思維燈泡，每天一亮，我是葉宜亮。學(xué)習(xí)筆記斷更了好一陣子，今天重新啟程。

最近看完了陳春花的《管理的常識》，這本書對管理的整體知識搭了一個非常扎實(shí)穩(wěn)健的基礎(chǔ)，而且和一些國外商學(xué)院的經(jīng)典管理學(xué)書籍不一樣的是，她結(jié)合中國的實(shí)際情況，指明了很多國內(nèi)企業(yè)的常見錯誤，對一些老生常談的概念也給出了一些新的見解，頗有收獲，推薦大家閱讀。

今天僅就書中讓我個人比較收益的獨(dú)特要點(diǎn)做個摘要分享，那些和我過往對管理的認(rèn)知不一樣的“反常識”。

什么是管理

管理不談對錯，只是面對事實(shí)，解決問題，而不是尋找原因和責(zé)任

管理是”管事“而不是”管人“，清晰界定要做的事情和標(biāo)準(zhǔn)，不過多寄希望于對人的"管理”。

管理是一種分配：權(quán)力、責(zé)任、利益；分配好了，才能讓每一個成員承擔(dān)起他的責(zé)任，才能發(fā)揮能力和熱情。

管理始終為經(jīng)營服務(wù)

? ? ? ? 經(jīng)營是選擇正確的事去做

????????管理是把事情做對

????????管理做什么，必須由經(jīng)營來決定

什么是組織

公司不是一個家，家庭講究情感，共同承擔(dān)責(zé)任，讓生活充滿和諧，而企業(yè)組織存在的理由是創(chuàng)造價值，是講究分工，責(zé)任，目標(biāo)。

組織中人與人公平，但非平等，每個人都要問自己為組織做了什么，而不是只考慮成為自己

什么是組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)就是讓權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系匹配，組織結(jié)構(gòu)是自我約定的關(guān)系，完全可以按照自己內(nèi)部的約定來設(shè)定，關(guān)鍵看誰承擔(dān)責(zé)任，而不是揣摩什么規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，不要照搬別人的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是要解決權(quán)責(zé)匹配的問題：權(quán)力和責(zé)任是縱向安排，界定權(quán)力指令，溝通和控制是橫向安排，界定如何控制公司資源

縱向設(shè)計關(guān)鍵是設(shè)計多少個層級，只要是需要考核的點(diǎn)，就需要設(shè)計一個層級；同時要明確主業(yè)務(wù)線是什么，總經(jīng)理主要對著主業(yè)務(wù)部門，其他是輔助線

橫向設(shè)計的關(guān)鍵主次分明：以主業(yè)務(wù)對于職能的需求來決定輔助職能的部門數(shù)量，盡可能減少細(xì)分，突出關(guān)鍵職能，部門越少越好，職能部門既然沒有承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，因此不能擁有權(quán)力，只能給予專業(yè)的指導(dǎo)意見和服務(wù)。

組織結(jié)構(gòu)要配合企業(yè)的發(fā)展，在創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、發(fā)展階段、持續(xù)發(fā)展階段，企業(yè)要采取相應(yīng)的適合的結(jié)構(gòu)，而不是一成不變。既不能在初創(chuàng)企業(yè)里搞一堆職業(yè)經(jīng)理人的職能型結(jié)構(gòu)，也不要能在幾百上千人的持續(xù)發(fā)展階段還用扁平化結(jié)構(gòu)。

什么是領(lǐng)導(dǎo)

如何讓授權(quán)有效：

? ? 手段可以授權(quán)，目標(biāo)則不應(yīng)該授權(quán)，目標(biāo)授權(quán)出去，就會成為下屬尋求資源的理由

????機(jī)構(gòu)越大越好授權(quán)

????任務(wù)和決策越重要，越不能授權(quán)

????任務(wù)越復(fù)雜，越授權(quán)

????部署之間互相不信任，不能授權(quán)，企業(yè)文化未夠好的時候，授權(quán)會讓彼此拆臺更多

????下屬的責(zé)任心不夠，不能授權(quán)

什么是激勵

漲工資并不會帶來滿足感，工作條件分為激勵因素和保健因素：

????????保健因素不會有激勵的作用，因?yàn)楸＝∫蛩厝狈Φ臅r候員工會不滿，存在的時候人們的不滿只是減少，但是不會帶來滿足感

????????激勵因素具有激勵作用，激勵高，人們會有滿足感，激勵缺乏時，不會滿足，但也不會不滿。

要正確使用兩種因素：

????????工資是保健因素，漲工資只會降低不滿，不會提升滿足感

? ? ? ? 使用保健因素，就要讓絕大部分人得到，部分人得到會讓剩下的人不滿。

????????保健因素只能升不能降，一降就是負(fù)激勵，尤其是福利，要慎之又慎。

????????激勵因素要確保只是一部分人得到

????????如果激勵因素普惠了，就會退化成保健因素

????????激勵因素必須是可變的，不能固定，一旦固定又退化成保健因素

決策如何有效

? ??????決策的目的是為了執(zhí)行，而我們絕大部分犯錯誤的地方，就是做出決策選擇的是一組人，執(zhí)行決策的是另外一組人，因此決策就無法獲得實(shí)施。先定決策再安排誰執(zhí)行，其根本性的錯誤是把決策和解決問題區(qū)分開來，其決策本身就是要解決問題

什么是計劃

為什么要做計劃管理，因?yàn)槠髽I(yè)無法克服的三對矛盾：長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益，只有靠計劃管理來協(xié)調(diào)平衡。

目標(biāo)肯定是不合理的，因?yàn)槟繕?biāo)是對未來的預(yù)測，預(yù)測無法合理；對于目標(biāo)而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計劃的第一個特性。計劃的另一個主要特性是行動，而且必須保證行動是合理的。

計劃最真實(shí)的含義是什么？就是確保行動合理，能夠找到資源，以實(shí)現(xiàn)不合理的目標(biāo)，因此，不要和上司探討目標(biāo)的合理性問題，要與上司探討資源的問題。好的管理者，一定是承擔(dān)目標(biāo)，但是尋求資源，只有主動承擔(dān)目標(biāo)而又不斷地尋找資源的人，才能夠體現(xiàn)出經(jīng)理人的本色

人們犯的最大的錯誤是把計劃等同于目標(biāo)分解，所以管理者認(rèn)為只要把目標(biāo)分解了，而且下屬也接受了分解的目標(biāo)，計劃的工作就完成了。目標(biāo)管理的核心是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施具體化，而不是目標(biāo)分解具體化

高層管理者要對長期和變化負(fù)責(zé)，中層管理者要對功能性目標(biāo)負(fù)責(zé)，包括中期的發(fā)展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展，基層管理者要對日常操作性的目標(biāo)負(fù)責(zé)，包括短期的發(fā)展、工作安排（任務(wù)為主的）、銷售定額、成本控制以及生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)。

要命的是企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)上述角色的錯位，高層在狠抓效益、執(zhí)行，中層在瞎想戰(zhàn)略指手劃腳，基層不對效益負(fù)責(zé)隨意浪費(fèi)成本。