大家好！

今天繼續(xù)和大家聊一聊如何做好一位好的賦能型管理者。

在上一篇中，我和大家聊了一些話題：

賦能的好處

賦能型領導的基本特質(zhì)

識別“賦能對象”

動態(tài)的賦能

超越內(nèi)卷化的賦能

這些可以認為是解決了一些外圍性的問題，今天我們就“打掃屋子再請客”，探討一下在以上問題消除后，我們應該給予下屬怎樣的賦能方式，從而為其未來的發(fā)展添磚加瓦。

兩種類型的賦能

在上一篇中，我提到了任何賦能都應該自帶“跨越內(nèi)卷化”的基因，但有些類型的賦能，雖然對于員工的成長也有巨大作用，但假以時日，依然會步入“天花板形態(tài)”的內(nèi)卷化中，需要另一種更高形態(tài)的賦能來幫助“逃離”。

在職場環(huán)境下，一般有兩種不同類型的賦能，我分別將其命名為“平臺內(nèi)的賦能”和“跨越平臺的賦能”這兩種類型，這兩種類型的賦能有一定的區(qū)別。

“平臺內(nèi)的賦能”是以平臺內(nèi)部的向上發(fā)展為主要目的的賦能類型，這可以認為是一種與業(yè)務有著強烈貼合的賦能，員工能力提升的路線圖也是和業(yè)務完美平行的。我突然想起了斯蒂芬?金在其著作《蒼穹之下》中描述的透明蒼穹，美國一座小鎮(zhèn)被更高形態(tài)文明所創(chuàng)建的透明蒼穹完全蓋住，小鎮(zhèn)里的人們被限制在了這座透明蒼穹中，同樣也被更高形態(tài)文明如螻蟻般玩弄于股掌之間，要逃離的話是非常困難的。

而“跨越平臺的賦能”是一種不基于所在平臺的賦能，通過更為廣泛的視角，關注個人的無限成長，這樣的賦能往往是一種“撕裂型”的賦能，會不斷推翻該人才在不同時期所達到的成就，使當前成就處于一種虛擬的歸零狀態(tài)，倒逼人才不斷跨越，進入新的能力層級。

兩種賦能方式，孰優(yōu)孰劣，大家一眼便能看出，但有的時候，“平臺內(nèi)的賦能”卻是“跨越平臺的賦能”的基礎環(huán)節(jié)，我們不能完全孤立地看待這兩種賦能方式。

平臺內(nèi)的賦能

典型的“平臺內(nèi)的賦能”，一般會出現(xiàn)在發(fā)展較為成熟、流程體系等較為完善的企業(yè)。

對這樣的企業(yè)而言，賦能其實已經(jīng)上升為了一種企業(yè)文化層級的行為，通過建立完善的培訓體系、講師制度和部門帶教制度，所有的流程、體系乃至工作方法都有對應的全套培訓體系。

在這樣的體制下，培訓等同于是一種賦能，而且這樣的賦能是真正能夠高效落地的。

比如，在入職階段，新人往往會接受由多個部門聯(lián)合組織的全方位培訓，在本職職位上也會由本部門的資深員工進行與業(yè)務密切相關的培訓和帶教，同時也會根據(jù)公司要求自主參與一些早已標準化了的e-learning課程。在這樣的多維度培訓下，很少有員工因無法適應而被淘汰。

表面上看來，這非常吸引人，但這是一種真正的賦能嗎?

這里我想到了RPA技術，RPA是通過一些規(guī)則將流程化的工作固化下來，由機器根據(jù)預先設定好的程序或指令進行自動化的執(zhí)行。

在我們的日常工作中，對于規(guī)則的自動化執(zhí)行已經(jīng)無處不在，比較典型的就是Excel中的“條件格式”功能，通過設置一條條簡單的命令或規(guī)則，使選定的單元格能夠根據(jù)使用者輸入的內(nèi)容，自動改變其文字顏色、字體和邊框顏色等。

但是，在目前的VUCA時代，對于員工的要求早已從業(yè)務上簡單的執(zhí)行上升到了更高的復雜層級，基于流程的執(zhí)行早已不能滿足各行各業(yè)快速發(fā)展的需要，而且AI和RPA技術正在逐漸成熟，AI相當于我們的大腦，而RPA則相當于我們的四肢，針對一些簡單而重復的任務，很有可能會被這兩種技術所替代。

在這樣的賦能下，大部分員工會逐漸成長為某個工作流或某項技能的專家，也有一些愿意往上層發(fā)展，并且自身不斷努力的員工能夠從執(zhí)行層跳出，進入決策層。

在平臺框架內(nèi)，這樣的員工可能在短期內(nèi)很難被替代，但是，這樣的“很難被人替代”并不是因為你的能力高，而是因為招聘和再培訓的成本比較高，如果最后選擇離職的話，還是可以采用一樣的“標準化模式”將一個相同的你“制造”出來。

大部分深處這些工作流的人，如同流水線上的技術工人，并無法看到流程的全景，特別是和其他部門協(xié)作的流程，這時候無法系統(tǒng)化看待自己的工作，而系統(tǒng)化思維恰恰是很重要的一種底層能力要求。

同時，在自身的業(yè)務工作中，往往會接觸到工作流中設定的各種業(yè)務系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)部的參數(shù)和功能都已經(jīng)固定，甚至還會有平臺內(nèi)部自主研發(fā)的插件或者系統(tǒng)，每一個任務的工作流也已固定。

在這種情況下，這些員工只會接觸到一些操作層面的東西，同樣無法深入到自身工作流的本質(zhì)，如為什么采用這樣的系統(tǒng)、為什么參數(shù)是這樣設置的、為什么需要這樣操作、有沒有更好的方式等。

造成這種情況的原因，除了公司體制本身的因素外，還因為有嚴格的保密規(guī)定，限制了員工的進一步探究。

其實，在這樣的“蒼穹之下”，員工的一些底層能力止步不前，甚至會出現(xiàn)一定程度的倒退，特別是那些更高層次的底層能力，如系統(tǒng)化思維、創(chuàng)新能力和調(diào)研能力。

符合上述情況的職場人，不妨畫三張能力雷達，一張是進入該企業(yè)前的能力雷達，一張是當前的能力雷達，另外再畫一張自己期望的能力雷達，那么你可以看到這三張雷達是有比較大的偏差的。

當前的能力雷達與進入該企業(yè)前的相比，我相信在執(zhí)行能力、業(yè)務能力或者溝通能力上確實是有所提升的，邊界也適當擴大，而對于我上面所描述的這些重要的底層思維則是缺失的。

所以，這樣的“平臺內(nèi)賦能”自然一定是有發(fā)展邊界存在的，如果把我們每個人比喻為一張白紙，那么現(xiàn)在畫出的任何內(nèi)容都是反映平臺所希望我們達到的水準。

當然，在大平臺中也有不少外部培訓的機會，只要員工有意愿去學習，并通過考試，還會有一些物質(zhì)上的獎勵。這個時候，我們務必要抓住這樣的機會，因為這可以認為是一種“超越平臺的賦能”，也就是下面我要分享的。

跨越平臺的賦能

“跨越平臺的賦能”與“平臺內(nèi)的賦能”相對，是一種不拘泥于平臺框架內(nèi)的賦能，一般會出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司，或者處于發(fā)展轉(zhuǎn)型階段的IT/互聯(lián)網(wǎng)公司。

對這樣的企業(yè)而言，發(fā)展迅速，其平臺本身就能提供大量的機會，很多管理者都是真正從基層成長起來，也有豐富的職場經(jīng)歷，流動性高，視野早已得到開闊，因此對于基層員工特別了解，也了解這些員工的素質(zhì)、能力和個人發(fā)展訴求。在這樣的平臺中，其實會有更多的賦能型管理者。

與大型企業(yè)或者平臺相比，初創(chuàng)期和轉(zhuǎn)型期企業(yè)均處于成長狀態(tài)，初期往往在流程和標準化建設方面不盡如人意，因此，在這樣的企業(yè)中，賦能往往會由中層管理者進行，而不是一種公司層面的標準化賦能。中層管理者在保證自己的部門達到公司目標的前提下，再對員工的進行多方面的賦能，觸發(fā)其成長。

跨越平臺的賦能可以有多方面的表現(xiàn)，這里結(jié)合自己的親身經(jīng)歷，總結(jié)出以下幾點：

第一、職業(yè)規(guī)劃的賦能

我在上一篇中已經(jīng)說過，那些“賦能對象”應具有發(fā)展規(guī)劃明晰、有強烈的自驅(qū)力以及多重潛力，這是值得被賦能的基礎性條件，但如果沒有經(jīng)驗更為豐富、視角更為開闊的管理者進行一些引導，那么其發(fā)展道路上很有可能會有出現(xiàn)一定的偏差，或者毫無知覺地進入一種內(nèi)卷化的狀態(tài)，通過管理者適當?shù)馁x能，能夠讓員工走向一種發(fā)展正軌。

與資深HR和獵頭提供的職業(yè)規(guī)劃相比，賦能型管理者往往會結(jié)合自己的職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷，并適當結(jié)合對于行業(yè)或市場的判斷，并根據(jù)員工的情況進行賦能。這兩者對于我們的幫助都很大，如果有條件的話，可以充分結(jié)合這兩類建議。

特別是，如果你的賦能型管理者是一位創(chuàng)業(yè)者，那么他對于你職業(yè)發(fā)展的賦能將是一種更高維度的，也能夠傳授一些更為深刻的思維。

第二、超前技能的賦能

在當前快速發(fā)展的行業(yè)環(huán)境下，我們需要更多接觸最新的技能，這是確保我們在長期發(fā)展過程中立于不敗之地的必要條件之一，同時我們每個人的時間也是有限的，如何高效利用時間，把時間用在最重要的刀口上，也是我們每個職場人需要思考的。

而如果我們能把時間聚焦在這些最新的技能上，那絕對是一種更為高效的時間利用，也讓我們加快整體的發(fā)展速率。

比如，我曾經(jīng)得到這樣一個建議，即將基于BI工具的數(shù)據(jù)分析作為自己發(fā)展中的必備技能，即使目前的平臺不具備數(shù)據(jù)分析的意識和能力。典型的工具如Power BI和Tableau。

當然，給我賦能的這位管理者知道我目前已經(jīng)有了比較強的Excel能力，能夠進行一些綜合性的數(shù)據(jù)分析，也能制作出類似于軟件儀表盤的圖表組合，也就是說我已經(jīng)有了進一步往BI深造的技能基礎。

第三、底層能力的賦能

對底層能力的賦能是“超越平臺的賦能”的最重要的一環(huán)，即基于對下屬目前所存在的能力短板有深入了解，進行針對性的賦能，從而幫助下屬提升這些短板，并引導其發(fā)現(xiàn)更多的底層能力。

很多更高層級的底層能力都是在職級逐漸上升的過程中自我發(fā)現(xiàn)和自我倒逼的，而通過賦能型的引導，可以讓下屬提前獲知關于更高底層能力的相關信息，并預先進行一些學習了解，提前將自己的能力進行自我提升。

作為管理者，我應該采用怎樣的賦能機制？

在實際的工作環(huán)境下，兩種賦能類型其實并沒有非常嚴格的界限，有時“你中有我，我中有你”，有時則是在不同階段采用不同的賦能方式，也可以根據(jù)員工與所在企業(yè)發(fā)展方向的契合度采用不同的賦能方式。

比如對于一位被平臺定位為具有多重潛力的人才，那么可以在一開始可以重點放在平臺內(nèi)的賦能上，以最快的速度熟悉基礎業(yè)務。

對于目前規(guī)模不大，同時處在高速發(fā)展時期的企業(yè)，可以充分發(fā)揮其優(yōu)勢，對核心人才進行“輪崗培養(yǎng)”，由各個團隊主管進行主動賦能，讓各個業(yè)務部門的流程在高潛人才的思維中打通，從而使其在工作中能夠有的放矢，并基于系統(tǒng)化思維，在日常工作中實現(xiàn)流程的改進和創(chuàng)新。

當平臺內(nèi)的業(yè)務賦能結(jié)束后，可以開始跨越平臺的賦能。在專業(yè)方面，可以引導員工去調(diào)研行業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)或成熟企業(yè)的一些做法，無論是管理、設計還是產(chǎn)品，了解行業(yè)內(nèi)的一些好的解決方案，從而達到真正的融會貫通，反過來又能為業(yè)務賦能。

無論是平臺內(nèi)的賦能，還是跨越平臺的賦能，都要基于管理者對于人才的全方位了解，包括過往經(jīng)歷、目前擁有的技能、經(jīng)驗和能力、核心優(yōu)勢和短板等，在此基礎上制定相應的賦能計劃。可以說，這樣的賦能是一種更為更高層次的“同理心賦能”。

同時，在賦能過程中也要對于效果進行跟蹤，將對于人才的賦能以一種項目管理的方式進行科學管控，跟進人才在經(jīng)過賦能后的各種提升，從而為后續(xù)的賦能提供依據(jù)。

一旦達到了這種境界，那么就將賦能從原本的零碎化方式，變成了一種系統(tǒng)化的方式，有點類似于那些長周期的高端管理培訓，管理者這時的賦能也成為了一種“個性化定制”的行為。

此時此刻，管理者已經(jīng)成為了員工的發(fā)展導師，是一位真正的摯友，能夠在員工的任何轉(zhuǎn)型期或者迷茫期中提出專業(yè)的發(fā)展意見，引導其升維，開拓對方的發(fā)展道路，讓其視野能夠投向更為廣闊的天地之間。