德魯克說過一句特別重要的話：管理最重要的核心，是最大范圍地激發(fā)他人的善意。

注內(nèi)容來源：2017年11月12日，樊登讀書會&一書一課北京分會主辦的領(lǐng)導(dǎo)力高峰論壇暨一書一課產(chǎn)品發(fā)布會，樊登老師帶來《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》主題演講。

這幾天我一直在講領(lǐng)導(dǎo)力的話題，唐興通老師問我：江湖都傳聞，樊登讀書會肯定有個特別厲害的管渠道的人，把全國的渠道都做得特別好，所以線下活動做得非常好。我說，老唐你說的是誰？我不認識這么一個人，我們這沒有這么個人。

一、要打造明星的團隊，不打造明星的員工

我曾經(jīng)講過一本書《危機領(lǐng)導(dǎo)力》，書里有一條非常重要的原則：要打造明星團隊，不打造明星員工。一群明星員工集結(jié)的團隊未必是一個優(yōu)秀的團隊。

比如在悉尼到霍巴特的船隊比賽中，最牛的團隊是拉里·埃里森的船隊，他雇傭得過冠軍的人組成團隊，結(jié)果這個船隊半路就退出了，反而是小小的“AFR午夜漫步者”號團隊獲得了冠軍。樊登讀書會就是這樣的感覺。?

有人說要挖我們的員工，我說快來挖吧，那說明我們的員工有價值。甚至你不來挖我們的員工，我自己都會對員工說：你想到創(chuàng)業(yè)的機會了沒有？你有沒有創(chuàng)業(yè)的想法？如果一個員工跟我做了很久而沒有創(chuàng)業(yè)的想法，那么他想干嘛呢？?

因為我覺得，讓一個員工給你打一輩子的工是一件非常殘忍的事。?

你給他一個月3萬塊錢工資，你覺得夠多嗎？其實夠了。北京哪有那么多工作能給3萬多塊錢，但是他能在北京買得起房子嗎？買不起。如果你真的希望你的員工得到成長，不要自私的把員工視作自己的私有資產(chǎn)。

自私的巔峰是亨利·福特，他說過一句話：我只需要一雙手，為什么還要多一個腦袋？

但是，我們的員工不是一雙手，我們的員工是帶著腦袋來的，所以我不會鼓勵我的孩子、我的朋友踏踏實實地打工一輩子，我也不會鼓勵我的員工這樣做。己所不欲，勿施于人，這是樊登讀書會這個組織煥發(fā)活力的原因。?

我們“雙11”這三天干什么？做了個“買一贈一”的活動，不但可以自己用，還可以送給別人，我們到現(xiàn)在的戰(zhàn)果是：已經(jīng)有20萬人入會，所以我預(yù)期這一次“雙11”，我們的銷售額應(yīng)該破億。

最得意的不是我們賺了一點錢，而是這個活動我連一次會都沒有開過。我都沒有問過任何關(guān)于這個活動的細節(jié)，我就只負責(zé)在北京待著，替他們轉(zhuǎn)發(fā)二維碼，編輯文案。

這個還不算什么，更重要的是我們的CEO竟然也不在上海，在美國陪老婆生孩子，根本沒有管過“雙11”的活動如何去做。

我們就是這么一個奇葩的公司，但是，我們的小伙伴就能把活動做起來，甚至沒有人告訴我，誰是主負責(zé)人，我們的團隊也不會問“‘雙11’的功勞記在誰頭上”這種問題。沒有負責(zé)人主抓這個活動，但是一群人不停地加班。

二、管理核心：最大范圍地激發(fā)他人的善意

為什么能做到令老板感動的狀況？

因為有一本書引導(dǎo)著大家，叫《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》。真的不夸張，我所做公司用的方法，全部來自于我自己的學(xué)習(xí)。我沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，這是我第一次創(chuàng)業(yè)。

德魯克說過一句特別重要的話：管理最重要的核心，是最大范圍地激發(fā)他人的善意。

所以，我想請問大家，如果你有一個小團隊，手下有一個隊伍要帶的話，你反思一下：?

你所做的一切究竟是在不斷地激發(fā)他人的善意，還是在不斷地挑逗他人的惡意？?

有很多的公司做著做著，員工都恨老板，都想少干點活，多拿點錢才劃算。?

怎么激發(fā)他人的善意呢？

創(chuàng)業(yè)最重要的是你相信自己能夠成功，這一點很重要。?

大量的人把自己束縛住了，覺得自己就不適合干這件事。所有人都有機會成為一個有錢人，當(dāng)你能夠激發(fā)每個人相信自己身上有潛能的時候，你才能夠發(fā)自內(nèi)心激發(fā)自己的善意，而不是把他們當(dāng)成你的延伸或者是工具而已。

三、反脆弱原則之一：從不確定性中獲益

1.從不確定性中獲益

今天講講《反脆弱》這本書，樊登讀書會本身就是一個反脆弱的典型。?

什么叫反脆弱？? ??

我把一個玻璃杯摔在地上，玻璃杯摔碎了，玻璃杯是脆弱的，那和玻璃杯相反的是什么？脆弱的反面是什么？是堅硬嗎？那我把一個鐵球扔在舞臺上，鐵球沒有摔碎是堅硬嗎？鐵球受益了嗎？沒有。鐵球中間是不變的，摔了也不變。?

玻璃杯摔了以后變碎了，在不確定當(dāng)中受損了，那么反面是什么？它的反面是在不確定當(dāng)中受益，而不是在不確定當(dāng)中不變。做到不確定當(dāng)中受益，這種能力才叫做反脆弱。

我跟周鴻祎聊天，問他覺得3Q大戰(zhàn)誰贏了？周鴻祎說，雙方都贏了，我們兩家企業(yè)都具備超強的反脆弱能力。

騰訊的反脆弱體現(xiàn)在哪兒？當(dāng)馬化騰發(fā)現(xiàn)二選一的時候，竟然很多網(wǎng)民選擇360，怎么搞的，大家恨我嗎？3Q大戰(zhàn)一下子把馬化騰給打醒了，老讓別人怕你不是一個好事，所以他重新改變了策略，提出了半條命原則——我們只留半條命，把另外的半條命交給合作伙伴。

他們開始投資，京東“雙11”掙了這么多錢，騰訊是最大的受益者，因為它占了33%的股份，是第一大股東。騰訊投資滴滴，也是第一大股東。?

騰訊從過去一個帝國轉(zhuǎn)型變成了一個生態(tài)。變成生態(tài)以后，誰都不怕他，甚至希望騰訊可以投資我，幫助我一塊成長，這個就是騰訊反脆弱的表現(xiàn)，一個壞事讓它變得更加強大。?

360也一樣，因為3Q大戰(zhàn)，周鴻祎差點被抓起來了，但是事情結(jié)束后，他的知名度暴漲，江湖地位上升。

雙方都受益了，這個就叫做反脆弱的能力。

所以，一個人到底能不能賺錢？不在于你讀過多少書，不在于獲得什么學(xué)位，而在于你是否具有反脆弱能力，這個很重要。你讀的書越多，越妨礙你賺錢。

曾經(jīng)有個蘇聯(lián)-哈佛體系，認為一切東西皆可算，把一些東西算得特別精確，只要按照KPI的指標(biāo)算推動下去，這個公司就一定成功。但往往人算不如天算。

2.達爾文優(yōu)勝劣汰指導(dǎo)實踐

這個世界最早的亞里士多德的價值觀已經(jīng)過去了，后來到牛頓價值觀。?

牛頓所做的機械式的架構(gòu)非常精密，絕對不允許出錯，導(dǎo)致的結(jié)果就是損耗。這個損耗在組織里面的體現(xiàn)就是官僚主義、效率低下，任何封閉的機械組織，都會走向能力下降，達到崩潰，達到平衡的方向。在一個組織里面，平衡意味著死亡。

達爾文認為這個世界是優(yōu)勝劣汰，遺傳變異帶來的。

機器人為什么比人可怕？因為人類的迭代很慢，需要幾十年，沒有辦法。而機器是以每秒鐘進行的，阿爾法狗一代把人嚇壞了，阿爾法狗二代更可怕，直接把一代干掉了。

達爾文認為所有的復(fù)雜都是自下而上的產(chǎn)生，而不是自上而下的。樊登讀書會就是我受達爾文的啟發(fā)，發(fā)展起來的。

我見過的很多創(chuàng)業(yè)者，剛開始拿到項目的時候，最喜歡做的一件事是考慮：

我先磨合一下，先把樣板做出來。我先把北京店做好，北京店如果做好，我就去開上海店，如果也成功了，我在二線城市試一下，二線城市成功了，就不得了了，我就全國開始加盟。?

但是，往往還沒有到二線城市的時候就死掉了，甚至很多公司都撐不過北京上海的階段，這種想法就是牛頓式的想法。?

樊登讀書會一開始做的時候，連個APP都沒有，只有一個公眾號，那時我就開始發(fā)展代理商，然后就有人簽了廣東代理，后來廈門簽了，陜西簽了，我們自己一個分會都沒有做。

我們公司除了我是70后，剩下的小伙伴都是85后、90后，都是小孩，沒有任何人有成功的經(jīng)驗，沒有人有過賣東西的經(jīng)驗，都不會賣東西，所以你要讓我們試一個上海分會，試成功了再做，那我們肯定死掉了。我們決定把代理權(quán)放出去。

有個提醒，放代理的時候，切忌不要先放兩個試點。如果這倆人碰一塊，問你掙錢嗎？你說沒有掙，他說我也沒有掙。那就壞了，這個產(chǎn)品不行，就不做了。?

我們一次放30個試點出去，有人說沒賺錢，那就去30個里找找，有沒有賺錢的，只要有賺錢的，就可以學(xué)習(xí)人家的方法了。把不賺錢的推給賺錢的，這個跟達爾文的思想是一樣的，優(yōu)勝劣汰。

3.系統(tǒng)的穩(wěn)定性是建立在子系統(tǒng)的不穩(wěn)定性之上

《反脆弱》里面有一個重要的原理：系統(tǒng)的穩(wěn)定性是建立在子系統(tǒng)的不穩(wěn)定性之上。?

如果想讓公司做得更好，非常重要的一點是，你能不能把每一個員工身上的核能釋放出來？你的員工每天是死氣沉沉的，忍受一樣的度過工作的時間，熬過一周又一周。還是每天迫不及待，想我今天到底能做點什么？?

在樊登讀書會里面，我每次去上海，就問一件事，最近有沒有10倍增長的可能？難道老板想錢想瘋了嗎？

我為什么要問10倍的增長？因為分分鐘都有可能產(chǎn)生10倍的收益?？壳趭^，天天加班只能達到20%到30%的增長，10倍的增長才能帶來徹底的變化，這里的顛覆，這是反脆弱一個特別重要的意義。

為什么反脆弱這么重要？核心是我們對這個世界長期都存在一個誤解，我們過去受到的教育，都認為事情是線性的。

我爸從小跟我講，利潤有多高，風(fēng)險就有多大。所以，我爸的原則是一概不羨慕有錢人，因為他利潤高，承擔(dān)風(fēng)險就大。我爸唯一買過的理財產(chǎn)品就是定期5年。?

有一天老爺子叫我過去，和我說，咱們家有一些財產(chǎn)，跟你說一說，我在銀行租了一個保險柜。他帶我到銀行，打開保險柜，里面有一張存單，我爸攢了一輩子，一共50萬積蓄。?

我特別心酸，我爸從80年代攢到現(xiàn)在，攢了50萬，如果早點把這個錢花了的話，說不定我們家有點財產(chǎn)，50萬現(xiàn)在在西安一室一廳都買不到。但是老爺子就相信不要投資，一分利潤一分風(fēng)險。

如果這個世界風(fēng)險和利潤成正比的話，那么這個世界就不可能有錢人，所有的有錢人都回到原點，這叫做回歸均值。?

為什么這個世界上那么多有錢人？巨無霸是特別值得投資的，因為巨無霸都想明白了，像騰訊、阿里這樣的機構(gòu)是不會做一個機械型組織的。

海爾股票一年漲了70%，為什么？海爾改革的方向就是把所有的公司都包給員工，經(jīng)營體，你覺得干得不錯，給你干，給你股份、給你融資，海爾控股，他們孵化了幾百個這樣的經(jīng)營體。海爾這樣的傳統(tǒng)公司也意識到不能做一個自上而下KPI這樣的組織。??

大型組織最大的問題就是脆弱性變得極強，越復(fù)雜的組織脆弱性越強。如果樊登讀書會真的有一個特別厲害的人做渠道，那我們的脆弱性很強，這個人一旦被挖走，我就完了。?

好在我們沒有，即使我們的哪個城市會長被挖走了，沒有關(guān)系，因為我們的團隊根本不來自于某一個厲害的人，來自于生態(tài)的競爭。? ??

反脆弱的前提要相信物種的進化。?

AI也是這樣，不是人輸入程序讓它做，是它自己不斷地迭代，把兩個很優(yōu)秀的母體，這個拿一半，那個拿一半，結(jié)合起來形成一個新的個體。運行一段時間，又拿出一段，跟人生孩子是一樣的東西，不斷地迭代，變得更強，那個力量是人類無法控制的。?

四、反脆弱原則之二：非對稱性原理

怎么賺錢？就是在人生當(dāng)中尋找低成本，帶來高收益的交易結(jié)構(gòu)。這一輩子遇到幾次就夠了。

創(chuàng)業(yè)就具有非對稱性，具有反脆弱能力，打工就有極高的脆弱性。我們從小到大讀書，讀了最好的小學(xué)，最好的中學(xué)、大學(xué)，讀完以后，夢想就是能夠找一份穩(wěn)定的工作，到國企，到事業(yè)單位，那個是最危險的。

你們有沒有見過一個50多歲想上副廳沒上去的人，退休之后那種郁郁寡歡？為什么這樣？因為除了這件事之外，沒有別的追求。他一旦退下來，除了當(dāng)官別的都不會，他的人生的脆弱性極強，所以導(dǎo)致他經(jīng)常會面臨這樣大的失落。?

如果一個商人一輩子的目標(biāo)就是掙錢，那失敗了就很容易跳樓，因為他所有的賭注都押在掙錢這一件事，這就叫脆弱性極高。

怎么樣把你的反脆弱性提高，在不確定當(dāng)中受益？?

做一個全向度的人，而不是一個單向度的人，孔子講：“邦有道，則仕；邦無道，則可卷而懷之”，就是杠鈴式的配置。

創(chuàng)業(yè)應(yīng)該辭職創(chuàng)業(yè)，還是應(yīng)該腳踩兩只船？

腳踩兩只船是成功的不二法門。

沃頓商學(xué)院一個教授專門研究創(chuàng)業(yè)成功的大企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)這些人幾乎都是腳踩兩只船創(chuàng)業(yè)的，一邊上著大學(xué)一邊搞創(chuàng)業(yè)，這個單子如果拿下來就干，如果拿不下來，接著讀書去。?

我做讀書會時，在大學(xué)當(dāng)老師，一個月掙6千塊錢工資，我一直都不辭職，一直干到讀書會的年收入超過5千萬，我才依依不舍地辭了這份工作。

我們真的就那么愛占便宜嗎？不是，只有當(dāng)你能夠杠鈴式配置資源的時候，兩邊都有力量的時候，你才敢做真正創(chuàng)新的事情。

大量的企業(yè)十幾年都在原地踏步，是因為這個企業(yè)是老板的命脈，沒有這個企業(yè)老板就死了。所以，要創(chuàng)新，老板說不行，分一塊業(yè)務(wù)出去也不行，不敢做任何的創(chuàng)新性的事，因為這個是要命的。? ??

我做這個讀書會損失了什么？最大的損失就是學(xué)校覺得工作不認真，不能評教授，我知道這個底線，我的損失很少。所以，“我們失去的只有鎖鏈，得到的是整個世界”，這個就是非對稱的。

把非對稱性搞明白，會發(fā)現(xiàn)這個世界上充滿著非對稱性的機會。

那一輩子就干一件事，匠人精神是脆弱的還是反脆弱的？

反脆弱的。

匠人精神真的是反脆弱的，因為他追求兩樣?xùn)|西，如果賺了錢很開心，我是一個成功的匠人；如果沒有賺錢，我很享受這份工作。?

所以，人最痛苦的事是只把工作當(dāng)做謀生的工具，你連那一份享受都沒有，所以會覺得好脆弱，因為今天沒有漲工資，因為今天沒有發(fā)獎金，根本沒有看到工作的意義。當(dāng)你看到這份工作可以謀生，又可以看到給社會帶來意義的時候，你就增強了自身的反脆弱性。

讀書跟掙錢無關(guān)，但是讀書跟幸福有關(guān)。掙錢主要來自于你的智慧，你愿不愿意相信自己能夠賺錢。

讀書會如果做完蛋了，整個讀書會全部跑了，剩20個會員能不能干？照樣干，我就改成精品的。別人都追求大，我不追求大，我一輩子就教20個牛的學(xué)生，人生也是一樣的。

所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你兩頭都行，不論這個世界更好，還是更不好，都沒有問題，都挺好的，這個就是最好的。?

你必須在你的人生當(dāng)中學(xué)會杠鈴式的配置資源，千萬不要相信這個世界是線性的。

打工就是線性的，每個月掙這么多錢，就是工資，沒有希望，而且也對你的老板不負責(zé)，你等于是你老板的成本，你要想辦法去創(chuàng)業(yè)。

混沌大學(xué)現(xiàn)在都一樣，都是知識付費，喜馬拉雅都是知識付費，我都特別開心，我把我的經(jīng)驗告訴大家，我沒有任何保留。

原因是我從來不認為我們必須依靠一些秘密活下去。樊登讀書會沒有秘密，我們依靠的是不斷的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和激發(fā)每個個體的能量。

我們的每一個員工拉出來，將來都有可能比我做得更好，這是我所相信的，所以我們才能夠煥發(fā)出么大的活力。

那面對競爭呢？假如我是派拉蒙，我們會不會希望全世界只有這一家電影？不會，這只是一個小產(chǎn)業(yè)。?

我們最大的敵人是別的知識付費產(chǎn)品么？都不是，我們最大的敵人是王者榮耀這樣的產(chǎn)品。?

打磨產(chǎn)品最重要的是賣給他，不賣給他，打磨出來的都是騙人的東西。自己打磨的東西拿出來一賣就知道行不行了，0到5千猜一個數(shù)，很難猜到，但是如果改一下規(guī)矩，你猜一個數(shù)，我告訴你低還是高了，你就10分鐘就猜到了。?

為什么突然變化這么快？因為有了反饋。我給了你反饋，你就能夠很快地找到那個點。?

那什么才是好的反饋？千萬不要拿一個東西送給周圍的同事朋友，請他們提意見，要有真正的市場反饋。虛榮性指標(biāo)沒有用的，真正有用的東西是他有沒有花錢，用完之后有沒有推薦給別人。?

我見過無數(shù)的人產(chǎn)品不賣錢，就是喜歡搞搞搞，試試試，把自己的房子賣了好幾套了，就是不掙錢。

因為我們總是喜歡干自己擅長的事，研發(fā)人員創(chuàng)業(yè)最難成功，就是總想做自己擅長的事。

很多人的內(nèi)心當(dāng)中根本就排斥賺錢這個事，內(nèi)心根本就不愿意成為一個有錢人，不認為自己可以賺到錢。你要相信有錢是件好事，這個世界根本就不靠慈善推動的，是靠商業(yè)推動的，商人是非常重要的。?

如果是真的不愿意做銷售的事，那就找一個做銷售的合伙人，要不然要突破自己，你不做，你永遠不知道客戶真正的需求是什么。

我現(xiàn)在講的跟一年前講的完全不一樣，因為我天天讀書，我每天都在學(xué)習(xí)，我成長的速度我自己都害怕。

希望大家每天都成長，謝謝大家。