作為專業(yè)技術出身的團隊管理者，筆者常常為提拔什么樣的人成為內部團隊管理者而感到為難，也為到底如何培育和帶領一線經理或主管的不斷成長提升而困惑。同時，自身作為管理者和領導力學習及實踐的選手，我到底走到哪一步了，當前這一階段哪些做好哪些還欠缺？下一步轉型提升點在哪里？相信很多人跟我一樣，在管理實踐的路上邊走邊有這些疑問。

《領導梯隊》就是一本針對管理者領導力發(fā)展傳道解惑的書。本書通過對六個典型的管理層級的定義和最經常出現(xiàn)的問題，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，明確了每一層級的明確要求和準則，就存在的問題提出了改進建議。這些意見是有理也是有效的，在此基礎上，提出了評估、診斷和改進的一整套工具。本書的方法論清晰、明確又有可評估、診斷、改進的標準，是一本從一線經理到企業(yè)高管都能獲益的管理和領導力的指引書。

這本書內容豐富，限于篇幅，我從自己所在的崗位角色和具體工作最相關點，記錄一些讀書筆記和心得。

一、每一層管理者的領導力到底區(qū)別在哪些方面？

本書提供一種工具，把企業(yè)不同層級的管理者以及對應的領導力分為6個階段。從員工到首席執(zhí)行官六個領導力發(fā)展階段的稱謂：

• ·managing self——管理自我，即“個人貢獻者”。
• ·managing others——管理他人，即“一線經理”。
• ·managing managers——管理經理人員，即“部門總監(jiān)”。
• ·functional manager——管理職能部門，通常是“事業(yè)部副總經理”，在特定地方也翻譯為“職能主管”。
• ·business manager——管理事業(yè)部，即“事業(yè)部總經理”。
• ·group manager——管理業(yè)務群組，即“集團高管”。
• ·enterprise manager——管理全集團，即“首席執(zhí)行官”。

這六個階段，從一線經理到CEO他們都有共同的領導力發(fā)展的方面，作者把領導力表現(xiàn)歸納為三個方面：

• 領導技能 - 勝任新職務所需要的新能力。
• 時間管理 - 新的時間分配結構，決定如何工作。
• 工作理念 - 信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦。

領導梯隊模型及領導力三維度模型

通過三個方面，明確每一個領導層級與領導技能、時間管理能力和工作理念相匹配。我們可以評估、診斷所在層級與層級的領導力是否相匹配。人在發(fā)展過程中，也能對照每一層級三個方面的要求，洞察和體會未來轉型的要求和方向，而不至于阻滯于某個階段不知改進。

本書除了至少用6個章節(jié)詳細說明了三個方面的要求和存在的問題、解決方法，還在書后最后一頁做了一個Mind圖進行簡潔清楚的歸納，引用**領導力發(fā)展的六個階段.jpg **來說明。

這個回答了正好全面解答了筆者的“自身作為管理者和領導力學習及實踐的選手，我到底走到哪一步了，當前這一階段哪些做好哪些還欠缺，下一步轉型提升點在哪里？”重大改進性和發(fā)展性的問題。

二、什么樣的優(yōu)秀員工能提升為一線經理，走向領導力梯隊？

基層員工最初都是個人貢獻者。他們通過在計劃時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，做出高績效的表現(xiàn)。那么，個人貢獻者尤其是專業(yè)技能高績效的貢獻者一定能提升為一線經理嗎？這個問題在互聯(lián)網技術團隊尤其常見，代碼寫得好，技術專業(yè)，一定要提升為管理者嗎？
答案是顯而易見，不一定。專業(yè)技術工作出色的人，通常不愿意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原來的業(yè)務技術專業(yè)工作。雖然這些人從個人貢獻者因為技優(yōu)提升到經理崗位，但工作方式卻沒有實現(xiàn)相應的改變。
為了提升優(yōu)秀的個人貢獻者，我們要如何做？書中給了明確的指引。當員工業(yè)績出色、技術熟練，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，并且遵循公司的價值觀，可以增加他們的職責，培育和引導學習一線經理的領導技能。這些應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理還要重點進行轉型，學會如何管理他們的時間，除了完成自己的工作，還能幫助和指導其他人完成工作，必須從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽鍪隆?br> 這在技術類部門尤其重要，一個技術人員因為技術功底和經驗被提升了一線經理，常常不能轉變工作理念，依然凡事親力親為，不能學會通過他人完成任務，甚至?？吹匠跞谓浝硪欢ㄒ洚攬F隊中技術“最專業(yè)”的角色，不能容忍“技術專業(yè)”的超越，自己攬功表現(xiàn)等等不合格表現(xiàn)，都是轉型不成功造成的。上一層級的領導者要加以避免，提前進行輔導、培育，讓初具一線經理管理技能，并且工作理念已經做了轉型的人，再走上一線經理的角色上發(fā)展。針對不適合管理發(fā)展的人員，業(yè)界也發(fā)展了管理線和專業(yè)線兩條路，技術專業(yè)可以走向專業(yè)線成長，一樣可以獲得獎勵和成果。

書中也對初任經理轉型最關鍵的三個方面進行了指導：

• 界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。
• 通過監(jiān)督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。
• 建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的工作關系。良好的人際關系需要一些技巧，但主要還是取決于價值觀。

一線經理是企業(yè)各級管理層領導者的主要來源，是企業(yè)戰(zhàn)略和目標的基層執(zhí)行實施的管理者。結合我們企業(yè)的快速發(fā)展的需要和我自身的崗位角色，通過本書學習到，對初提升為主管或經理人員的輔導方法：

• 方法一是準備：讓初任leader的人員清楚地知道新崗位的要求，包括領導技及、時間管理能力和工作理念。
• 方法二是監(jiān)督，通過觀察和分析，了解初任管理者的工作溝通和表現(xiàn)，指出差距和正確的調整方向。
• 方法三是干預：定期提供反饋和教練輔導，幫助初任管理者實現(xiàn)轉型。有效的方法有教練輔導和反饋、互相交流學習、會議和讀書，甚至必要時進行工作調整。

總而言之，當我們要提升一個基層管理者時，應該指導初任者練習新的領導技能，在有困惑時提出問題，并尋求幫助、主動學習和實踐。

三、從管理他人到管理經理人員

從管理他人到管理經理人員，也就是從一線經理到高級經理或部門總監(jiān)的領導力梯級，這一梯級從事的領導技能工作看起來與一線經理有相近之處，也參與在工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估的工作中，但與一線經理的領導技能、時間管理能力和工作理念方面都有重要的區(qū)別。作為部門總監(jiān)，以下四種領導技能至關重要：

• 選拔和培養(yǎng)有能力的一線經理。
• 讓一線經理對管理工作負責。
• 在各部門配置各種資源。
• 有效協(xié)調自己的直接下屬部門和其他相關部門的工作。

選拔有能力擔任一線經理的個人貢獻者，對部門總監(jiān)而言是一項困難的工作。他們需要對員工有足夠的了解才能甄別，哪些人適合擔任一線經理。選拔人員時，最容易犯的錯是習慣選拔自己相信的領導者或者熟悉的人員。這在上面第二節(jié)點也進行了重點的筆記學習。部門總監(jiān)要意識是在為組織培養(yǎng)未來的領導人才，真正重視這項選拔工作，持續(xù)觀察、考驗備選人員。

通過選拔后，還要持續(xù)進行培養(yǎng)一線經理，這是項藝術性的工作。作為部門總監(jiān)，一方面要允許他們犯錯但不允許失敗，積極支持一線經理學習管理工作技巧，提出建設性的批評，激勵和指導工作績效和能力提升。讓一線經理對管理工作負責。同時，也需要有足夠的勇氣，對業(yè)績不佳的一線經理進行人員調整。

部門總監(jiān)在其業(yè)務部門內部管理多個團隊，需要學會人力和資源調撥、資源配置等以提升業(yè)績。分析和思考每個團隊是否能夠及時完成任務，并在質量管理和成本控制方面達到要求，不同團隊間是否需要資源配置和目標的調整，包括工作范圍、人力、產出目標成果等。

部門總監(jiān)要觀察和分析哪些人不適合在這里工作，如何盡快讓合格人員替換他們。還要運用合理的獎勵手段進行獎勵，找出關鍵人員和項目，進行輔導和更有效的利用資源等等。還要有效協(xié)調自己的直接下屬部門和其他相關部門的工作，打破部門藩籬，讓信息共享，相互團結合作。

成為一個合格的部門總監(jiān)，首先，要對管理工作有真正熱情的人。其次，這個人要表現(xiàn)出系統(tǒng)思維能力。部門總監(jiān)要把自己負責的工作單元聯(lián)系起來，同時要把自己的工作單元與其他部門的工作單元聯(lián)系起來，發(fā)現(xiàn)并理解工作流程、哪些工作必須聯(lián)系起來以及怎樣建立這些連接。為了向一線經理傳達正確的信息，他還要學會教練輔導的互動方式。

部門總監(jiān)要認識到“不明確地帶”給這個層級管理者帶來的難度。部門總監(jiān)通常不參與公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向，也不應該親自做技術性工作或指導一線員工的工作。所以，他們既沒有領導這個公司，也沒有觸及產品。他們非此非彼，導致他們忽視了自己真正的角色——將高層戰(zhàn)略傳達給基層員工，將基層員工的執(zhí)行能力反饋給戰(zhàn)略制定者。 所以，至關重要的是部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們在向下屬解釋和傳達公司的發(fā)展目標時發(fā)揮著重要的作用。理解公司戰(zhàn)略，化解他們的抵觸情緒，消除他們對公司變革的流言蜚語和錯誤認識，而這些正是阻礙部門總監(jiān)積極、高效工作的關鍵所在。

作者也指出，做好部門總監(jiān)的角色，學會正確的提問是部門總監(jiān)一個非常微妙的技巧。例如，部門總監(jiān)向一線經理提問，“你應該怎么做才能保證項目能夠按時完成？”或者“你手下的員工對質量標準理解多少，你如何保證產品可以達標？”能幫助一線經理聚焦于正確的工作。

四、自我提升的方法：自學、歷練、反省

自我提升主要靠自己，上司的幫助是輔助。我們不管處于哪一個領導層級，在領導力轉型過程中，都需要面對許多新的挑戰(zhàn)。雖然關于自我提升的方法中“協(xié)同三角形模型”是在針對事業(yè)部總經理章節(jié)闡述的，但自學、歷練、反省的三角模型方法同樣適用于所有管理梯隊層級所參考。

協(xié)同三角形模型

筆者認為，即使一個初任管理者，也能從“協(xié)同三角形模型”所示的方向去理解公司的核心目標和戰(zhàn)略方向，與團隊成員進行溝通，學會提問和傾聽和反饋，幫助團隊成員或部門設定目標等，理解現(xiàn)有階段的組織能力并在力所能及的范圍里優(yōu)化組織能力。通過這些分析和思考，自學、歷練、反省，把得到的知識轉化為工作計劃和行動，能很好地解決工作中的復雜性，也能自我獲得提升。