注：這是寫于十四年前的一篇舊文，當時剛剛學習系統(tǒng)思考，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)思考的威力真的出奇的大。
富士康“十二跳”不是單純的勞資問題，而是富士康經(jīng)營管理危機發(fā)展的必然。目前富士康所采取的各種應對員工自殺問題的措施沒有針對問題的真正癥結，因此不能從根本上杜絕員工的自殺悲劇的再度發(fā)生。
郭臺銘曾說過：“阿里山上的神木之所以長大，四千年前種子掉到土里時就知道了，不是四千年后才知道?！碧子眠@句話，要理解悲劇的種子何時埋下，首先要了解富士康生存和發(fā)展的基因。
1.?富士康的崛起
富士康（鴻海）從1988年在深圳建廠后，開始呈爆發(fā)性增長，特別是從1995年開始,營業(yè)收入從25億人民幣快速成長至2009年的營業(yè)收入3500多億人民幣，年平均增長率達到了令人瞠目的50%）；員工人數(shù)也從幾萬人增至60萬人。富士康的幾何級數(shù)增長源于其低成本及核心擴張的戰(zhàn)略成功。其成功模式可以簡單概括為——掌握核心、低價擴張。
圖-1?鴻海精密工業(yè)年銷售額（十億新臺幣）/年度圖
圖-2?富士康成功模式圖
**注：S為正相關；O為負相關，下同
第一步，選擇低價格但關鍵（技術難度相對較高）的“收費橋”產(chǎn)品進入新市場（比如電腦的連接器），通過研發(fā)提升掌握核心技術并提升產(chǎn)品的制造能力和成本控制能力。
第二步，提供有吸引力的低價格、短交貨期和高品質的產(chǎn)品來贏得更多滿意的客戶群，并獲得大量代工或供貨訂單以迅速擴大市場份額。并以此提高銷售收入。
第三步，通過資本再投入，研發(fā)新的核心技術、擴大企業(yè)規(guī)模（通過并購整合或新建）、進入新的相關市場領域、提升制造能力（購置先進制造設備）等方式擴大規(guī)模，提升核心競爭能力。通過規(guī)模優(yōu)勢獲得更低的制造成本，以更低的價格獲取更多的訂單、更大市場份額……
這是一個強有力的增長循環(huán)，就像是滾雪球，每滾一周富士康就更強大（富士康的銷售收入增長趨勢用2次曲線擬合相當完美R2=0.97，說明富士康的增長可以視為幾何級數(shù)增長，見圖-1）。遵循低價擴張的競爭策略，富士康就像一架龐大而精密的機器，專注而又執(zhí)著的完成每一個循環(huán)，直到有一天人們開始注意到它的時候，它已經(jīng)成為一個龐然大物，并甩掉所有的競爭對手，成為名副其實的世界電子產(chǎn)品代工之王。
2.?富士康的隱憂
富士康的快速擴張，低價無疑是殺手锏?！澳阕约鹤?，不如我做的便宜，交給別人做，也不如我做的便宜。”這是富士康銷售的法寶。富士康以低價為競爭手段，幾乎在它進入的每個市場里所向披靡，獲得最大的市場份額。
但是低價也是雙刃劍，在為富士康贏得市場份額的同時，也增加了富士康這個巨人的脆弱性（如圖-3所示）。一方面，它壓低了整個行業(yè)和富士康自身的毛利率。從數(shù)據(jù)上看，無論是鴻?？萍歼€是富士康國際毛利率都呈現(xiàn)出逐年走低的趨勢。富士康國際（FIH）的毛利率更是從07年開始出現(xiàn)“三連跳”，從9.17%下降到6.93%，再降到5.94%；鴻?？萍嫉拿蕜t從2003年的6.7%下降到2009年的4.5%。過低的毛利率使富士康在盈虧平衡點上踩鋼絲，稍有不慎則會造成企業(yè)的虧損，導致股價下跌。這必然造成富士康巨大的成本控制壓力。
另一方面，低價為富士康帶來的大量訂單，需要富士康的大規(guī)模產(chǎn)能支撐，從而增加了富士康的硬件投入、人工成本以及相關的管理運營費用。在市場需求持續(xù)增長時，擴增的產(chǎn)能能給富士康帶來大量的收入，但是，一旦市場需求回落，或者競爭加劇造成開工量不足，則會造成富士康的成本進一步上升。因此，建立在產(chǎn)能規(guī)?；A上的富士康的增長模式具有不可持續(xù)性。
低毛利率是市場博弈的結果，也是富士康主動采取低價策略的結果。它一方面成就了富士康的高速成長，另一方面也造成了富士康的獲利困難，限制了富士康的進一步發(fā)展，增加了經(jīng)營的風險。
圖-3?富士康成功模式的局限圖
圖-4?鴻?？萍技瘓F各年度毛利率
圖-5 FIH富士康國際2004-2009年毛利率
3.?富士康的厄運循環(huán)
常識告訴我們，沒有永久增長、從不衰退的企業(yè)。增長循環(huán)在條件變化時會成為衰退循環(huán)。轉折出現(xiàn)在2007年，當世界經(jīng)濟危機初露端倪的時候，市場需求的萎縮讓富士康體會到一絲寒意。旗下最大的上市子公司富士康國際年報顯示銷售收入為107.32億美元，增長率僅為3.38%。相比05、06兩年60%以上銷售收入增長率，這是一個不小的挫折。隨后的08、09兩年，富士康國際（FIH）的銷售收入出現(xiàn)了10%以上的下滑。鴻?？萍荚?9年的銷售收入也出現(xiàn)負增長。2010年FIH上半年報虧1788萬美元超出預期，導致富士康國際的股價大跌。這是一個再明確不過的信號。在多年的高速增長之后，富士康即將走入衰退的厄運循環(huán)當中。當危機出現(xiàn)的時候，它往往是伴隨著一系列的嚴重問題的出現(xiàn)。
恰恰是在2007年，媒體首次報導了富士康員工自殺身亡事件。此后兩年，皆有富士康員工猝死或自殺的消息。問題到2010年更是急劇惡化，接連出現(xiàn)員工跳樓身亡的慘劇。這絕不是一種巧合，而是富士康危機發(fā)展的必然。
面對金融危機造成的市場需求量萎縮和競爭對手的壓力，為了保證獲取足夠訂單，富士康依舊采取原有的低價競爭策略繼續(xù)壓低給采購方的報價，甚至不惜接受大量不包料生產(chǎn)訂單（不包料生產(chǎn)指生產(chǎn)原料由采購方提供，富士康只提供加工制造服務，不包料生產(chǎn)的人工成本達到了60%，而包料生產(chǎn)的人工成本僅占30%）。
而悲劇的起因恰恰在此，如圖-6所示，低價和人工成本比例上升必然導致富士康采取更嚴厲的管理措施控制人工成本和提高人員生產(chǎn)效率。大量的訂單使員工不得不超時加班（有的員工甚至每周工作超過80小時），而嚴厲的管理措施則大大的增加了員工的心理壓力。員工的心理壓力和工作壓力過大，會導致出錯率上升，成本增加，并使管理層尤其是一線管理者采取更加嚴厲的管理措施（或懲罰措施），導致員工更大的心理壓力和工作壓力……一個可怕的惡性循環(huán)開始了。
當壓力超過一定限度的時候，會出現(xiàn)三個可能的后果——一旦超出員工的生理極限，會出現(xiàn)員工猝死；壓力超出員工的心理極限的時候，一旦有其他誘因，就會發(fā)生員工的自殺；更多的情況是，員工無法忍受巨大的壓力而紛紛辭職。而以上三種現(xiàn)象在富士康都確實發(fā)生了。問題還沒有結束，大量離職員工會造成生產(chǎn)一線員工短缺，需要招聘大量新人，由于生產(chǎn)任務緊張，新人在缺乏培訓的情況下上崗，造成工傷事故和出錯率上升，成本再次上升，管理措施將更加嚴厲……另一個惡性循環(huán)開始了。
這兩個惡性循環(huán)的疊加，在缺乏有效干預的情況下，按照它自身的運行軌跡不斷加速惡化下去，07至09年，自殺事件只是零星出現(xiàn)，但到了2010年自殺事件出現(xiàn)了惡性爆發(fā)。
而面對自殺事件，富士康的應對大致可以分成三個階段：
第一階段，07年至09年，基本上屬于不作為階段，只是將員工自殺事件作為個案處理，沒有引起足夠的重視。
第二階段，2010年4月至5月，當員工自殺事件引起社會廣泛關注時，富士康的管理者們顯得不知所措，甚至使出了請高僧做法事這樣荒唐的舉措和在窗戶上加裝防護網(wǎng)這樣的笨辦法。
第三階段，2010年5月中旬，郭臺銘親自赴深圳解決問題時，富士康的應對措施開始變得有針對性，比如針對員工心理壓力過大的問題，開始實施員工心理干預；針對誘發(fā)自殺的經(jīng)濟因素，采用停止高額的員工自殺死亡撫恤金制度和對基層員工加薪的應對辦法。這些舉措一定程度上起到了緩解的作用，但是原有的高壓管理方式和超常工作壓力等問題的根源仍然存在，因此悲劇仍然有可能再次上演。（筆者注：“十二跳”之后，2010年7月21日鴻海旗下的奇美電子，一名男性員工墜樓身亡；8月6日，富士康昆山工廠一名女工墜樓身亡。）這之后還會有誰？？？?。?！
圖-6?富士康模式的厄運循環(huán)圖
4.?反思
富士康的當家人郭臺銘曾在不同的場合多次強調(diào)富士康的管理是“獨裁為公”，這是富士康崇尚效率所導致的必然結果。然而高層的“獨裁”到了基層就發(fā)展成為“高壓”。
富士康基層員工在接受英國金融時報記者訪談時，紛紛談道：“感覺不受尊重，人格受侮辱…”在富士康，員工受到上級的辱罵是經(jīng)常的事。富士康的每個車間甚至曾經(jīng)設置僅供一人站立的“思過室”，用于體罰犯錯誤的員工。極端的例子是2009年7月，孫丹勇由于被懷疑丟失客戶iphone樣機，遭到環(huán)安科的非法搜查、毆打和監(jiān)禁，憤而自殺。
這種以罰代管，以罵代管，違背人本精神的基層管理方式，完全的扭曲了基層管理者與員工之間的正常關系。
另外，由于富士康為不同客戶（有可能是競爭對手）代工，為了給客戶保密，甚至同一個車間的員工都不允許有相互交流——員工正常的同事交往也被切斷了。
富士康的員工每周工作7天，每天工作12個小時，他們居住在富士康工業(yè)園區(qū)的宿舍樓中，三餐由公司免費提供，為了保證他們有足夠的工作精力，富士康甚至為員工提供免費的洗衣服務的福利。面對半封閉的生存環(huán)境，高強度的工作壓力，扭曲的社會關系，高壓的基層管理，員工的心理壓力可想而知。
然而，富士康至今仍然不能正視其基層管理問題，郭臺銘在接受數(shù)百家媒體采訪時，表示“我除了道歉還是道歉，除了痛惜還是痛惜”，并稱，“很多員工輕生的原因在于經(jīng)濟、感情等原因，與員工的個性及情緒有密切關系，…，與集團的管理方式和工作壓力關聯(lián)不大。”
筆者認為，富士康唯有正視問題，從根本上反思單純的追求效率的企業(yè)管理哲學，轉變高壓管理模式，將效率真正建立在對員工的人本關懷，對員工的價值尊重和發(fā)展之上，把企業(yè)變成員工成長發(fā)展的搖籃和精神依歸的家園，才能從根本上杜絕悲劇的再次發(fā)生。
