大家好！

今天和大家聊聊如何做好賦能型管理者。

本文章分為上下兩篇。

上篇對“賦能”這一話題進行探討，讓管理者了解賦能的一些意義，以及怎樣的賦能對象才適合自己花時間對其進行賦能，并探討了一些賦能的特性。

下篇則深入探討在職場環(huán)境下的兩種主要的賦能類型，以及一些更高層級的賦能形式，并和大家分享了一段我在賦能方面的親身經歷。

在閱讀完本文章之后，可以思考一下自己目前是否是一位賦能型領導，如果不是的話，未來是否愿意成為一位真正的賦能型領導。

賦能的好處

從管理的角度來看，賦能其實是有多方面的好處，這種好處可以超過某些形式的激勵措施，甚至也可以在公司整體氛圍或者對于個人發(fā)展不友好的情況下，成為員工心目的一片綠洲，或者是一座燈塔。

在管理者的賦能中，每個員工獲得的發(fā)展助推不是一個點或一條線，而是真正的“面”的發(fā)展，也是一種長期的、根深蒂固的發(fā)展，這是任何短期的激勵或者表揚所無法達到的。所以，對于任何有上進心的員工而言，這樣的發(fā)展都是不可抗拒的。

從某種意義上而言，對于員工的賦能就是管理者影響力的體現(xiàn)，這其實是一位管理者的真正影響力，而且是一種底座扎實，永不倒塌的影響力。在這種影響力的加持下，團隊將逐漸被打造成由各具特色的幾位超級單兵組成的鐵軍，而且是真正同生共死的鐵軍。要知道，在職場中，能夠達到真正的“同生共死”境界的團隊少之又少。

如果自己的團隊正在推行OKR，也正在將OKR用到實踐中，那么不妨將“為自己的下屬賦能，使其達到###的水準”作為自己今年或者近幾年的管理目標，并設置一些嚴格的Key results。

賦能型領導的基本特質

在我的職場道路上，我遇到過兩位真正的賦能型領導，同時我自己在帶領團隊時，也受到了一些潛移默化的影響，努力成為一位真正的賦能型領導。那么，從我的個人的觀察和實踐來看，賦能型領導需要有哪些基本特質？

第一、將下屬作為自己同生共死的“兄弟”，而不是實現(xiàn)自己“一將成名萬骨枯”的資源

在有些公司或者團隊中，員工都被管理者作為一種資源來看待。既然是一種資源，那么這樣的資源只要能滿足公司對于該職位的定位和要求，能夠真正為自己的業(yè)務目標服務就可以了，在這種思路之下，員工都可以轉化為對應的成本或者利潤價值，從本質上來說，和工具、資產或者人工智能并無本質區(qū)別，可以隨意被替代，也可以隨意被淘汰。

在這種情況下，不要說是“賦能”，即使是普通的培訓都不會有。

而作為一位賦能型管理者，絕對不可以有這樣的固有思想。有了這樣的思想，即使表面上裝出來一種關心下屬發(fā)展的樣子，很多情況下仍然會在一些細節(jié)或言行中暴露出來。

要成為賦能型管理者，就要真正關心下屬的發(fā)展，不光需要關注其與當前公司業(yè)務能力的適配性，在適當契機下對其進行賦能和引導，還要關注一些超越平臺、更廣闊的發(fā)展方向，比如對于下屬底層能力的賦能、對于下屬商業(yè)敏感性的賦能等，這樣反過來又能促進其在當前公司內的發(fā)展。

第二、具有敏銳的潛質挖掘力

對于賦能型領導，如何找到賦能對象，或者怎樣的對象才適合賦能，這是需要深入思考的。關于這方面的詳細展開，請參見下面的“識別賦能對象”章節(jié)。

第三、有足夠開闊的心胸

要做好一位賦能型領導，首先需要對自己的靈魂進行洗禮，即自己是否有足夠開闊的心胸，能夠真心去為員工賦能。

我之所以提出這樣的問題，是因為在自己的親身賦能之下，員工的能力將會得到大幅度提升，當員工的發(fā)展到了一定層級后，可能會自主選擇在目前的企業(yè)和自己的團隊中繼續(xù)發(fā)展，也有可能因為種種原因尋找新的機會，而觸發(fā)尋找新機會的原因往往是自己所無法掌控或干預的，比如平臺的原因。

而一旦員工最后因為種種原因離開后，不同的管理者對于員工的想法是不同的。

有些管理者認為員工離開是一種“白眼狼”行為，而大部分這樣的管理者恰恰沒有對下屬進行過真正形式上的賦能。這樣的管理者，往往在其潛意識中視員工為一種資源，當這樣的資源脫離了自己的管控時，就會第一時間想到自己的損失。

而有些管理者則會真心祝賀下屬找到了更好的平臺，還會給下屬更多的發(fā)展建議，做好最后一次賦能。而這樣的管理者反而是真正花了大量心思，對下屬經常進行跨越平臺的賦能，以及專注于對下屬未來發(fā)展的賦能，也會在日常的賦能中毫不避諱這一點。

識別“賦能對象”

當然，不是所有人都可以成為“賦能對象”的，比如，一個對于自己的未來沒有要求，整日渾渾噩噩的人，是絕對不能成為賦能對象的，因為對于這樣的人而言，你所做出的任何賦能努力都會付諸東流，甚至會認為是對其“奶酪”的侵犯，或者認為你是在針對他，這就沒有意義了。

那么，怎樣的人才才能成為“賦能對象”?

我的答案是，賦能對象自身必須足夠優(yōu)秀，并通過自己的過往努力達到了一定的發(fā)展層級。我這里提煉出了三個小方面：

第一、對自己的未來有著規(guī)劃和憧憬

作為一位合格的“賦能對象”，首先必須對自己有要求，對于自己人生道路的每一個階段都有戰(zhàn)略性的規(guī)劃，并能夠沿著這些戰(zhàn)略規(guī)劃腳踏實地去完成，成就自己的人生。

對于這樣的人，他們會主動尋找與其各階段發(fā)展規(guī)劃完全匹配的平臺，并且會將任何形式的賦能作為自己很好的努力方向。如果說賦能也有轉化率的話，這個時候的賦能其實都能100%轉化成一種真正成功的引導。

賦能、引導直至最終的落地，最高的境界就是100%的無損傳遞。

第二、具有強烈的自驅力

對于賦能對象而言，自驅力同樣應該是其必需的能力之一。

在這個世界上，任何人的進步都不是被倒逼而來的，而是從自己的內心出發(fā)，并愿意為之去不斷努力，到了這樣的境界，其實根本不需要那些所謂的考勤或者指標在背后跟著，而是每時每刻都能跟隨自己的目標，主動做好目標管理、時間管理等工作。

在這種情況下，你對其做出的任何賦能，都會讓其像打了雞血一樣，拼命將這樣的能力發(fā)展最大化，甚至超越管理者對其的現(xiàn)有期望。

第三、具有多重潛力

在之前的文章中，我提出了“多專多能”的矩陣式發(fā)展建議，很多對自己發(fā)展有要求的人本身會遵循這一建議，將自己打造成一位“超級斜杠青年”。

這樣的人，身上具備多重能力，而在不同的職業(yè)發(fā)展階段，這樣的能力可能成為一種意境內化到自己內心的成熟能力，也可能是一種尚待挖掘的潛力，這個時候如果賦能型管理者可以進行賦能和引導，那么這樣的潛力能夠在最短的時間內成為其真正擁有的能力。

動態(tài)的賦能

除了這些基本條件外，我們還需要知道，每個有著積極發(fā)展心態(tài)的人，都是在不斷向上進化的，這個時候我們也要不斷關注這些賦能對象的發(fā)展，并根據其發(fā)展情況進行針對性的賦能。

這里可以將“能力雷達”的概念引入。

在開始賦能前，每個人都有一個基準的能力雷達，在這個雷達中，標識了其不同能力的“初始能量值”，或是底層能力，或是專業(yè)能力等。

而當開始進行賦能時，能力雷達中的能力均會往外延伸，能量值也會相應擴大，雷達圖的面積增大，而不同能力的動態(tài)變化也是不同的，有些能力會擴大到滿格或者接近于滿格，而一些更為高深或強大的能力則會補充到能力雷達中，成為一種新的“短板”能量，將這位人才在達到新高度時的短板充分暴露出來，成為其新一輪賦能和提升的助推器。

這種情況下，賦能其實是動態(tài)的，通過一次次針對性的賦能，賦能對象的能力雷達面積大幅度擴展，并使其整體能力和視野達到更高的層級，然后在新的層級上，再去發(fā)掘新的能力短板，并通過賦能消除短板。這其實就是一種螺旋形向上的能力提升。

賦能需要自帶“跨越內卷化”的基因

作為一位賦能型的管理者，需要在每時每刻進行思考，如何通過對于下屬的賦能，幫助下屬走出或者避開任何潛在的內卷化。

當然，我在上文的“識別賦能對象”章節(jié)也說過，賦能對象本身也是達到一定層級的，從其自身而言，對于內卷化是有清醒認識的，外部的一些因素都不會輕易讓其深陷內卷化的陷阱，但有的時候，這樣的人才也有可能走入一種“天花板形態(tài)的內卷化”，而這種形式的內卷化隱藏得更深，更難被發(fā)現(xiàn)。

天花板形態(tài)的內卷化，往往會出現(xiàn)在所在平臺中，即員工通過管理者的不斷賦能，達到了一個較高的發(fā)展層級，或者自身也成為了管理者，但這其實是一種內卷化營造出來的假象。要真正逃離這種形態(tài)的內卷化，則需要一開始就對員工進行“跨越平臺的賦能”，而不是平臺內的賦能，讓員工自帶鷹眼，以更高維度看待自己的發(fā)展。

關于“平臺內賦能”和“超越平臺的賦能”這兩種賦能類型，我將在下一篇中進行深入探討。敬請期待！