對單個膠囊內蛋白質結構的抽象描述（圖片：Edson de la O）

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前言：

我們經常聽到兩句話：

1、人一輩子都在為認知買單

2、企業(yè)能走多遠，取決于老板的認知

這兩句話揭示了認知的重要性。但似乎很少人嘗試從認知角度研究與戰(zhàn)略之間的關系。

美國著名管理學者漢布里克（Hambrick）和梅森（Mason）于1984年提出“高層梯隊理論“認為：由于內外環(huán)境的復雜性，管理者不可能對其所有方面進行全面認識。即使在管理者視野范圍內的現象，管理者也只能進行選擇性觀察。

管理學者Donald Hambrick和Phyllis Mason則認為戰(zhàn)略問題的感知太依靠主觀思考，它們很大程度來源于決策者的個人偏見，包括他們的認知基礎（如對未來事件、備選方案及其后果的知識和假設）和價值觀。

理查德·賽爾特（Richard Cyert）和詹姆斯·馬奇（James March）是20世紀最具影響力的組織理論學者之一，他們提出了“有限性理論“，認為戰(zhàn)略存在高度復雜和模糊的信息，因此想做出完全理性的決策并不可能，戰(zhàn)略選擇是管理者行為因素的產物，而不是對經濟優(yōu)化的最佳追求。

綜上，我認為，創(chuàng)始人認知與戰(zhàn)略之間有著重要的聯系。

事實上，梅麗莎·A·席林，紐約大學斯特恩商學院約翰·赫爾佐格管理學講席教授。她曾經做過一個關于哪些認知特質或認知過程使得企業(yè)領導者做出成功戰(zhàn)略的研究，核心問題就是：為什么有些人能做出改變行業(yè)格局的偉大戰(zhàn)略，而有些人則做不到？

她的研究結果表明三個認知機制非常重要：

1、抽象思維——能夠跳出細節(jié)，看到市場或技術的本質結構。比如喬布斯把計算機抽象成”思維的自行車”，這種高層次的概念讓他優(yōu)先追求易用性和美感，而不是堆砌接口功能。

2、理想主義——一種由崇高目標驅動的認知傾向，使人愿意突破”實用”的邊界去尋求根本性解決方案。馬斯克執(zhí)著于讓人類成為多星球物種，這種信念讓他愿意承受常人不能接受的失敗和損失。

3、長路徑分析推理——比競爭對手想得更深、更遠，提前預判多重因果鏈條。蓋茨和IBM的合作，本質上是他比別人更早看清了網絡外部性的邏輯。

研究說明：

我將嘗試用半學術的方式進行研究分析，主要用話語分析法對文本進行分析；本研究只是研究認知與戰(zhàn)略績效的關系，試圖啟發(fā)企業(yè)家認知對戰(zhàn)略績效重要性的關注；填補市場對這部分認知空白，沒有針對某個人的含義，也不涉及任何投資建議。

為什么選擇湯臣倍?。?/b>

因為我曾經作為其供應商合作，雖然并沒有直接與其董事長溝通，但從財報致辭來看，董事長對保健品行業(yè)的認知我個人認為大方向是正確的，但近年來營收從低到高再到低的走勢，讓我開始對董事長的認知產生了濃厚的興趣，為什么會出現這種情況？

在高層梯隊理論出現之前，管理領域主要解釋為：邁克爾波特傾向于把戰(zhàn)略選擇和企業(yè)營收歸功于技術，即因素、競爭相關或行業(yè)特定的偶然性；明茨伯格則認為企業(yè)戰(zhàn)略應該注意戰(zhàn)略生成的過程。整個管理領域被一種假設所覆蓋，即我們總是認為可以通過分析目前面臨的情況，如市場競爭、市場機會等，來做出最佳的、經濟理性和客觀的決策。

外界普遍看法會歸結于疫情環(huán)境變化，或戰(zhàn)略沒有成功落地的說辭，我對此表示懷疑，事實上，我對任何看似表面總結的“成功或失敗”都持懷疑的態(tài)度。

結論先行：

經過本文話語分析得出結論，湯臣倍健創(chuàng)始人梁允超被困在了自己的認知里，且不自知。

摘要：

本文以批評話語分析（Critical Discourse Analysis，CDA）為方法論框架，對湯臣倍健股份有限公司董事長梁允超2015年至2025年間撰寫的系列內部發(fā)言稿及致股東信進行系統(tǒng)性文本分析。通過考察話語的隱喻體系、命名策略、情態(tài)表達與意識形態(tài)取向，本文揭示：在公司營收遭遇階段性下滑的關鍵時期，董事長話語呈現出從“進攻型“認知向“防御型“認知的悄然位移，而這一認知裂變本身，恰是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行落差的話語映射。文章認為，話語并非單純的信息傳遞載體，它同時是權力建構、認知遮蔽與組織動員的綜合裝置。

批評話語分析認為，話語不僅反映現實，還參與建構現實。企業(yè)領導者的公開信是一種高度制度化的話語類型，其中的詞匯選擇、隱喻使用、敘事框架與情態(tài)表達，都在無聲地傳遞著說話者的認知模式與價值立場。正是在這個意義上，對梁允超十年股東信的話語分析，提供了一扇獨特的窗口，讓我們得以從“被說出來的“語言中，反向推斷“未被直面的“認知盲區(qū)。

正文開始：

隱喻體系：從“進攻“到“熬“的語義轉移

在所有話語手段中，隱喻是認知框架最直接的語言顯影。Lakoff與Johnson（1980）指出，概念隱喻不只是修辭裝飾，而是人類以一套熟悉經驗域理解陌生經驗域的認知機制。梁允超歷年股東信中，隱喻體系經歷了從進攻性語域向生存性語域的顯著漂移。

早期話語（2015—2020）：戰(zhàn)爭-征服隱喻的主導

在2015年的20周年內部發(fā)言中，梁允超使用了大量充滿進攻張力的隱喻：

「呼喚英雄的時代““血海血拼““找回草創(chuàng)精神與團隊狼性““把全球VMS行業(yè)整合的這條路走出來」

這一語域以“戰(zhàn)爭““競技““征服“為核心隱喻域，將商業(yè)競爭建構為英雄主義敘事。說話者將自身置于“開疆辟土者“位置，將市場定位為尚待征服的處女地，將企業(yè)文化訴諸“狼性“的生物性隱喻。這種話語所建構的認知圖式中，商業(yè)困難是暫時的障礙，而非結構性矛盾；競爭優(yōu)勢來自主觀意志，而非客觀的市場適應性。

2020年致股東信延續(xù)并強化了這一框架，出現了“浴火重燊““摧不垮你的，只會讓你更強大“等鳳凰-涅槃隱喻，以及“以速度應變““快速學習、快速應變“等速度-技術隱喻。值得注意的是，此時“速度“被建構為應對危機的核心變量，而非“方向“或“選擇“。

「關注C的體驗，解決C的問題，在這個基礎上挖掘C的新價值。產品銷售只是“中點“，而不是“終點“，每一分錢銷售的背后都有消費者對應需要解決的需求和問題，新營銷思想一路向C?！?/b>

“新價值“這個詞不是偶然的選擇。相對于“價值“，加上“新“字意在強調：消費者不只有被滿足的功能需求，還有尚未被挖掘的潛在需求。這個詞建立了一個認知框架——企業(yè)和消費者的關系不是“賣完拉倒“，而是一個持續(xù)深挖的過程?！爸悬c“對“終點“的二元對立，用空間隱喻強化了這層意思：銷售是旅程的中途，不是終點站。這句話整體是“一路向C“戰(zhàn)略的話語宣言，帶有很強的進攻性和宣示性。

「可以說大消費行業(yè)這幾年最大的變化就是被淘寶們革了命……那對全球的消費品又將是怎樣的一個革命？」

“革命“是一個政治-暴力語域的詞匯，用在商業(yè)場景里極為強烈。“被淘寶們革了命“暗示：B端商業(yè)利益的讓渡不是溫和改良，而是被動的顛覆式打擊。說話者借用“革命“的不可逆性，來論證“向C轉型“的緊迫性——不是可以選擇的方向，而是歷史的必然。這個詞在2015年出現有其時代背景：電商對傳統(tǒng)零售的沖擊正處于高峰，“革命“話語是對這一沖擊的情緒性放大，也是一種危機動員工具。

“新價值“和“革命“構成了這一段的話語張力：前者是主動的價值創(chuàng)造愿景，后者是被動的外部壓力描述。兩者共同服務于“必須轉向C端“這個核心命題—— 一推一拉，雙向論證。

「消費者憑什么讓湯臣倍健黏連」——罕見的自我追問

「一年多來，我們總在思考：消費者憑什么讓湯臣倍健黏連呢？你的宏偉藍圖和他們有什么關系嗎？消費者真正關心的是我們的產品為他們的健康創(chuàng)造了什么價值？」

這是整篇2015年發(fā)言中少有的自我否定性提問。“憑什么”“有什么關系嗎”“真正關心的是什么”，連用三個疑問句，且都是反向追問，而非正向宣示。這代表說話者進入了一種“跳出自身視角”的元認知狀態(tài)，主動質疑企業(yè)自我敘事（“宏偉藍圖”）與消費者真實感知之間的落差。“黏連”這個詞值得注意——它是互聯網產品語境的詞匯，將消費者關系比作具有黏性的連接，暗示了對“用戶留存”概念的早期關注。這句話是該段最有思想深度的自省，但隨即被后面的樂觀展望所蓋過——這種“一閃而過的清醒”在歷年股東信中是一個反復出現的結構。

「“像樣”“硬骨頭”“人類壽命”」——話語中的自嘲、決心與宏觀敘事

「湯臣倍健堅持全球VMS品牌資源整合的方向不變。確實，上市近五年了，我們在資本市場沒有一個“像樣”的動作?！?/b>

“像樣”加引號，是刻意的自我降格。說話者選擇用一個口語化的、帶有輕微自貶意味的詞，而不是更正式的“重大”“里程碑式”，目的有二：一是以自嘲姿態(tài)預先化解外部（資本市場）的批評，以退為進；二是借引號表達一種“我知道你們怎么看我們，但我們不這么認為”的話語反抗。這是一種高明的面子管理策略——承認事實，但通過措辭輕描淡寫，同時保留“但戰(zhàn)略定力才是真正的像樣”這一潛臺詞。

「我們正在啃幾塊核“新”硬骨頭」

“硬骨頭”是軍事-奮斗語域的俗語，指艱難的攻堅任務。這個詞傳遞了雙重信息：承認困難之真實，同時表明挑戰(zhàn)之值得。更值得注意的是“核『新』硬骨頭”的文字游戲——“核心”拆成“核”+“新”，一語雙關，既是“核心難題”，又是“創(chuàng)新骨頭”。這種文字游戲在話語上制造了輕盈感，使沉重的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)在語言層面顯得充滿創(chuàng)意和信心。

「克魯馬努時期，人類的平均壽命是18歲……按此線性推算，再過100年，到2115年，人類的壽命將增加到多少歲？」

這是一段典型的“宏觀敘事嫁接”——將湯臣倍健的商業(yè)愿景嵌入人類文明進步的宏大時間線。話語邏輯是：人類壽命在延長→健康需求必將爆發(fā)→VDS行業(yè)前途無量→湯臣倍健的使命具有歷史意義。通過從18歲到78歲再到百歲以上的數字遞進，說話者制造了一種“歷史加速感”，將企業(yè)定位從“賣保健品的”升格為“參與人類健康革命的”。這種宏觀敘事有其話語功能：在資本市場，它是長期價值的背書；在內部動員，它是意義感的來源。但也須注意：線性外推的邏輯本身是對現實的過度簡化。

【三句關聯】這三段話共同構成2015年話語的“認知地圖”：“像樣”的自嘲是對當下的交代，“硬骨頭”是對挑戰(zhàn)的命名，壽命數據是對未來的背書。三者合力傳達了一個信息：我們現在還不起眼，但我們在做的事情關乎人類命運。

「難」「熬」「生死劫」「陣痛」——2019/2020的苦難敘事

「如果2018年是拐點來臨的話，過去的2019年就是「難」，2020年就是「熬」。中國企業(yè)面臨巨大的困難和挑戰(zhàn)，對一些企業(yè)來講更是「生死劫」之年。」

這三個詞的選擇本身就是一個語義遞進的話語設計：「難」是有力量抵抗的困境，「熬」是被動消耗的煎熬（失去了主動性），「生死劫」則是存亡邊緣。說話者將湯臣倍健定位在「難」和「熬」，而將「生死劫」推給了「一些企業(yè)」，這是一種話語上的區(qū)隔策略——同樣在困境中，但我們比他們強。這背后有行業(yè)信息：2019年保健品「百日行動」整治確實讓很多中小企業(yè)元氣大傷，甚至倒閉。梁允超說「他知道」，是因為他親歷了這一輪行業(yè)出清，對行業(yè)生態(tài)有第一手判斷，并非空穴來風。

「我們更清醒地認識到，這些短期的陣痛必將會換來VDS行業(yè)長期健康的發(fā)展。沒有了「健康」這個「1」，后面發(fā)展再多個「0」都是沙上建塔，終將歸零?！?/b>

「陣痛」是典型的時間化命名——把結構性困境說成「短期」的，把代價說成「必將換來」的?！?」和「0」的數字隱喻極為精準：健康合規(guī)是那個「1」，營收規(guī)模是后面的「0」，沒有前者一切歸零。這個隱喻在邏輯上很有說服力，但也隱藏了一個預設——只要堅持「健康」，后面的「0」終將回來。這是一種話語上的道德信仰：做對的事，市場會給回報。這種信仰在企業(yè)困境中起到了心理穩(wěn)定的作用，但也可能推遲了對「為什么我們的增長失速」的更直接追問。

「當消費者對VDS的期望從「唯功能」論回歸到「補充」這兩個關鍵字上……中國VDS行業(yè)的春天就來了。國民健康教育還有很長的路要走，VDS還有很長的路要走?！?/b>

「春天」是一個明確的希望隱喻，但前提條件設置得非常高——需要整個國民消費觀念的根本轉變。這種「把行業(yè)春天寄托于消費者認知升級」的話語，實際上將行業(yè)困境的原因外部化了：不是我們的產品或營銷有問題，是消費者還沒教育好。這是一種典型的「認知歸因轉移」——困難的原因在外部，等外部條件成熟，我們自然起飛。這個話語在給團隊打氣的同時，也在無意中延緩了對內部問題的審視。

「監(jiān)管層付出很多，但社會各方整體反應卻不佳?！?/b>

這是一句極為克制的批評話語。說話者用「但」字轉折，承認監(jiān)管努力，同時指出整體效果不好。「社會各方整體反應卻不佳」是一個非常委婉的表達——實際指的是：監(jiān)管雖嚴，但行業(yè)形象依然受損、消費者信任依然脆弱。這種「批評而不直說」的話語風格，體現了公開文本中對監(jiān)管機構的話語禮讓，同時傳遞出「行業(yè)困境有結構性原因，不只是企業(yè)自身的問題」的信息。

「激活」「擠壓式增長」「抗體」「死磕」——2020年的危機動員話語

「湯臣倍健把2020年的關鍵詞定為「激活」?！?/b>

「激活」在生物學上對應的是「休眠狀態(tài)被喚醒」，隱含前提確實是「之前曾經沉寂」。從話語心理分析，說話者選擇「激活」而非「重啟」「加速」「突破」，暗示了一種自我診斷：過去一段時間里，組織的某些核心能量處于未被充分釋放的狀態(tài)。這是一個對內的坦誠信號——不完全是外部環(huán)境的問題，組織自身也有需要被重新點燃的地方。

「這種「擠壓式增長」沒有后勁，傾巢之下沒有完卵。必須從這種「擠壓性增長」走向「引領VDS全行業(yè)恢復性增長」?！?/b>

「擠壓式增長」是一個非常誠實的自我解剖：湯臣倍健2019年藥店渠道增速19.9%，但整個行業(yè)VDS零售增速只有0.8%——這意味著公司的增長是靠蠶食競爭對手的份額實現的，而不是市場總量的擴大。這種增長在行業(yè)萎縮時確實「有后勁」，但行業(yè)若整體塌陷，「傾巢之下沒有完卵」——領頭羊也無法獨善其身?！敢I全行業(yè)恢復性增長」則是一種龍頭企業(yè)的話語自我定位：從「為自己贏」到「為行業(yè)贏」。這種表述既是戰(zhàn)略判斷，也是品牌話語——行業(yè)龍頭應當承擔提振行業(yè)的責任。

中期話語（2021—2022）：溫度-容器隱喻的轉變

「痛定思痛，收購LSG時的三個戰(zhàn)略邏輯：跨境電商、國際化、益生菌細分市場仍然成立?！覆唤洑v危機就不會有抗體」，至低點，再出發(fā)?！?/b>

「抗體」是醫(yī)學語域，指身體經歷病原入侵后產生的免疫蛋白。用在商業(yè)語境中，隱喻非常精準：危機就像病毒，經歷過才能免疫，下次遇到類似情境就有了對抗能力。這個隱喻在LSG商譽減值（導致公司上市以來首次虧損）的背景下尤為重要——它在話語上完成了一次「失敗的意義重構」：這不是失敗，這是獲得了「抗體」。值得注意的是，「三個戰(zhàn)略邏輯仍然成立」被放在「不經歷危機就不會有抗體」之前——先護住戰(zhàn)略正確性，再用抗體比喻消化代價。這種話語順序本身是一種認知保護機制。

「2020年還將繼續(xù)死磕「用戶資產運營」、「電商數字化」、「超級供應鏈」三個代表集團未來的戰(zhàn)略項目，再試錯、再突破。」

「死磕」是極具力度的俗語，直譯接近「不死不休地糾纏」。它傳遞的情感是：我知道這很難，但我就是不放棄。在話語功能上，「死磕」有兩個作用：一是對內動員，以悍不畏死的姿態(tài)激勵團隊；二是向外傳遞信號，告訴資本市場「我們在關鍵項目上的意志是堅定的」?！冈僭囧e、再突破」則坦承了不確定性——我們還沒有標準答案，但我們會持續(xù)迭代。這是一種「承認未知，但拒絕放棄」的話語結構，體現了一種務實的學習型組織心態(tài)。

「核變力」「出清」「舊地圖」「終極」——認知話語的深層意象

「這是一個「?！古c「機」并存的時代……但創(chuàng)新求變的基因是湯臣倍健最重大的核變力。」

「核變力」在物理上對應核裂變或核聚變——質量極小的物質釋放出巨大的能量。這個詞的潛臺詞確實是「以小博大、以質變量」的爆炸式想象。但更深層的話語分析是：「核變」意味著物質本身的根本性改變，不是量變而是質變。說話者選擇這個詞，暗示了一種認知：在劇變的時代，線性增長已經不夠，需要的是改變基本形態(tài)的「質變」。這個詞既有進攻性的野心，也有對當前處境的某種絕望——「只有核爆級別的變化才能扭轉局面」。

「我們必須看到在2019年給行業(yè)、給湯臣倍健帶來巨大經營壓力和挑戰(zhàn)的這些因素并未徹底「出清」，對VDS行業(yè)的波及將長時間存在?！?/b>

「出清」是金融/市場語域的術語，原指市場上供給和需求達到平衡，多余的存量被消化完畢。借用到行業(yè)治理語境，「出清」指的是監(jiān)管整治把劣質企業(yè)、不合規(guī)經營清除出市場。這個詞的選擇透露了說話者的認知立場：2019年的行業(yè)震蕩不是災難，而是市場的自我凈化，只是這個凈化過程尚未完成?！干形磸氐壮銮濉挂馕吨f話者預期震蕩還會持續(xù)——這是一個對行業(yè)環(huán)境的悲觀預判，但用「出清」這個帶有積極含義的詞來表達，在情感上做了一次軟化處理。

「拿著舊地圖永遠找不到新大陸。行業(yè)發(fā)生非連續(xù)性變化的時候，對認知的挑戰(zhàn)就變得非常大。這種認知挑戰(zhàn)決定了未來會走到哪、我們怎么看待行業(yè)的終極等等。」

「舊地圖」這個意象在歷年股東信中出現了至少四次，是梁允超最喜歡用的核心隱喻之一。它的話語力量在于：把認知問題具象化為工具問題——不是你不努力，是你拿錯了工具。「非連續(xù)性變化」是管理學中的概念，指變化不是漸進的，而是跳躍式的、打破原有規(guī)律的。說話者用這個詞表明他對行業(yè)變局的理解不停留在「又一輪周期」，而是「游戲規(guī)則本身被改變了」。「終極」則是一個哲學性詞匯，指事物最根本的本質和歸宿——「行業(yè)的終極」大約是「VDS在人類健康體系中到底扮演什么角色」這個根本問題。能提出這類元問題，說明說話者的思維進入了更高的抽象層次，但也有一種宏大而懸浮的風險。

「我們應該基于舊的地圖做出新的判斷，用新的認知找到新的增長機會。一味依賴過去的認知，我們走不到未來。「動蕩時代，動蕩本身不可怕，可怕的是延續(xù)過去的邏輯?！?/b>

注意一個有趣的自我矛盾：前面說「舊地圖找不到新大陸」，這里又說「基于舊地圖做出新判斷」。這不是失誤，而是認知的辯證處理——舊地圖不能扔，因為它記錄了你走過的路（經驗積累），但你不能被它框死（路徑依賴）?！缚膳碌氖茄永m(xù)過去的邏輯」指出了危機的真正來源：不是動蕩本身，而是用舊邏輯應對新動蕩。這是對「戰(zhàn)略惰性」最精準的話語命名之一。

「以變應變」「浴火重燊」「分水嶺」「照妖鏡」——2020年的歷史敘事

「新20年代，以變應變、以速度應變?！?/b>

「以變應變」是一種防守性的應對哲學——外部怎么變，我們就怎么跟著變?！敢运俣葢儭箘t將速度確立為核心競爭變量。但這里有一個話語上的問題：這兩個「應變」都是被動的，是「反應」而非「主動出擊」。對照2015年的「開疆辟土」話語，到2020年說「以變應變」，實際上已經在話語上從進攻者降格為應變者了，只是「速度」的強調讓這種降格不那么明顯。

「2020，浴火重「燊」?！?/b>

「燊」（shēn）本義是木盛旺的樣子，字形上是三個「火」疊加，有旺盛繁榮之意，同時也是「梁燊超」（梁允超的曾用名或筆名）的用字。「浴火重燊」是「浴火重生」的文字游戲改造——既有鳳凰涅槃的重生隱喻，又嵌入了自己名字中的漢字。這個造詞既表達了「經歷2019年至2020年危機后的重生決心」，又是一種非常私人化的話語簽名——將企業(yè)命運與個人名字深度綁定，暗示了「企業(yè)即我，我即企業(yè)」的認同結構。

「2020年是個分水嶺，歷史被切割成新冠疫情前的世界和新冠疫情后的世界。疫情更是個加速器、放大鏡，甚至是照妖鏡?！?/b>

三個比喻層層遞進，力度越來越強：「加速器」（中性，技術性）→「放大鏡」（揭示隱藏的細節(jié)）→「照妖鏡」（揭露原本被掩蓋的丑惡）?！刚昭R」是神話語域的詞匯，專門照出偽裝者的原形。用在商業(yè)語境中，暗示疫情把很多企業(yè)平時用表象掩蓋的問題全部暴露了出來——「花架子」「虛假繁榮」「沒有真實用戶價值的業(yè)務」全部原形畢露。這既是對行業(yè)的判斷，也是一種隱性的自我審視：湯臣倍健在這面鏡子里照出了什么？

「新基建」「四大皆空」「沒有標桿」——2020/2021年的戰(zhàn)略話語

我們的定義是從C端發(fā)動以消費者C為中心的全鏈路數字化……被稱為湯臣倍健的「新基建」。

「新基建」是2020年國家政策的核心詞匯，特指5G、大數據、人工智能等數字基礎設施的國家級投資計劃。梁允超將湯臣倍健的數字化轉型命名為企業(yè)的「新基建」，是一種話語借力：借用國家政策話語的權威感，將企業(yè)內部的數字化升級賦予了「基礎性、戰(zhàn)略性、不可缺少」的地位。這個詞的選擇非常有政治意識——既迎合了宏觀敘事，又把企業(yè)行動的優(yōu)先級提升到了「基礎設施」的層面，不是可選項，而是必須做的基礎工程。

「簡單說，就是和消費者交朋友的能力。傳統(tǒng)的4P營銷漏掉了最核心的一個P（People）……用戶資產運營是未來消費品企業(yè)最核心的資產和能力。失去用戶資產運營能力的品牌終將四大皆空?！?/b>

這個問題觸及了一個真正值得深思的認知滯后現象。4P理論是1960年代的營銷框架，「用戶關系」的重要性在互聯網時代早已被廣泛討論。梁允超在2020年以「我發(fā)現了新的P」的話語姿態(tài)提出這個觀點，透露的不是錯誤，而是一種認知路徑——他是從實踐困境（如何讓消費者黏連？）而非從理論學習中抵達這個結論的。這個「遲到的發(fā)現」恰恰是一種真實的認知：不是書本上學來的，是被現實逼出來的。「四大皆空」是佛教語匯，指一切虛妄、歸于虛無。用在商業(yè)中，指品牌若失去用戶資產，則產品、渠道、營收、品牌形象都將一無所有。這個詞的力度表明說話者對「用戶是核心資產」有了非常深刻的覺悟。

「戰(zhàn)略自信」與「戰(zhàn)術謙卑」——一個話語悖論

「既要保持戰(zhàn)略自信，又要保持戰(zhàn)術謙卑?！?/b>

這句話是梁允超話語體系中最精煉的辯證結構之一?！缸孕拧购汀钢t卑」確實是情感層面截然相反的態(tài)度，但說話者通過「戰(zhàn)略/戰(zhàn)術」這對空間分層，將兩者化解為不矛盾的共存：在大方向上（戰(zhàn)略層）保持信念不動搖，在具體執(zhí)行上（戰(zhàn)術層）保持開放和低姿態(tài)。這句話的話語功能是雙向的：對外，它是對質疑者（「你們戰(zhàn)略是否有問題？」）的回應——戰(zhàn)略我們認定了，不需要謙卑；對內，它是對執(zhí)行層的提醒——在具體做法上不要自以為是，要保持學習和調整。但這個辯證結構也有一個隱患：它為「戰(zhàn)略從不檢討」提供了話語保護——只要把失敗歸入「戰(zhàn)術層」，「戰(zhàn)略自信」就永遠不需要被動搖。

「畫個三維坐標圖，從長、寬、高三「度」看一看湯臣戰(zhàn)略?！?/b>

「三維坐標」是數學/空間語域的隱喻，將戰(zhàn)略分析從平面（二維）提升到立體（三維）。這個隱喻的說話者意圖是：單一維度（比如只看增速）會誤判形勢，需要從時間（長度）、競爭寬度（同行對比）、全球高度（國際視野）三個維度同時審視。三維圖的隱喻傳遞了一種「系統(tǒng)性思維」的自我定位，以及「我比別人看得更全面」的話語權威建構。但也值得注意：用「坐標圖」這類工具性比喻往往會讓復雜的戰(zhàn)略判斷看起來更「科學」，這有時是一種把模糊判斷包裝成精確分析的修辭手法。

「拉長時間軸看得更清楚，站在未來看現在。2024后的再下一個三年規(guī)劃……我們憑哪個確定的人無我有的核心競爭優(yōu)勢去迎戰(zhàn)未來？」

「站在未來看現在」是一種逆向時間敘事——不從當下向前預測，而是想象未來的自己回望今天。這個視角制造了一種「未來視角的優(yōu)越感」，讓當下的困難顯得更可承受（「從未來看，這只是過程」）。末尾的那個問句——「憑哪個確定的人無我有的核心競爭優(yōu)勢」——是整段話最關鍵的自我追問。注意「確定的」和「人無我有的」兩個限定詞，表明說話者對當下答案并不篤定。這是一個真正的戰(zhàn)略焦慮的表達，而非勵志口號。

「青蛙自嗨鍋」「群體免疫」「贅肉」——生物性隱喻的集中爆發(fā)

「幾只青蛙泡溫泉，還有外面的同伴提醒，一大群青蛙在溫水里開party，就沒得救了……唯有在自嗨鍋中自嗨仙去?！?/b>

這個比喻是溫水煮青蛙的2021年版本升級。原版「溫水煮青蛙」強調「不知不覺被煮死」，「青蛙自嗨鍋」版本加入了三個新要素：「一大群」（集體惰性）、「開party」（自我陶醉的狂歡）、「自嗨仙去」（死于自我滿足）。

這個比喻的話語目標有兩個層次：第一，批評組織內部的集體性舒適區(qū)惰性；第二，將「我們」（說話者自己和少數清醒者）與「那群青蛙」區(qū)分開，建立一種「我看到了危險」的話語優(yōu)越位置。但如前文分析所指出的，「能說出這個比喻」并不等于「真的跳出了溫水」。這個話語的內在矛盾，恰恰是說話者認知困境的最佳寫照。

「2020年慘痛的現實表明，「群體免疫」此路不通。不冒險就是最大的風險，切忌把既得利益變成一身贅肉?！?/b>

「群體免疫」是2020年新冠疫情中西方部分國家的應對策略，被證明失敗。用在商業(yè)語境，指「靠著行業(yè)整體恢復來帶動自己」的被動等待策略——不主動變革，等市場自然好轉。「此路不通」否定了這種等待主義。「贅肉」是身體語域的比喻——既得利益（過去的成功、現有的渠道、固化的模式）如果不主動代謝，會變成阻礙運動的累贅。這兩個詞合在一起，傳遞的是：等待是死路，主動割舍既得利益才有出路。這與后來「承當下之痛，換健康未來」的表達邏輯一脈相承。

「質」與「量」「流量毒藥」「花與肥料」——對流量經濟的深度批判

「各個渠道不時看到聽到各種面子上的「量」的數字狂歡，而里子的「質」卻經常被各方甚至自己選擇性忽視。我們看到的可能是事實，但不一定是真相。不同角度能看到不同的事實，要用眼睛看、耳朵聽，更要用心、用腦去思考?！?/b>

「量」與「質」的對立貫穿了2021—2022年的股東信，這里是這對概念最完整的話語建構?！该孀印箤Α咐镒印故侵袊幕袠O具共鳴的表達——外表的體面與內里的實質之間的落差。「選擇性忽視」是認知心理學的概念，指人們傾向于關注對自己有利的信息，忽視不利的。「甚至自己」——這個「甚至」非常重要，說話者把湯臣倍健也納入了「選擇性忽視質」的批評范圍，這是一次難得的自我包含?！肝覀兛吹降目赡苁鞘聦?，但不一定是真相」——這是全文最具哲學深度的表達之一，揭示了數據與現實之間的認識論裂縫。

「花很燦爛，那是因為有充足的肥料，每個參與者都得想清楚一個問題：憑什么我們就能成為僅存的那幾朵花，而不是那堆肥料？」

這是財報中最犀利的比喻之一?！富ā购汀阜柿稀沟年P系隱含了一個殘酷的生態(tài)學邏輯：繁榮的表面（燦爛的花）是以眾多參與者的失敗（化為肥料的尸體）為代價的。「憑什么我們是花而不是肥料？」這個問句不只是暗諷別人，也是在追問自己。這是一種反向風險意識——在行業(yè)熱潮中不沾沾自喜，而是追問自己的生存正當性。諷刺的對象是那些在資本泡沫中飛速擴張、自以為必是勝者的企業(yè)。

「流量瓶頸中的品牌內卷，從「流量到頂」到「流量逃頂」，流量是「興奮劑」亦或是「毒藥」？確實，抓住流量紅利可以做大，但只有能沉淀下來品牌/用戶復利才能做強?！?/b>

「流量到頂」（紅利期到達峰值）與「流量逃頂」（聰明的資本在高點離場）是一對金融術語，暗示流量經濟的本質是一場時機博弈，而非真正的價值創(chuàng)造?！概d奮劑」對「毒藥」是一個極具張力的對立隱喻：興奮劑能短期提升表現，但有傷身體、有依賴性、停用后反彈；毒藥則直接致命。兩者都指向「流量有害」，只是程度不同。「做大」對「做強」的區(qū)分是這段話的核心判斷：流量可以讓規(guī)模擴張，但無法建立真正的核心競爭力。這是對整個「流量時代」的一次深刻的認知復盤。

「這些年的開年，哪一次朋友圈不是一個個「今年將是特別難的一年」的預判？今年元旦，朋友圈更是充斥著一些「蹲下」、「趴下」、「貓低」的聲音……沒有特別難的一年，年年都一樣難，年年都一樣關鍵，區(qū)別的只是每年的「難」和「關鍵」都不一樣，僅此而已」

「蹲下」「趴下」「貓低」三個詞都是身體性的降低姿態(tài)，代表了商界流行的「先保存實力，等風停了再動」的收縮主義。梁允超用引號包裹這些詞，表達的是不認同和距離感——這不是他的選擇?！肛埖汀褂葹樾蜗螅贺堅谑艿酵{時會趴低身體、收縮四肢。這個詞流行于商界，意指低調保守、減少暴露。說話者用「充斥」來描述這類聲音，暗示這已經是一種群體性情緒，而正是這種群體情緒讓他感到警惕——群體趨同往往是逆向機會的信號?！改昴甓家粯与y」是一種去特殊化策略：不要把今年的困難特殊化、放大化，苦難是常態(tài)，常態(tài)應對即可。

「皇帝的新裝終究是裸奔，鴕鳥的頭也終要從沙子里拔出來的?！?/b>

兩個典故并用，力度加倍：「皇帝的新裝」指集體配合的謊言，裸奔是謊言最終被揭穿的結果；「鴕鳥把頭埋進沙子」指用回避來應對危險，最終頭還是要拔出來的。合在一起，這句話是對整個行業(yè)（乃至企業(yè)內部）的某種虛假繁榮和逃避心理的預判：掩蓋終究有終結的時刻，真相終將到來。這是一句溫和但尖銳的警世之語。

「質」的宣言、「反抽」與「瞄準月亮」——2022年的轉折話語

「戰(zhàn)勝自己比戰(zhàn)勝對手更難。掌聲越多的時候，往往就是風險越大的時候，越是被罵得狗血淋頭的時候，越是痛定思痛反抽的機會。承當下之痛，換健康未來?！?/b>

「反抽」是一個很形象的物理動作——當某物被壓迫到極點，積蓄的反彈力量反向爆發(fā)。在話語語境中，「反抽」指：在最低谷時（被罵得最慘、數據最差的時候），恰恰是重新審視、積蓄力量、反向突破的最佳時機。這是一種「逆向時機論」：危機不是終點，而是轉折的起點?！笐?zhàn)勝自己比戰(zhàn)勝對手更難」是這段話最精準的認知總結——真正的敵人不是競爭對手，而是自身的惰性、既得利益的守護欲望、以及逃避改變的本能。這句話展現了相當高水平的自我認知能力。

「瞄準月亮，即便失敗，至少可以落到云彩之上?！?/b>

這是一句廣為引用的西方格言（Shoot for the moon. Even if you miss, you'll land among the stars.）。在2022年經營質量年的語境下，這句話有特定的話語功能：當增速放緩、利潤下降、預算未達成時，用「瞄準月亮」來重新定義「失敗」——沒達到最高目標，但仍然比不設高目標要強得多。這是一種在困境中維持進攻姿態(tài)的話語激勵，同時也隱含了對「雖未達預期但仍超越平庸」的自我寬慰。

「星辰大?！埂冈铝聊繕恕埂柑ь^望星空」——宇宙性隱喻的志向話語

「打好湯臣倍健紅海、藍海、「星辰大?！谷龍龀志脩?zhàn)?！?/b>

紅海（存量競爭）、藍海（未開發(fā)市場）是商業(yè)經典概念?！感浅酱蠛！箘t是梁允超自創(chuàng)的第三個層次，空間感從水面跳躍到宇宙——已經超越了可見的競爭地圖。這個詞有強烈的宇宙級浪漫色彩，在話語功能上是：把湯臣倍健的長遠想象與人類健康、生命科學、老齡化等宏大命題對接，將商業(yè)目標升華為文明使命。「星辰大?！雇瑫r也是互聯網時代「夢想敘事」的典型符號，這里被移植到VDS行業(yè)，表達了一種「這個行業(yè)也值得擁有星辰大海」的話語賦權。

「核心就藏在強科技的三個「月亮目標」上。」

「月亮目標」（Moonshot）源自NASA阿波羅計劃的隱喻，原指看似不可能實現但值得全力追求的宏偉目標。用「月亮」而非「太陽」或「星星」，有其特定的話語選擇：月亮可見但遙遠，是努力可及的極限，而非真正的不可達。這個詞傳遞了「我們設定的目標極高，但不是空想」的雙重信息。在科技戰(zhàn)略語境中，「月亮目標」的使用把湯臣倍健的研發(fā)雄心與硅谷科技公司的話語符號體系接軌，是一種有意識的認知跨界。

「階段性抗體」「魂飛魄散」「增長型衰退」——生死話語

「經歷了周期、經歷了危機才有階段性抗體?！?/b>

「階段性」這兩個字是這里最關鍵的修飾詞。「抗體」本身代表免疫能力，但加上「階段性」就意味著：這種免疫能力不是永久的，只針對當前這一輪危機有效。這個詞精準地描述了企業(yè)應對危機的真實狀態(tài)——沒有萬能的免疫，每一輪新的挑戰(zhàn)都需要重新獲得「抗體」。這也是一種隱性警告：不能因為度過了2019—2020年的危機就以為萬事大吉，下一輪危機來臨時，上一輪的「抗體」未必有效。

「理想、信念和激情缺失的那一天，就是消費品魂飛魄散開始的那一刻?！?/b>

「魂飛魄散」是死亡話語在商業(yè)文本中的極端應用。「魂」和「魄」在中國文化中是人的精神核心，「飛散」意味著徹底的瓦解與死亡。用在品牌語境中，「消費品的魂」就是理想、信念和激情——這些「軟性」的東西一旦消失，品牌的「數字」（銷售額、市占率）就成了沒有靈魂支撐的空殼，最終必然崩塌。這句話實際上是對「只追求數字」路線的最高級別批判，也是說話者自己最根本的價值觀宣言：商業(yè)可以失敗，但精神不能先死。

「VDS新周期，不只是簡單要增長，更要避免「增長型衰退」?！?/b>

「增長型衰退」是這份文檔中創(chuàng)造性最強的新詞之一，精準擊中了很多企業(yè)的真實困境。它的完整定義在后文給出：收入增長但增速低于行業(yè)（相對衰退）、增收不增利（質量衰退）、數量指標增長但毛利率/現金流下降（結構性衰退）?！冈鲩L型衰退」的話語力量在于：它解構了「增長=健康」的常識。在數字時代，用好看的收入增速掩蓋毛利率下滑、用GMV掩蓋虧損，是許多企業(yè)的真實寫照。這個詞將「有質量的增長」與「表面增長」做出了清晰的話語區(qū)隔。

后期話語（2023—2024）：生存-韌性隱喻的沉落

收音機頻道」「摸黑起飛」「急剎車」「硬著陸」——2023/2024年的話語轉折

「你把收音機調到90兆赫，就永遠無法聽到來自100兆赫的聲音。」

這是一個技術性隱喻，暗示「認知頻率鎖定」問題：如果你的思維模式固定在某一頻道（既有經驗、既有邏輯），就接收不到來自不同頻道（新的商業(yè)邏輯、新的消費者需求）的信號。兩個頻率的差值不大（90與100），但就是無法接收——暗示認知盲區(qū)往往不是巨大的鴻溝，而是微小但關鍵的頻率偏差。這個隱喻與「舊地圖找不到新大陸」是同構的，但更精確：問題不是地圖對不對，而是你的「接收裝置」調錯了頻率。

「天如果不亮那就摸黑生存，一旦看到了曙光那就立刻起飛」。

「摸黑生存」與「立刻起飛」構成了一對行動指令：在不確定性中不要停滯（摸黑也要前行），一旦機會出現（曙光）就要立即全速行動。這句話的話語功能是對「等待主義」的否定：既不盲目樂觀（等天亮了再動），也不因黑暗而癱瘓（摸黑也要走）?！噶⒖獭惯@個副詞強調了速度的重要性——機會窗口短暫，遲疑就是錯過。在2023年VDS新周期開啟的背景下，這句話是給組織的動員令。

「風起云涌、暗潮洶涌的膳食營養(yǎng)補充劑（VDS）新周期、新格局正在急劇變化中，急挫比溫水煮更讓人頓醒。」

「風起云涌」（表面熱鬧）與「暗潮洶涌」（暗藏危機）是一對話語對立，精準描述了VDS新周期表象與實質的落差?！割D醒」比「清醒」多了一個時間副詞的語義——頓悟是突然的、瞬間的醒來，而非漸進的清醒過程。這個詞的選擇暗示：2024年的「急挫」（業(yè)績突然大幅下滑）造成了一種震驚式的認知沖擊，讓原本可能還在溫水中的人們突然警醒。對比此前「青蛙自嗨鍋」的溫水漸進，「急挫」的作用反而是把人從溫水中突然扔出，產生「頓醒」效果。

不在「品牌和產品創(chuàng)新」的餐桌上，就在「渠道」的菜單上。

這是一個極為精準的食物鏈隱喻：餐桌上有「話語權」的是點菜者（品牌方），在菜單上的則是被點的菜（渠道工具）。如果你沒有建立真正的品牌和產品創(chuàng)新壁壘，你就淪為渠道平臺的一個工具選項，生殺予奪權在別人手中。這句話揭示了品牌與渠道之間的權力關系：主動權在品牌，被動者在渠道。這是對2023—2024年直播電商崛起背景下，品牌商被迫「進入直播間」這一行業(yè)現象的深刻解讀。

「休克療法」只能是短暫的，也是一場向「生」的歷練。

「休克療法」是醫(yī)學/經濟學術語，原指極端情況下的劇烈干預手段（如休克病人的電擊治療，或經濟轉型中的激進改革）。用在企業(yè)語境中，指2024年的「急剎車」和大幅調整是一種痛苦但必要的劇烈手段。「向『生』的歷練」里，「生」字被引號單獨強調，與「死」字形成隱性對比——整句話的潛臺詞是：我們正在經歷的是生死邊緣的考驗，「休克」是一種極端危險但也是通往「生」的路徑。這句話承認了湯臣倍健在2024年處境之艱難，同時以「向生」二字傳達了絕不放棄、以死求生的意志。

通過逐句解析，可以歸納出這份文檔所有標注話語之間最深層的關聯結構：

第一，從「進攻」到「求生」的情緒弧線。2015年的「革命」「狼性」是進攻者姿態(tài)；2020—2021年的「激活」「死磕」是危機者姿態(tài)；2024—2025年的「急剎車」「休克療法」「向生而生」是求生者姿態(tài)。這條弧線不是直線下降，而是螺旋式的——每一輪危機之后都有話語上的重整旗鼓，但整體話語重心確實在向「生存」而非「征服」移動。

第二，身體隱喻的系統(tǒng)性貫穿。「贅肉」「抗體」「階段性抗體」「魂飛魄散」「未老先衰」「富貴病」「休克療法」——這些詞共同構成了一個「企業(yè)即身體」的隱喻體系。身體的健康/疾病被用來描述企業(yè)的狀態(tài)，這不是隨機的詞匯選擇，而是說話者深層認知圖式的語言顯現：他從根本上把企業(yè)當作一個有生命的有機體，而非一套可替換零件的機器。

第三，「清醒」的話語與「行動」的落差。幾乎每一年的股東信都有極為清醒的自我批評（「選擇性忽視質」「舊地圖」「群體免疫此路不通」「增長型衰退」），但這些清醒往往被隨后的「但我們方向是對的」所中和。說話者展示了極高的認知能力，卻也展示了認知與行動之間的持續(xù)張力——這正是「話語中的認知裂變」的核心。

第四，「P」的進化與品牌觀的升級。從4P到5P（加上People），從「千人一面」到「一人千面」，從「品種品牌」到「企業(yè)人設品牌」，這些表述構成了一個品牌認知深化的軌跡。說話者的品牌觀確實在持續(xù)升級，只是升級的速度與市場變化的速度之間，始終存在一段追趕的時差。

結語：話語、認知與企業(yè)命運的三角關系

十年股東信，是一部企業(yè)話語演變史，也是一部認知變遷的隱性檔案。通過批評話語分析，我們看到：湯臣倍健的營收困局，并非僅僅是行業(yè)競爭格局變化或政策調整的產物，它同時也是話語所建構的認知圖式與商業(yè)現實之間逐漸擴大的裂隙的產物。

當「陣痛」話語將結構性問題時間化，當「新周期」命名將困境前景化，當「執(zhí)行」話語將戰(zhàn)略反思封鎖，當「一路向C」元框架將路徑分歧話語彌合——這些話語操作在每一次使用時，都在認知層面悄然加固著一套解釋現實的框架，而這套框架在某種程度上，也在延緩著與變革現實真正對話的時機。

批評話語分析的核心命題是：話語既是權力的產物，也是權力的工具。對湯臣倍健而言，或許最需要的，恰恰是一種能夠「打斷」自身話語體系的外部視角——不是更多的戰(zhàn)略宣言，而是對「我們到底在用什么語言理解我們自己的處境」這一元認知問題的誠實追問。

「拿著舊地圖永遠找不到新大陸」——這句梁允超反復引用的格言，在話語分析的視野下，獲得了一重新的意涵：話語本身，有時候就是那張舊地圖。

主要參考文獻

Fairclough, N. (1992). Discourse and Social Change. Polity Press.

Lakoff, G., & Johnson, M. (1980). Metaphors We Live By. University of Chicago Press.

van Dijk, T. A. (1993). Principles of Critical Discourse Analysis. Discourse & Society, 4(2), 249-283.

Staw, B. M. (1981). The Escalation of Commitment to a Course of Action. Academy of Management Review, 6(4), 577-587.

湯臣倍健股份有限公司（2015—2025）. 歷年年度報告及董事長致股東信.

轉載自公眾號：朱翊