問(wèn)的這個(gè)人也很專業(yè)。

你要回答這個(gè)問(wèn)題的話，你就需要做些準(zhǔn)備，在公司去利用一切機(jī)會(huì)做寫項(xiàng)目。要先去立項(xiàng)，立了項(xiàng)，就會(huì)有收獲。立項(xiàng)很難，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候你會(huì)做一些事務(wù)性的工作，但是你要抓住一切機(jī)會(huì)去做事情，很多時(shí)候你有機(jī)會(huì)可以做組織診斷的工作。

如果做公司的組織診斷很難，那么就做團(tuán)隊(duì)的，我們說(shuō)，研發(fā)部十幾號(hào)人不可能沒(méi)有問(wèn)題，不可能這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有問(wèn)題。再一個(gè)可以做人才類的項(xiàng)目，比如人才盤點(diǎn)。要想成為OD，盡量能碰組織碰組織。

組織有立項(xiàng)就承接下來(lái)，降本增效、組織轉(zhuǎn)型，都可以試一試，給自己增加很多的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在很多的招聘網(wǎng)站都有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，以前是給程序員列的，現(xiàn)在也給到OD，要求最多的是10個(gè)項(xiàng)目，沒(méi)有10個(gè)，你有6個(gè)、7個(gè)項(xiàng)目經(jīng)歷也可以。這是第一步。

第二步，你說(shuō)你有組織經(jīng)驗(yàn)，那么就會(huì)問(wèn)你，你是怎么做的?要問(wèn)你，怎么做的?這之后又會(huì)問(wèn)你一個(gè)問(wèn)題，再舉個(gè)例子好不好。有可能會(huì)問(wèn)你，做沒(méi)做過(guò)組織設(shè)計(jì)的項(xiàng)目?這個(gè)建議老老實(shí)實(shí)地回答，如果沒(méi)有做過(guò)，就會(huì)聊得很外行。

可以先從組織的戰(zhàn)略聊起，管理的層級(jí)，管理的幅度，流程化。經(jīng)驗(yàn)，非常非常非常重要。先把自己變成一個(gè)OD思維的人，再去回答這三個(gè)問(wèn)題，然后你就會(huì)被獵頭發(fā)現(xiàn)，就會(huì)被獵頭搜到。這幾個(gè)崗位的人是比較稀缺的，考核的時(shí)候是總經(jīng)理或者副總裁。

開(kāi)始轉(zhuǎn)的時(shí)候，不要在乎職位的大與小，最開(kāi)始做OD經(jīng)理，再去撬OD總監(jiān)的門檻。哪怕你原來(lái)是HRD，你也不太容易一上來(lái)就撬OD總監(jiān)。系統(tǒng)能力，都是靠學(xué)習(xí)、聽(tīng)課和看書來(lái)積累。先把核心的講清楚，你會(huì)什么，怎么做的，你還會(huì)什么。

學(xué)員王晶：考核OD的核心指標(biāo)有哪些?

白睿：很難講考核，這個(gè)和項(xiàng)目一樣，看大的、整體的效率的增長(zhǎng)，大的公司、好的公司會(huì)有效能儀表盤來(lái)考核，這個(gè)和一個(gè)項(xiàng)目制的團(tuán)隊(duì)一樣，主要看成本效用。

Wendy：一個(gè)成立9年的公司，從無(wú)到有，再到上市，預(yù)測(cè)需要幾年，大體需要幾個(gè)過(guò)程。

白睿：這個(gè)問(wèn)題很寬泛。比如雷軍的生意，要8年，拼多多，只要3年。從OD角度，我們主要是看組織架構(gòu)，是否已經(jīng)是事業(yè)部制了，是否已經(jīng)有很多的資源了，是否已經(jīng)有很多的利潤(rùn)?回答這個(gè)問(wèn)題可以反過(guò)來(lái)看看上市公司的組織架構(gòu)圖。

上市主要是財(cái)務(wù)上市，主要是看利潤(rùn)，單體的利潤(rùn)都不足，只做一件事情，那是不行的。其次先把產(chǎn)品線擴(kuò)張到事業(yè)部制，像超級(jí)牛的企業(yè)，比如華潤(rùn)，他們旗下上市公司就有6家，是超級(jí)事業(yè)部制。

先把直線職能的組織分析清楚，誰(shuí)是上市主體，治理結(jié)構(gòu)清晰，把不需要的事業(yè)部拆分出來(lái)。從組織的角度來(lái)看，需要2-3步。這個(gè)只是組織的角度，從其他角度來(lái)看，就有很多的分法。

倪老師：上市主要是對(duì)于財(cái)務(wù)是有要求，對(duì)于不同板塊上市的情況不一樣。Wendy這個(gè)行業(yè)是新能源的行業(yè)，但是首先要做到過(guò)去幾年財(cái)務(wù)狀況符合上市公司的水準(zhǔn)。

OD的話題，你問(wèn)任何一個(gè)人力資源的伙伴，他們都會(huì)眼里發(fā)光的，這個(gè)是人力資源領(lǐng)域非常重要的崗位，OD對(duì)于人整體的要求非常高，要具備相當(dāng)多的知識(shí)儲(chǔ)備，要能夠解決問(wèn)題，要會(huì)項(xiàng)目管理，提升組織活力，帶來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

白老師講到了很多的模型和方法，我們的課程里其實(shí)都有，我們給到了24個(gè)管理工具和方法，包括BLM，楊三角，六個(gè)盒子。

在學(xué)習(xí)OD之前，要學(xué)習(xí)這些模型。包括我在內(nèi)，我們進(jìn)入公司，解決問(wèn)題，都是用這樣的工具。阿里把六個(gè)盒子用得很好，這些都是我們經(jīng)常用到的管理方法和模型，這里面的每個(gè)管理的模型，都深入去了解下。

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