一
本周，繼續(xù)學(xué)習(xí)匯永共享商學(xué)院的課程，是吳海老師主講的《商業(yè)的底層邏輯》。從交易成本、邊際效用等基本概念，一直談到了「新零售」的概念和特征。
對于「新零售」的相關(guān)知識，我比較有興趣。
按照吳海老師的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，所謂零售，從交易結(jié)構(gòu)來看，就是信息流、資金流和物流的各種組合。
而「新零售」，就是通過技術(shù)驅(qū)動，對這三種要素的交易結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化。
「新零售」有三大核心邏輯，分別是數(shù)據(jù)賦能、坪效革命和短路經(jīng)濟(jì)。
小店能挑戰(zhàn)巨頭嗎？
數(shù)據(jù)賦能，就是用互聯(lián)網(wǎng)的連接所帶來的沉淀下來的，用數(shù)據(jù)賦能信息流，這是新零售的第一大核心邏輯。
這樣說還是比較抽象，舉個(gè)例子。用7-11便利店和一般小區(qū)的夫妻小店相比較。在選品上，7-11有大數(shù)據(jù)支撐，價(jià)格上，有集中采購的價(jià)格優(yōu)勢，所以有人稱7-11已經(jīng)是一家大數(shù)據(jù)公司了。而一般的夫妻小店，選品全靠自己的感覺，進(jìn)貨也就是批發(fā)價(jià)而已，價(jià)格相對也高。之所以能活下來，多半是因?yàn)闆]有請人，活都是自己干。這兩者的競爭對比可想而知。
那么，如果用好大數(shù)據(jù)，能夠給這種似乎毫無競爭優(yōu)勢的夫妻小店賦能，從而重獲競爭力嗎？
答案是能。阿里巴巴計(jì)劃的天貓小店，就是看中了這些店分布在各個(gè)小區(qū)的地段優(yōu)勢，與小店合作，用阿里的線上的優(yōu)勢，推出采購平臺「零售通」，賦予其選品和信息流的優(yōu)勢，再由天貓配送解決物流的問題。這樣以來，進(jìn)貨和品質(zhì)的問題都得以解決，小店也就煥發(fā)了活力。
什么是線下零售店的核心能力？
這就要說到「新零售」的第二大核心邏輯——坪效革命。
什么是坪效革命？
“坪效”就是線下零售門店每平方米面積創(chuàng)造的年收入。
在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下，線下不同的地段，有著不同的業(yè)態(tài)，層次非常分明。有的地段就是只賣高檔的產(chǎn)品，那里的租金也高。而有的地段，就只賣中底端端產(chǎn)品，租金也相對低一些。
坪效革命，是指更高效率的零售，是通過線上線下的一切方法，優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)，用互聯(lián)網(wǎng)的方式提高效率，突破原來?xiàng)l件下的極限。
比如，「小米」這個(gè)品牌，以「專注、極致、口碑、快」為宗旨，原來是主打線上，以超高的性價(jià)比搶占市場，并且一直是只有線上，沒有線下店。
可是后來到2017年，小米突然一下子大量在線下開店了200多家。我也看過線下店，覺得除了手機(jī)之外，小米的產(chǎn)品的種類越來越多。后來才知道，小米的產(chǎn)品看似價(jià)格都不算貴，可是小米的線下店盈利都很不錯(cuò)，坪效居然達(dá)到了每平方米27萬元，僅次于蘋果都40萬元。
原因有二：一是把低頻產(chǎn)品變成更多的高頻產(chǎn)品。如果只賣手機(jī)，那得一兩年才換一次，顧客大半年才進(jìn)一次店里。而現(xiàn)在小米打造生態(tài)，有各式各樣的產(chǎn)品，很多是低價(jià)的消費(fèi)品，如電飯煲、充電寶，還有一些小電器。這些東西都是可能高頻消費(fèi)的，這樣就使得顧客高頻消費(fèi)；二是用大數(shù)據(jù)分析，做好選品和配貨，使得銷售額高且周轉(zhuǎn)快，提高了效率。
被淘寶等電商短路了信息流該怎么辦？
在沒有電商的時(shí)候，零售的方式，是商店提供商品展示的信息流，顧客購物商場收錢實(shí)現(xiàn)資金流，然后顧客拿走貨物完成物流的方式，實(shí)現(xiàn)了交易。商店以提供的服務(wù)獲得商品差價(jià)的利潤。
而現(xiàn)在，因?yàn)殡娚痰某霈F(xiàn)，顧客可以到商店看商品，得到信息流的服務(wù)，但是他可以不買，而是用手機(jī)到淘寶上買單。淘寶沒有店面和人員成本，價(jià)格還比商店便宜。這樣的話，商店提供了信息流的服務(wù)，付出了成本，卻海賺不到錢，因?yàn)殡娚潭搪妨怂男畔⒘鳌?/p>
怎么辦？
這就是「新零售」的第三大邏輯——短路經(jīng)濟(jì)。
你被淘寶短路了，你同樣可以用“短路”的方式，去建立跨節(jié)點(diǎn)的直接的連接，優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)，提升商業(yè)效率，重新獲得高競爭力。
這種方式有個(gè)典型的例子，就是名創(chuàng)優(yōu)品。
以前的線下模式，是先從設(shè)計(jì)然后到生產(chǎn)，產(chǎn)品出來以后，還有經(jīng)過一層又一層的批發(fā)環(huán)節(jié)，層層加價(jià)，才能到終端消費(fèi)者的手上。
而名創(chuàng)優(yōu)品的模式，是每個(gè)單品只選一到兩個(gè)廠家集中大量訂貨，極大地壓低了價(jià)格，公司之邀8到10個(gè)點(diǎn)到運(yùn)營費(fèi)，再給店里30到32個(gè)點(diǎn)運(yùn)營費(fèi)，就賣到了消費(fèi)者的手上。這和一般產(chǎn)品十幾幾十倍的定倍率相比，是超高的性價(jià)比。這也是截?cái)嗔瞬槐匾沫h(huán)節(jié)，截彎取直的“短路”行為，也正是這種短路經(jīng)濟(jì)，把被淘寶短路了的信息流又抓了回來。也因此這一模式取得了巨大的成功。
二
當(dāng)然，「新零售」的內(nèi)容，還遠(yuǎn)不止這些。不過，就這三種邏輯而言，已經(jīng)能夠給我們足夠多的啟發(fā)。
商業(yè)的底層邏輯，不外乎給消費(fèi)者提供更好的價(jià)值和產(chǎn)品，并且是效率越來越高。
而這些，都是隨著技術(shù)的進(jìn)步而不斷地發(fā)展變化的。就思路上來說，就是要敢于突破，改變要素的連接關(guān)系，就會產(chǎn)生新的連接。
三
商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)，這當(dāng)中是存在著不同的要素，不同的要素之間，存在著各種各樣的連接關(guān)系，系統(tǒng)就是要素和要素之間各種關(guān)系的總和。
技術(shù)的改變，模式的改變，消費(fèi)者的改變，對手的改變，這一切的變化，都是在動態(tài)中改變的。那么，要贏得競爭，就要不斷地改變。而改變的核心，也可以說是改變要素的連接關(guān)系。
比如，小米之家，改變了原來的線上的連接到線下的連接，把原來的低頻產(chǎn)品，如手機(jī)與消費(fèi)者的連接，改為高頻產(chǎn)品的連接，從而贏得了效率和業(yè)績。
無論這三種「新零售」的邏輯，還是這幾個(gè)例子，都有很多值得深入去挖掘去學(xué)習(xí)的地方。
四
改變要素的連接，就會有新的創(chuàng)造力產(chǎn)生。從系統(tǒng)動力學(xué)上來理解，要素及關(guān)系的改變，是帶來系統(tǒng)改變，煥發(fā)活力的所在。這些思路，不僅都能給我們的商業(yè)思維和洞察帶來提升，也能提高我們的思維和認(rèn)知能力。
