在我心目中，任何工作崗位，都有一個(gè)基本操作界面，那就是凡目標(biāo)必有OKR、凡會(huì)議必有紀(jì)要、凡項(xiàng)目必有預(yù)算、凡計(jì)劃必有進(jìn)度表、凡方案必有文檔、凡任務(wù)必能交付結(jié)果。
這不是沒(méi)事找事，而是責(zé)任心和上進(jìn)心的具體呈現(xiàn)。
就拿項(xiàng)目預(yù)算來(lái)說(shuō)，需要前期調(diào)研，過(guò)程對(duì)比，統(tǒng)籌規(guī)劃等等動(dòng)作，計(jì)劃進(jìn)度表也體現(xiàn)出實(shí)時(shí)跟進(jìn)，上下銜接的辦事能力與工作態(tài)度……
王陽(yáng)明曾說(shuō)過(guò)，知道，做不到，等于不知道。所以，知其所以然固然重要，能踐行并優(yōu)化更重要。
那抱著知其所以然的心態(tài)來(lái)看看OKR該如何定制。
OKR，就是Objectives and Key Results的縮寫，直接翻譯過(guò)來(lái)，就是“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”的意思。
“O”就是Objective，目標(biāo)。
這個(gè)目標(biāo)，應(yīng)該是你在未來(lái)一段時(shí)間，非?？释_(dá)成的事情。
目標(biāo)不能只是某一句話、某個(gè)數(shù)字或某個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，好目標(biāo)，至少要滿足三個(gè)條件：首先，這個(gè)目標(biāo)必須是重要而具體的；其次，這個(gè)目標(biāo)必須是行動(dòng)導(dǎo)向的；第三，這個(gè)目標(biāo)必須是鼓舞人心的。
舉一個(gè)公益組織的例子。愛(ài)爾蘭搖滾樂(lè)隊(duì)U2樂(lè)隊(duì)的主唱博諾就對(duì)這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)很有心得。博諾創(chuàng)建了一個(gè)公益組織，初衷是跟全球的貧困問(wèn)題和疾病問(wèn)題奮戰(zhàn)。但你一聽(tīng)也能發(fā)現(xiàn)，這只能算是一個(gè)宏大的愿景，不是目標(biāo)。目標(biāo)必須是具體的，于是博諾把目標(biāo)設(shè)定為兩個(gè)，一是替世界上最貧困的國(guó)家解除債務(wù)，這是為了解決貧困問(wèn)題；二是讓全球所有國(guó)家都能獲得抗艾滋病的藥物，這是為了解決疾病問(wèn)題。這兩個(gè)目標(biāo)把一個(gè)抽象的愿景具體化了。而且，因?yàn)橛辛藝?guó)家債務(wù)、抗艾滋病這兩個(gè)具體抓手，又給具體的行動(dòng)指明了方向。當(dāng)一筆筆債務(wù)被償還、一車車藥物被送到患者手中時(shí)，這些反饋，又能對(duì)工作人員起到激勵(lì)作用。在這兩個(gè)目標(biāo)的引領(lǐng)下，博諾的公益組織影響力越來(lái)越大，包括奧巴馬在內(nèi)的各界人士也都紛紛給他站臺(tái)宣傳。
“KR”就是Key Results，關(guān)鍵結(jié)果。
關(guān)鍵結(jié)果，就是衡量是否能完成目標(biāo)的那個(gè)東西。
首先這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果必須是明確的，不能含糊其辭。其次這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果必須要有明確的完成時(shí)間。三是這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果既要有挑戰(zhàn)性，也要?jiǎng)?wù)實(shí)，應(yīng)該是屬于必須蹦一下才能實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。四是這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果必須是可以衡量的，也就是說(shuō)，是完成了，還是沒(méi)完成，有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，不能有中間的模糊地帶。最后這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果必須是可被事后驗(yàn)證的。
比如說(shuō)，我的O（目標(biāo)）是“開5家能盈利的直營(yíng)餐飲店”，那么我的KR（關(guān)鍵結(jié)果）就應(yīng)該是“培養(yǎng)五名優(yōu)秀店長(zhǎng)”，而不能是直營(yíng)店要有一定規(guī)模。
OKR是一種目標(biāo)和績(jī)效管理工具，代表目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。目標(biāo)是帶有啟發(fā)性的，就像遠(yuǎn)方的地平線。而關(guān)鍵結(jié)果則要接地氣，就像眼前要翻越的山峰。
自上而下和自下而上是OKR的一體兩面
自上而下。CEO有了O，就會(huì)設(shè)定一系列的KR，分給下級(jí)。
上級(jí)的KR，也就變成了下級(jí)的O，然后，再層層分解，傳遞下去。
上級(jí)的決策，一般有更多的信息，更多的經(jīng)驗(yàn)。
所以，這樣逐級(jí)分解，就把一個(gè)大目標(biāo)，變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，互相承接。大家也能保持一致，力出一孔。
至下而上。前提是給每一個(gè)人充分的自由。這就好比橄欖球隊(duì)，每一名隊(duì)員都能制訂自己的OKR。比如我是一名進(jìn)攻球員，那我的OKR不應(yīng)該是進(jìn)攻教練告訴我的，而應(yīng)該是自己主動(dòng)去設(shè)定的。在設(shè)定的過(guò)程中當(dāng)然要考慮很多因素，包括我去年完成了多少次得分、和隊(duì)友的默契程度如何、球隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)選擇等。當(dāng)我把自己的OKR設(shè)定好后，球隊(duì)會(huì)再根據(jù)整體的需要，跟我溝通，把我最終的OKR確定下來(lái)。因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)是我自己設(shè)定的，因此我會(huì)更有意愿去完成它。
最后，OKR需要公開，這樣就能促成更多的合作，在組織內(nèi)部盡可能多地形成橫向的、縱向的聯(lián)系。這是一個(gè)形成集體共識(shí)的過(guò)程。
