“十五五”規(guī)劃的序幕正在拉開，無數(shù)企業(yè)再次站在新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃的十字路口。當(dāng)大多數(shù)決策者將目光投向“第二曲線”、新業(yè)務(wù)布局與增長謀劃時，一個更為根本的問題卻常常被忽視：在規(guī)劃未來之前，我們是否應(yīng)首先審視并精簡現(xiàn)有的業(yè)務(wù)版圖？
許多企業(yè)習(xí)慣于做加法——擴大規(guī)模、延伸產(chǎn)品線、進入新領(lǐng)域，但在復(fù)雜多變、競爭加劇的今天，單純追求規(guī)模擴張已難以帶來持續(xù)競爭力。真正的戰(zhàn)略智慧，往往隱藏在“戰(zhàn)略”二字中的“略”字里——略者，取舍也。面向“十五五”，企業(yè)更需從“大而全”轉(zhuǎn)向“強而優(yōu)”，而這條路徑的起點，恰恰是勇敢地做減法。
減法背后的大智慧：聚焦核心，敢于舍棄
回顧商業(yè)史，那些帶領(lǐng)企業(yè)走出困境、邁向卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，往往首先是一名堅定的“減法大師”。
喬布斯1997年回歸蘋果時，公司正深陷泥潭，產(chǎn)品線繁雜且缺乏亮點。他的第一步并非立即推出革命性產(chǎn)品，而是揮起戰(zhàn)略之刀，將蘋果當(dāng)時的數(shù)百個產(chǎn)品型號砍至僅剩十余個，聚焦于消費級和專業(yè)級臺式機與便攜機四大核心產(chǎn)品線。這一聚焦策略為后續(xù)iPod、iPhone的誕生清理了戰(zhàn)場、騰出了資源。
杰克·韋爾奇在通用電氣推行著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，要求GE所有業(yè)務(wù)部門必須在各自領(lǐng)域達(dá)到市場第一或第二的位置，否則就面臨整頓、關(guān)閉或出售。這一戰(zhàn)略看似冷酷，卻迫使企業(yè)將資源集中于最具競爭力的領(lǐng)域，奠定了GE長達(dá)二十年的輝煌。
稻盛和夫接手瀕臨破產(chǎn)的日本航空后，同樣沒有急于開拓新業(yè)務(wù)，而是大刀闊斧地砍掉冗余航線、處置非核心資產(chǎn)、精簡機構(gòu)。短短兩年，日航扭虧為盈，并重新上市。這些案例揭示了一個共同邏輯：在資源有限的世界里，聚焦是競爭力的前提，而聚焦始于舍棄。
為何減法如此之難？觸動利益比觸動靈魂更難
盡管減法在戰(zhàn)略上意義顯著，但在實踐中卻阻力重重。許多企業(yè)明知某些業(yè)務(wù)持續(xù)虧損、前景黯淡，卻仍難以決斷，只能任其“自然死亡”。這種現(xiàn)象背后，是復(fù)雜而深刻的管理現(xiàn)實。
其一，結(jié)構(gòu)性慣性與組織惰性。業(yè)務(wù)一旦設(shè)立，便會形成相應(yīng)的團隊、資源分配和既得利益群體?？车魳I(yè)務(wù)意味著觸動這些群體的“奶酪”，可能引發(fā)內(nèi)部震蕩、人員安置、短期業(yè)績波動等多重壓力。正如某大型國企負(fù)責(zé)人所言，有時連裁減一名普通員工都可能引來各方壓力，遑論整條業(yè)務(wù)線。
其二，短期業(yè)績與長期健康的矛盾。上市公司尤其面臨季度財報的壓力，虧損業(yè)務(wù)即便長期無望，也可能在短期內(nèi)貢獻(xiàn)一定收入或支撐股價概念。管理層往往傾向于維持現(xiàn)狀，而非承擔(dān)改革帶來的短期陣痛。
其三，機會成本難以量化。保留虧損業(yè)務(wù)看似保留了“可能性”，但其消耗的管理精力、財務(wù)資源和戰(zhàn)略關(guān)注度，往往擠壓了更有潛力領(lǐng)域的發(fā)展空間。這種隱形成本，常常在決策中被低估。
其四，“做大”情結(jié)根深蒂固。長期以來，規(guī)模往往被等同于實力與成功，這種思維定勢使企業(yè)在面對收縮決策時產(chǎn)生心理障礙，擔(dān)心被外界視為衰退。
如何有效實施戰(zhàn)略減法：從認(rèn)知到方法論
推動戰(zhàn)略減法，需要系統(tǒng)性思維與堅定執(zhí)行力。以下關(guān)鍵步驟可供企業(yè)參考：
第一步：建立戰(zhàn)略性財務(wù)與市場分析框架。企業(yè)需超越傳統(tǒng)財務(wù)報告，建立一套能夠真實反映各業(yè)務(wù)單元價值創(chuàng)造能力的評估體系。波士頓矩陣、GE業(yè)務(wù)篩選模型等工具仍具參考價值，但需結(jié)合行業(yè)特性進行優(yōu)化。重點關(guān)注：各業(yè)務(wù)的資本回報率、現(xiàn)金流貢獻(xiàn)、市場增長潛力、競爭地位以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。
第二步：設(shè)定清晰的取舍標(biāo)準(zhǔn)。借鑒韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”原則，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際制定清晰的保留與剝離標(biāo)準(zhǔn)。例如：市場份額是否進入行業(yè)前三？未來三年復(fù)合增長率能否超過行業(yè)平均？是否為核心能力或核心市場提供戰(zhàn)略支撐？不符合關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，無論歷史情感如何，都應(yīng)納入審查清單。
第三步：設(shè)計兼顧人性與效率的實施路徑。減法不是野蠻切割。對于需要調(diào)整的業(yè)務(wù)，可探索多種柔性退出路徑：分拆出售、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、團隊重組、資源重新配置等。對于受影響員工，應(yīng)提前規(guī)劃轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)支持或妥善的離職方案，將社會責(zé)任感融入戰(zhàn)略執(zhí)行過程。
第四步：領(lǐng)導(dǎo)層的堅定決心與有效溝通。減法戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)層的勇氣與定力。領(lǐng)導(dǎo)者必須頂住短期壓力，堅持長期價值導(dǎo)向。同時，要通過持續(xù)溝通，向內(nèi)外利益相關(guān)者闡明“為何必須改變”以及“改變后的更好未來”，爭取理解與支持。
第五步：將釋放的資源重新配置于核心成長領(lǐng)域。做減法的根本目的不是收縮，而是為了更有效地擴張。從非核心業(yè)務(wù)中釋放出的資金、人才與管理注意力，應(yīng)有計劃地投入到已驗證的高潛力領(lǐng)域，培育真正的第二曲線。
“十五五”規(guī)劃：以戰(zhàn)略減法構(gòu)筑持續(xù)競爭力
“十五五”時期，中國經(jīng)濟正從高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。對于企業(yè)而言，這意味著競爭范式正在發(fā)生深刻變化：從規(guī)模紅利轉(zhuǎn)向效率紅利與創(chuàng)新紅利；從遍地機會轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)分化；從粗放擴張轉(zhuǎn)向精益成長。
在這一背景下，企業(yè)戰(zhàn)略思維亟需從“機會導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“能力導(dǎo)向”。通過戰(zhàn)略性減法，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)多重積極效應(yīng)：一是強化核心能力：資源聚焦使企業(yè)能夠在關(guān)鍵領(lǐng)域構(gòu)建更深的技術(shù)壁壘與品牌護城河。二是提升組織敏捷性：精簡的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)減少了內(nèi)部復(fù)雜度，使企業(yè)能夠更快響應(yīng)市場變化。三是改善財務(wù)健康度：砍掉失血點，提升整體資產(chǎn)收益率與現(xiàn)金流質(zhì)量，為創(chuàng)新投入儲備彈藥。四是激發(fā)團隊?wèi)?zhàn)斗力：清晰聚焦的戰(zhàn)略方向，有助于統(tǒng)一團隊認(rèn)知，減少內(nèi)耗，提升執(zhí)行力。
需要澄清的是，倡導(dǎo)戰(zhàn)略減法并非否定企業(yè)社會責(zé)任。恰恰相反，只有保持健康盈利能力的企業(yè)，才能真正持續(xù)地履行社會責(zé)任——提供穩(wěn)定就業(yè)、推動技術(shù)創(chuàng)新、貢獻(xiàn)稅收、參與社會公益。陷入持續(xù)虧損的企業(yè)，最終將無力承擔(dān)任何社會責(zé)任。
在“略”中謀“強”，于“舍”中得“優(yōu)”
“十五五”開局之年，企業(yè)制定戰(zhàn)略時，不妨少一些“我們要進入哪些新領(lǐng)域”的加法思維，多一些“我們應(yīng)該退出哪些舊戰(zhàn)場”的減法勇氣。真正的戰(zhàn)略智慧，不在于看到什么機會都去抓，而在于明知有機會卻敢于不為，將有限資源集中于最有可能創(chuàng)造獨特價值的領(lǐng)域。
喬布斯曾言：“創(chuàng)新不是對所有人說‘是’，而是對大多數(shù)事情說‘不’，從而專注于真正重要的事情?！泵嫦蚋硬淮_定的未來，中國企業(yè)需要的或許不是更大的版圖，而是更強的內(nèi)核；不是更廣的布局，而是更深的扎根。
戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，而選擇的藝術(shù)往往體現(xiàn)在舍棄之中。當(dāng)企業(yè)敢于對過去的成功模式、對食之無味的雞肋業(yè)務(wù)、對分散精力的次要機會說“不”時，才能為真正的核心成長騰出空間，在“十五五”乃至更遠(yuǎn)的未來，構(gòu)筑起可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
在減法中聚焦，在聚焦中卓越——這或許正是“戰(zhàn)略”中那個“略”字，在新時代給予企業(yè)的最深刻啟示（原創(chuàng)作品、版權(quán)所有，歡迎關(guān)注）。
作者簡介
王榮增：管理咨詢師、國際注冊管理咨詢師（CMC)、管理培訓(xùn)師、商業(yè)作者。專注企業(yè)文化、人力資源咨詢及培訓(xùn)，著有《精進管理：如何成為卓有成效的管理者》。
