我們作為一名追求成效的管理者，有一項特有的任務就是決策。

你應該也會做過不少決策，但是你有沒有想過什么是真正決策呢？

是你決定這個人該不該錄用，你做的那個決定？

是這個生產(chǎn)材料采購多少合適，你下的指令嗎？

還是那個產(chǎn)品方案可不可以實施你做的判斷呢？

其實都不是，德魯克在《卓有成效的管理者》里提到：

決策是管理者通過他擁有的特殊地位和知識對整個組織、績效和成果具有特殊影響的選擇，是一種判斷加后續(xù)的落實的全過程。

而像以上所講的瑣碎事，充其量只是個決定，稱不上決策。

有成效的管理者做出決策的過程是一套系統(tǒng)化的程序，并且有明確要素和一定步驟的。決策也是戰(zhàn)略性的觀念方面的少數(shù)重大決策，不是具體解決某個問題。

那作為一名有成效的管理者，要做出有效的決策應該采用一個什么樣的決策模型呢？

我把這個系統(tǒng)化程序總結(jié)為“三定一動一反饋”的決策思維模型。

我們一起來看看！

首先來看第一定，定問題的性質(zhì)。

我們需要判斷問題是屬于哪類的，德魯克給出的判斷共有四個類型：

第一種，真正的普遍問題；

第二種，是在一種特殊情況下偶然發(fā)生，但實質(zhì)上還是普遍性的問題；第三種，是真正例外的特殊事件；

第四種，是首次出現(xiàn)的普遍性問題。

搞清楚問題的形式是決策的第一個前提。

我們接來看第二定，定邊界條件。

也就是這項決策的最低需要或目標是什么？

需要從產(chǎn)出（收益、風險），需要投入的資源、把資源變成成果這個過程所需要的遵循的原則這三個角度來界定。

比如我最近正在推動的一個數(shù)字化足健康項目的融資，設定的邊界是：從產(chǎn)出角度：這個項目需要融資600萬，最低500萬，并且能引入項目發(fā)展所需要的資源；我們需要投入的資源是：出讓10%的股權(quán)；這個過程所遵循的原則是：資方必須是有志于在數(shù)字化足健康和定制鞋方向做出一番事業(yè)，不能為了短期利益放棄對產(chǎn)品品質(zhì)的追求。

好了，我們再來看看第三定，定什么呢？定正確方案，也就是針對界定的是一個什么樣的問題和達到已界定的邊界條件的行動方案。這個過程特別要注意的是：尋找行動方案必須以執(zhí)行人員為主，因為這個方案是由他們來執(zhí)行的。

看完三定我們再來看一動，這一動就是化決策為行動，把正確的方案轉(zhuǎn)化為具體的落地方案，轉(zhuǎn)化為行為，去實施。這個過程是最費時的，需要明確誰需要了解這個方案，應該采取什么樣的行動，誰來采取行動以及如何進行才能使執(zhí)行的人能做的更好。

最后我們看看“一反饋”，也就是建立信息反饋機制，檢驗和改善整個決策，以及提升團隊的決策水平。因為人做的決策面對的是不確定的未來，是完全可能犯錯誤的。

通過決策機制，決策團隊可以通過執(zhí)行過程中的信息不斷的對前面四個要素，由上而下地進行逐層檢驗。

看完決策程序我們再來看看決策過程我們還需要注意什么呢？

那就是我們最經(jīng)常遇到的不同意見。

請問各位你是怎么處理決策過程中的不同意見的？

是迎頭痛批，竭力說服，想盡辦法平掉不同意見，只為達成共識而達成共識嗎？我以前就是這樣做的，現(xiàn)在想來有點不可思議。

其實正確的做法是學會發(fā)揮不同意見的作用。

因為不同意見可以讓我們不至于成為組織的俘虜，還可能把不同意見作為一個備選方案，同時不同意見也有可能很好的激發(fā)我們的想象力。

用好不同意見才能避免被似是而非的看法征服，才能做到有替代方案可選，才能在決策行不通時不至于迷茫。

所以我應該怎么對待不同意見呢？

讓別人講出不同意見，找出他的判斷標準，從而形成組織共識，提高組織標準來審視事實。這就是決策過程中的一重視。

這個過程中還要堅持“什么是對的，而不是誰是對的”。

總結(jié)一下，從德魯克的著作告訴我們的有成效的管理者的決策思維模型是：三定一動一反饋，再加決策過程的一重視。

分別是定問題的性質(zhì)、定問題的邊界、定正確方案、化決策為行動、建立信息反饋機制、重視決策過程中的不同意見，遵照以上思維模型，相信你會成為一位明智的決策者，做出真正做出有效的決策，為組織做出應有的貢獻。