№.8 思考與討論

可口可樂(lè)、高露潔、立頓、柯達(dá)、固特異、金寶湯、納貝斯克這些品牌早在1923年就位居同品類(lèi)中的第一。你能猜到77年后的2000年，這些品牌中還有哪些仍然在行業(yè)中占領(lǐng)領(lǐng)先地位。那些仍然處于領(lǐng)先地位的品牌，是它們的產(chǎn)品的確勝人一籌，在行業(yè)內(nèi)無(wú)人可敵？還是有其他原因呢？

№.9 領(lǐng)導(dǎo)者如何定位（1）

昨天我們學(xué)習(xí)了定位的基礎(chǔ)知識(shí)，了解到贏得客戶心智就是贏得了市場(chǎng)，也初步分析了幾個(gè)品牌定位的案例。今天我們一起學(xué)習(xí)《定位》一書(shū)的6-8章，看看市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者應(yīng)該如何定位。

一個(gè)品類(lèi)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何定位呢？經(jīng)筆者歸納，注意事項(xiàng)有十點(diǎn)：

1. 認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)地位帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)

原書(shū)提到，歷史數(shù)據(jù)表明第一個(gè)進(jìn)入人們心智的品牌所占據(jù)的長(zhǎng)期市場(chǎng)份額通常是第二個(gè)品牌的2倍，第三個(gè)品牌的4倍，且這個(gè)比例不會(huì)輕易改變。

所有的實(shí)質(zhì)性?xún)?yōu)勢(shì)幾乎都集中到了領(lǐng)先者手里，領(lǐng)導(dǎo)地位就是最好的差異化因素。當(dāng)我們過(guò)分地把可口可樂(lè)、高露潔等公司取得的成就歸功于營(yíng)銷(xiāo)的成功時(shí)，都忽略了位居第一的巨大優(yōu)勢(shì)。

2. 合理對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者？當(dāng)然是跟隨者。作者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕盡殺絕，而應(yīng)該讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成一個(gè)品類(lèi)以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者第一的定位。歷史上，不乏兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相互死磕致兩敗俱傷的結(jié)局。寶麗來(lái)和柯達(dá)之爭(zhēng)就是如此。

3. 競(jìng)爭(zhēng)的二元定律

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最后往往演化成兩個(gè)大品牌的競(jìng)爭(zhēng)，如可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，耐克和阿迪達(dá)斯等。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)不明，雙方都不占有明顯優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，正是品牌突圍爭(zhēng)奪第一的好時(shí)機(jī)。

4. 用客戶而不是自己的標(biāo)準(zhǔn)確定領(lǐng)導(dǎo)地位

企業(yè)容易犯的錯(cuò)誤之一，就是用自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定領(lǐng)導(dǎo)地位。企業(yè)也許可以用各種專(zhuān)業(yè)的數(shù)據(jù)客觀反映自己的實(shí)力，但對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，這些都是“然并卵”。縱然你真的是行業(yè)第一，也沒(méi)有必要整天將第一掛在嘴邊，客戶自有他的判斷。

5. 不斷重復(fù)，強(qiáng)化認(rèn)知

建立領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵是搶先進(jìn)入人們的心智，而維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵則是不斷強(qiáng)化最初讓品牌成功的概念?？煽诳蓸?lè)曾經(jīng)有一句經(jīng)典的廣告語(yǔ)：The real thing（正宗貨）。作者認(rèn)為這句經(jīng)典的廣告語(yǔ)適用于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槊總€(gè)最先進(jìn)入人們心智的產(chǎn)品都會(huì)被客戶看作是正宗貨。而一旦被客戶看作是正宗貨，就等于把其他同類(lèi)品牌都定位為效仿品了。就像王老吉和加多寶，誰(shuí)是正宗涼茶誰(shuí)又是效仿品？維護(hù)并強(qiáng)化讓品牌獲得客戶心智的概念可以幫助品牌走得更遠(yuǎn)。

№.10 領(lǐng)導(dǎo)者如何定位（2）

6. 抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)

領(lǐng)導(dǎo)者往往容易驕傲自大，面對(duì)市場(chǎng)新動(dòng)向和新趨勢(shì)就好像患了企業(yè)動(dòng)脈硬化癥一樣不肯行動(dòng)。他們一方面不屑于跟隨者推出的新產(chǎn)品，另一方面也害怕新的嘗試會(huì)給自己帶來(lái)失敗。這種不作為正是保持領(lǐng)導(dǎo)地位的大敵。最慘痛的案例莫過(guò)于諾基亞手機(jī)的隕落。正是因?yàn)閷?duì)新科技新趨勢(shì)的緩慢反應(yīng)，以及作為行業(yè)老大的驕傲自大，曾經(jīng)擁有近2500億美元市值的諾基亞手機(jī)在2013年被微軟以71億美元的賤價(jià)收購(gòu)。

7. 產(chǎn)品的實(shí)力不如客戶心智里的定位

領(lǐng)先者容易犯的典型錯(cuò)誤，就是認(rèn)為產(chǎn)品的實(shí)力來(lái)自于企業(yè)的實(shí)力。而事實(shí)恰好相反，企業(yè)的實(shí)力來(lái)自于產(chǎn)品的實(shí)力，而產(chǎn)品的實(shí)力來(lái)自于它們?cè)诳蛻粜闹侵械亩ㄎ弧?/p>

8. 迅速攔截

如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了新的產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)者的最佳應(yīng)對(duì)策略就是迅速攔截，在新產(chǎn)品還沒(méi)有在潛在客戶心智中扎根前就主動(dòng)攔截。作者做了一個(gè)類(lèi)比，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)中的攔截行動(dòng)與帆船比賽中的攔截戰(zhàn)術(shù)差別不大，絕不要讓對(duì)手?jǐn)[脫你的阻攔進(jìn)入開(kāi)闊水面，你無(wú)法預(yù)測(cè)之后的結(jié)果，也根本不知道之后的風(fēng)向。

9. 新品牌攔截策略

每一個(gè)品牌都有一個(gè)獨(dú)特的定位，以便在潛在客戶心智中占據(jù)一定的位置。如果使用已有的品牌攔截新產(chǎn)品，往往效果不佳，且容易對(duì)已有品牌的定位造成負(fù)面影響。最好的是采用新品牌攔截。例如，當(dāng)年豐田為了爭(zhēng)奪北美的豪華車(chē)市場(chǎng)，計(jì)劃推出一款豪華車(chē)型，他們沒(méi)有給新的車(chē)型起名叫“超級(jí)豐田”或者“高級(jí)豐田”，而是啟用了一個(gè)新的品牌Lexus（雷克薩斯），結(jié)果獲得了很好的效果。

10. 用更寬泛的名稱(chēng)攔截對(duì)手

純粹的攔截行動(dòng)往往很難在公司內(nèi)部得到支持。管理層經(jīng)常把新產(chǎn)品看作是現(xiàn)有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是發(fā)展機(jī)遇。例如，鐵路公司會(huì)將汽運(yùn)公司看作是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但如果鐵路公司將自己的名稱(chēng)改為運(yùn)輸公司，就能發(fā)現(xiàn)汽車(chē)運(yùn)輸是它的發(fā)展機(jī)遇而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有時(shí)候，改一下名字能彌合競(jìng)爭(zhēng)與機(jī)遇之間的距離，也能幫助公司積極地轉(zhuǎn)變思想。

№.11 跟隨者如何定位（1）

跟隨者最常采用的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略就是效仿領(lǐng)導(dǎo)者，以為只要比領(lǐng)導(dǎo)者做得更好，就能夠勝出。這樣的思維違反了定位理論的基礎(chǔ)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是一場(chǎng)關(guān)于心智的競(jìng)爭(zhēng)，而非產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。

跟隨者想要在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，最佳的戰(zhàn)略就是在潛在客戶的心智中尋找并占據(jù)一個(gè)空位。

那如何在潛在客戶心智中找到空位呢？著名廣告公司本頓與鮑爾斯廣告公司的聯(lián)合創(chuàng)始人威廉.本頓說(shuō)：我會(huì)在大公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)里尋找薄弱環(huán)節(jié)。

要想找到空位，就必須具備逆向思考能力，反其道而行之。筆者總結(jié)出《定位》一書(shū)給出的跟隨者如何定位的五條建議和三條禁忌（即五宜三禁）：

五宜是：

1. 從產(chǎn)品尺寸上找空位

作者舉了一個(gè)經(jīng)典的案例來(lái)闡述如何在產(chǎn)品尺寸上找空位。上世紀(jì)60年代的美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)，豪華車(chē)大行其道，汽車(chē)的大小就是身份、地位、財(cái)富的象征，各種大氣豪華的汽車(chē)激烈地爭(zhēng)奪著消費(fèi)者的心智。大眾卻反其道而行，避開(kāi)與各大汽車(chē)品牌的正面交鋒，以小尺寸搶占潛在消費(fèi)者心智中的空位。這則“Think Small”的大眾甲殼蟲(chóng)汽車(chē)廣告成為營(yíng)銷(xiāo)界的經(jīng)典，幫助甲殼蟲(chóng)迅速打入美國(guó)市場(chǎng)，甚至改變了美國(guó)人的汽車(chē)觀念。

2. 從產(chǎn)品價(jià)格上找空位（高價(jià)空位、低價(jià)空位）

跟隨者也可以從產(chǎn)品價(jià)格上去尋找空位。有時(shí)高價(jià)不一定會(huì)嚇跑潛在客戶，低價(jià)未必就不能盈利。找準(zhǔn)潛在客戶心智中的價(jià)格空位，就有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

高價(jià)空位的尋找要難一些，首先必須要在一個(gè)潛在客戶能夠接受高價(jià)的品類(lèi)里去建立高價(jià)地位；其次，要是同一品類(lèi)里的第一個(gè)，用有效的品牌故事去支撐高價(jià)。

上述恒大冰泉的案例中，恒大冰泉試圖在高價(jià)檔位上找空位，一推出市場(chǎng)就將自己定位為高端礦泉水，價(jià)格在4元左右，是當(dāng)時(shí)一般礦泉水的2-4倍。但恒大冰泉的這個(gè)價(jià)格定位完全違反了高價(jià)空位的兩個(gè)原則：其一，礦泉水不屬于潛在客戶（目前中國(guó)大部分消費(fèi)者）能普遍接受高價(jià)的品類(lèi)。只有極少數(shù)的外國(guó)品牌，如依云，依靠深厚的品牌文化，才能維持其高價(jià)定位。若非有顛覆性的優(yōu)勢(shì)，高價(jià)礦泉水很難吸引到客戶。其二，恒大冰泉以“長(zhǎng)白山原始森林的深層礦泉”來(lái)講述品牌故事，本質(zhì)上和農(nóng)夫山泉的千島湖沒(méi)有太大區(qū)別，難以在潛在客戶心智階梯中形成差異化的優(yōu)勢(shì)。結(jié)果不難預(yù)測(cè)，恒大冰泉自推出就開(kāi)始虧損。同時(shí)，價(jià)格則經(jīng)歷了數(shù)次調(diào)低，截至2016年8月最新一次調(diào)價(jià)，500毫升裝的恒大冰泉價(jià)格已調(diào)整為2元，與農(nóng)夫山泉，娃哈哈礦泉水等的價(jià)格齊平。

3. 在性別上找空位

美國(guó)早期的香煙市場(chǎng)上，雖然抽煙的主要是男人，但并沒(méi)有一家香煙公司用性別說(shuō)事，大家為了拓寬市場(chǎng)，都希望自己變成男女皆宜的品牌。生產(chǎn)萬(wàn)寶路香煙的菲利普·莫里斯公司敏銳地捕捉到了這一存在于潛在客戶心智中的空位，率先以男性形象為品牌代言，后來(lái)又決定只用牛仔，因?yàn)榕Ｗ惺悄腥酥械哪腥?。這一定位讓萬(wàn)寶路香煙從眾多香煙品牌中脫穎而出，成為世界上銷(xiāo)量最大的香煙。

隨后，另一香煙品牌，Virginia Slim及時(shí)抓住了女性客戶的心智，成為第一個(gè)女性香煙品牌，也大獲成功。

4. 在年齡上找空位

嬰兒奶粉市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，客戶的心智中幾乎難有空位容得下再多一個(gè)品牌。那試試成人市場(chǎng)？新西蘭乳制品巨頭恒天然集團(tuán)旗下的安怡奶粉，正是從年齡上尋找市場(chǎng)空位，專(zhuān)為成年人配制含有人體骨骼健康所需的營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)的奶粉，成為成人奶粉專(zhuān)家。

5. 從渠道上找空位

戴爾電腦的直接銷(xiāo)售模式可能是從渠道上找空位的最佳案例。又或者反其道而行之，在普遍都是直銷(xiāo)模式的品類(lèi)中，是否可以通過(guò)賣(mài)場(chǎng)模式來(lái)和潛在消費(fèi)者進(jìn)行“親密接觸”，進(jìn)而有效地推銷(xiāo)產(chǎn)品？女生熟悉的河貍家，將美容美發(fā)美甲從商場(chǎng)搬到了我們家里，也是從渠道上找空位的一個(gè)成功案例。

№.12 跟隨者如何定位（2）

跟隨者定位的三禁：

1. 不要從公司的產(chǎn)品線上找空位

跟隨者容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是從自己的產(chǎn)品線出發(fā)，填補(bǔ)工廠里生產(chǎn)線上的空位，而不是填補(bǔ)潛在消費(fèi)者心智中的空位。例如，福特汽車(chē)公司在20世紀(jì)50年代末推出了新車(chē)型埃德塞爾，旨在填補(bǔ)福特、水星與林肯之間的空位。而事實(shí)上，他們填補(bǔ)的，是生產(chǎn)線上的空位，而非潛在客戶心智中的空位。那個(gè)時(shí)候，美國(guó)消費(fèi)者對(duì)汽車(chē)的偏好逐漸從大型轎車(chē)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、美觀大方的小型轎車(chē)，本身就已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的中檔大型轎車(chē)市場(chǎng)中，根本就沒(méi)有埃德塞爾的位置。

2. 不要迷信于技術(shù)上的成功

同理，很多公司將技術(shù)成功填補(bǔ)的空位認(rèn)為是潛在消費(fèi)者心智中存在的空位，殊不知再先進(jìn)的技術(shù)也無(wú)法等同于是消費(fèi)者心智中的空位。不能以為利用技術(shù)的成功就可以改變消費(fèi)者心智中根深蒂固的觀念。亨氏公司曾經(jīng)研發(fā)出了一種綠色的番茄醬并試圖推出市場(chǎng)。結(jié)果呢？我們現(xiàn)在并沒(méi)有在市場(chǎng)上看到綠色的番茄醬。問(wèn)問(wèn)自己，我會(huì)去買(mǎi)一種綠色的番茄醬嗎？

3. 不要嘗試滿足所有人的要求

有些公司，為了拓展市場(chǎng)，不屑于將自己固定在某個(gè)明確的定位上。他們認(rèn)為明確的定位會(huì)限制潛在消費(fèi)群體，讓他們失去更多的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。他們想做的，是盡可能滿足所有人的需求。這在物質(zhì)匱乏，選擇不多的年代行得通，但在產(chǎn)品和品牌數(shù)量數(shù)以?xún)|計(jì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的今天，不做取舍地試圖滿足所有人的要求，只會(huì)是死路一條。試想一下，你會(huì)買(mǎi)一個(gè)老中青都適用的手機(jī)，還是一款專(zhuān)為的年輕人設(shè)計(jì)的時(shí)尚智能手機(jī)？你會(huì)點(diǎn)一份融合了中國(guó)、日本、意大利口味的食物，還是單點(diǎn)一份揚(yáng)州炒飯，或一份三文魚(yú)壽司，又或是一碟肉醬意粉？

№.13 重新定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（1）

雖然作者提出了領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者定位的若干建議，但作者也承認(rèn)在現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)中，要找到這些空位為產(chǎn)品成功定位，非常困難。

如果找不到空位怎么辦？作者亮出了殺手锏：那就去給已經(jīng)占據(jù)了消費(fèi)者心智的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位，以調(diào)整或排擠客戶心智中的觀念或產(chǎn)品階梯，為自己創(chuàng)建空間。

一旦客戶心智中舊的觀念或產(chǎn)品階梯被推翻，推廣新的理念就會(huì)變得很容易。很多時(shí)候，潛在客戶甚至?xí)约褐鲃?dòng)尋找一個(gè)新的觀念或產(chǎn)品階梯，來(lái)填補(bǔ)空白。

那么，重新定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有哪些技巧？

1. 不要害怕沖突

重新定位的關(guān)鍵在于從根本上動(dòng)搖客戶已有的觀念和產(chǎn)品，人們喜歡看到神話的破滅。

來(lái)看看泰諾當(dāng)年是怎樣打敗鎮(zhèn)痛第一品牌阿司匹林的。泰諾作為一種新的鎮(zhèn)痛藥，在阿司匹林已經(jīng)成為客戶心智中第一鎮(zhèn)痛品牌的時(shí)候推出，本處于劣勢(shì)，但泰諾大膽地對(duì)阿司匹林進(jìn)行重新定位，隨后迅速上位，取代阿司匹林成為第一。泰諾在廣告中如是說(shuō)：

為千萬(wàn)不應(yīng)服用阿司匹林的人著想。

如果您的胃容易不舒服，如果您有胃潰瘍，如果您有哮喘、過(guò)敏或者缺鐵性貧血，在服用阿司匹林之前應(yīng)該請(qǐng)教一下醫(yī)生。

幸好還有泰諾……

不要害怕沖突的潛臺(tái)詞是一定要精準(zhǔn)抓住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛在缺陷，一擊即中，否則對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重新定位很容易演變成兩個(gè)品牌之間的口水戰(zhàn)。

2. 恰當(dāng)?shù)卦u(píng)論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

并不是所有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重新定位都要直指其缺陷，有時(shí)恰當(dāng)?shù)卦u(píng)論一下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，向客戶呈現(xiàn)一些新的信息，也可以改變客戶對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)知，從而為自己創(chuàng)建空位。

美國(guó)本土一家瓷器生產(chǎn)商給自己起了一個(gè)很英國(guó)的名字：雷納克斯（Lenox），許多消費(fèi)者都以為這是英國(guó)的進(jìn)口貨。一家進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的英國(guó)瓷器公司，皇家道爾頓（Royal Doulton），為了打敗雷納克斯，只用了一句公正客觀的評(píng)論：

皇家道爾頓，來(lái)自英國(guó)特倫河畔斯托克市的瓷器 vs 雷納克斯，來(lái)自美國(guó)新澤西州波納莫納市的瓷器。

№.14 重新定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（2）

3. 向客戶呈現(xiàn)被忽略的信息

對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行仔細(xì)研究的理性消費(fèi)者并不多，客戶的大多數(shù)消費(fèi)決策都是心智認(rèn)知說(shuō)了算。但如果你能呈現(xiàn)一些被客戶忽略了的信息，特別是當(dāng)這些信息能有效觸碰到客戶心智時(shí)，你就能成功地重新定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

二十世紀(jì)七十年代，品客薯片曾經(jīng)在美國(guó)市場(chǎng)上的占有率達(dá)到18%，為了抗衡品客，美國(guó)老一代薯片品牌智慧（Wise）薯片，用一個(gè)經(jīng)典的重新定位成功扭轉(zhuǎn)了競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

智慧薯片在他們的電視廣告中讀出了兩種薯片包裝上的成份內(nèi)容：

智慧薯片的成份是：土豆、植物油和鹽。

品客薯片的成份是：脫水土豆、甘油一酸酯和甘油二酸酯、抗壞血酸、丁基烴基甲苯醚。

我打賭，看了上述成份對(duì)比，你對(duì)品客薯片的興趣將大大降低，迫不及待想試試智慧薯片這種“純天然”的薯片是什么味道。

事實(shí)上，智慧薯片的這個(gè)重新定位策略，讓品客的市場(chǎng)占有率迅速下滑到10%，消費(fèi)者甚至開(kāi)始抱怨品客薯片“吃上去像硬紙片”。多有意思，消費(fèi)者其實(shí)是在看到“油二酸酯、抗壞血酸、丁基烴基甲苯醚”這些名字之后，才開(kāi)始感覺(jué)品客薯片像硬紙片的。

所以，口味，無(wú)論是審美還是味覺(jué)，都不過(guò)是人們心智的認(rèn)知。

4. 讓客戶自己做出判斷

對(duì)重新定位的一個(gè)誤解是：重新定位就是對(duì)比性廣告，通過(guò)文字、數(shù)字等信息告訴客戶我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)。

絕非如此?！拔覀儽葘?duì)手強(qiáng)”的說(shuō)法不是重新定位，你到底強(qiáng)不強(qiáng)，客戶心中自有判斷，由不得你替客戶得出結(jié)論?？蛻艉芸赡軙?huì)質(zhì)疑：既然你說(shuō)自己這么強(qiáng)，為什么銷(xiāo)量還在XX品牌之后？為什么我身邊的人都在用XX而不是用你？

皇冠可樂(lè)曾做了一則廣告，聲稱(chēng)在一百萬(wàn)次的品嘗實(shí)驗(yàn)中，皇冠可樂(lè)以57%對(duì)43%擊敗了可口可樂(lè)，以53%對(duì)47%擊敗了百事可樂(lè)。且不論數(shù)據(jù)的真實(shí)性，消費(fèi)者的第一個(gè)反應(yīng)多半是：別吹了，如果你的口味第一，怎么不見(jiàn)你賣(mài)得好過(guò)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)？別用一些精選過(guò)的數(shù)字來(lái)混淆視聽(tīng)了！

5. 一定要在重新定位中保持誠(chéng)實(shí)與公平

無(wú)論對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取怎樣的重新定位，作者強(qiáng)調(diào)，一定要在重新定位中保持誠(chéng)實(shí)與公平。對(duì)事實(shí)肆意的扭曲和夸大，以及無(wú)端的詆毀并不能有效地打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，反而會(huì)給自己帶來(lái)極大的負(fù)面后果。

№.15 今日總結(jié)

已閱讀

回到今天學(xué)習(xí)開(kāi)始前我們提到的在1923年位于第一的8個(gè)品牌上，77年后，它們?nèi)匀欢际切袠I(yè)第一。事實(shí)上，一項(xiàng)對(duì)1923年在25個(gè)品類(lèi)中位居第一的品牌的研究發(fā)現(xiàn)，77年后的2000年，只有3個(gè)品牌丟失了領(lǐng)先地位，另外22個(gè)仍然穩(wěn)居行業(yè)第一。它們的產(chǎn)品的確優(yōu)秀，但也并非無(wú)人可敵。在客戶的心智中位居第一給它們帶來(lái)了極大的優(yōu)勢(shì)，這再次說(shuō)明了“成為第一”是贏得客戶心智的捷徑，也是定位追求的終極目標(biāo)。

接下來(lái)，一起回顧一下今天我們學(xué)習(xí)的主要知識(shí)：

領(lǐng)導(dǎo)者定位的注意事項(xiàng)；

跟隨者定位的建議和禁忌；

如何有效地重新定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為自己創(chuàng)造空位。

關(guān)鍵詞：

二元定律，攔截，尋找空位，逆向思考，定位對(duì)手

要點(diǎn)：

所有的實(shí)質(zhì)性?xún)?yōu)勢(shì)幾乎都集中到了領(lǐng)先者手里，領(lǐng)導(dǎo)地位就是最好的差異化因素。

當(dāng)兩個(gè)巨頭都不占有明顯優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，正是突圍爭(zhēng)奪第一的好時(shí)機(jī)。

建立領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵是搶先進(jìn)入人們的心智，而維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵則是不斷強(qiáng)化最初讓品牌成功的概念。

領(lǐng)導(dǎo)者往往容易驕傲自大，面對(duì)市場(chǎng)新動(dòng)向和新趨勢(shì)就好像患了企業(yè)動(dòng)脈硬化癥一樣不肯行動(dòng)。他們一方面不屑于跟隨者推出的新產(chǎn)品，另一方面也害怕新的嘗試會(huì)給自己帶來(lái)失敗。這種不作為正是其保持領(lǐng)導(dǎo)地位的大敵。

跟隨者想要在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，最佳的戰(zhàn)略就是在潛在客戶的心智中尋找并占據(jù)一個(gè)空位。

要想找到空位，就必須具備逆向思考能力，反其道而行之。

首先必須要在一個(gè)潛在客戶能夠接受高價(jià)的品類(lèi)里去建立高價(jià)地位；其次，要是同一品類(lèi)里用有效的品牌故事去支撐高價(jià)的第一個(gè)。

如果找不到空位給自己定位，那就去給已經(jīng)占據(jù)了消費(fèi)者心智的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位，以調(diào)整或排擠客戶心智中的觀念或產(chǎn)品階梯，為自己創(chuàng)建空間。

思考與討論：

在幫助領(lǐng)導(dǎo)者成功定位的五個(gè)建議中，你最贊同的是哪一個(gè)？為什么？

請(qǐng)闡述一下跟隨者能夠成功定位的關(guān)鍵是什么，并列舉三個(gè)跟隨者成功定位的案例。

為什么要重新定位競(jìng)爭(zhēng)者？怎樣重新定位競(jìng)爭(zhēng)者？