作為專業(yè)技術(shù)出身的團(tuán)隊(duì)管理者，筆者常常為提拔什么樣的人成為內(nèi)部團(tuán)隊(duì)管理者而感到為難，也為到底如何培育和帶領(lǐng)一線經(jīng)理或主管的不斷成長提升而困惑。同時，自身作為管理者和領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)及實(shí)踐的選手，我到底走到哪一步了，當(dāng)前這一階段哪些做好哪些還欠缺？下一步轉(zhuǎn)型提升點(diǎn)在哪里？相信很多人跟我一樣，在管理實(shí)踐的路上邊走邊有這些疑問。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》就是一本針對管理者領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展傳道解惑的書。本書通過對六個典型的管理層級的定義和最經(jīng)常出現(xiàn)的問題，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念三個方面進(jìn)行了分析，明確了每一層級的明確要求和準(zhǔn)則，就存在的問題提出了改進(jìn)建議。這些意見是有理也是有效的，在此基礎(chǔ)上，提出了評估、診斷和改進(jìn)的一整套工具。本書的方法論清晰、明確又有可評估、診斷、改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)，是一本從一線經(jīng)理到企業(yè)高管都能獲益的管理和領(lǐng)導(dǎo)力的指引書。
這本書內(nèi)容豐富，限于篇幅，我從自己所在的崗位角色和具體工作最相關(guān)點(diǎn)，記錄一些讀書筆記和心得。
一、每一層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力到底區(qū)別在哪些方面？
本書提供一種工具，把企業(yè)不同層級的管理者以及對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力分為6個階段。從員工到首席執(zhí)行官六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的稱謂：
- ·managing self——管理自我，即“個人貢獻(xiàn)者”。
- ·managing others——管理他人，即“一線經(jīng)理”。
- ·managing managers——管理經(jīng)理人員，即“部門總監(jiān)”。
- ·functional manager——管理職能部門，通常是“事業(yè)部副總經(jīng)理”，在特定地方也翻譯為“職能主管”。
- ·business manager——管理事業(yè)部，即“事業(yè)部總經(jīng)理”。
- ·group manager——管理業(yè)務(wù)群組，即“集團(tuán)高管”。
- ·enterprise manager——管理全集團(tuán)，即“首席執(zhí)行官”。
這六個階段，從一線經(jīng)理到CEO他們都有共同的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的方面，作者把領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)歸納為三個方面：
- 領(lǐng)導(dǎo)技能 - 勝任新職務(wù)所需要的新能力。
- 時間管理 - 新的時間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作。
- 工作理念 - 信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦。
通過三個方面，明確每一個領(lǐng)導(dǎo)層級與領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念相匹配。我們可以評估、診斷所在層級與層級的領(lǐng)導(dǎo)力是否相匹配。人在發(fā)展過程中，也能對照每一層級三個方面的要求，洞察和體會未來轉(zhuǎn)型的要求和方向，而不至于阻滯于某個階段不知改進(jìn)。
本書除了至少用6個章節(jié)詳細(xì)說明了三個方面的要求和存在的問題、解決方法，還在書后最后一頁做了一個Mind圖進(jìn)行簡潔清楚的歸納，引用**領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段.jpg **來說明。
這個回答了正好全面解答了筆者的“自身作為管理者和領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)及實(shí)踐的選手，我到底走到哪一步了，當(dāng)前這一階段哪些做好哪些還欠缺，下一步轉(zhuǎn)型提升點(diǎn)在哪里？”重大改進(jìn)性和發(fā)展性的問題。
二、什么樣的優(yōu)秀員工能提升為一線經(jīng)理，走向領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)？
基層員工最初都是個人貢獻(xiàn)者。他們通過在計(jì)劃時間內(nèi)完成任務(wù)來做出貢獻(xiàn)，通過不斷拓展和提升個人技能，做出高績效的表現(xiàn)。那么，個人貢獻(xiàn)者尤其是專業(yè)技能高績效的貢獻(xiàn)者一定能提升為一線經(jīng)理嗎？這個問題在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)尤其常見，代碼寫得好，技術(shù)專業(yè)，一定要提升為管理者嗎？
答案是顯而易見，不一定。專業(yè)技術(shù)工作出色的人，通常不愿意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原來的業(yè)務(wù)技術(shù)專業(yè)工作。雖然這些人從個人貢獻(xiàn)者因?yàn)榧純?yōu)提升到經(jīng)理崗位，但工作方式卻沒有實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的改變。
為了提升優(yōu)秀的個人貢獻(xiàn)者，我們要如何做？書中給了明確的指引。當(dāng)員工業(yè)績出色、技術(shù)熟練，特別是當(dāng)他們能夠有效地與他人合作時，并且遵循公司的價值觀，可以增加他們的職責(zé)，培育和引導(dǎo)學(xué)習(xí)一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能。這些應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估。一線經(jīng)理還要重點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，學(xué)會如何管理他們的時間，除了完成自己的工作，還能幫助和指導(dǎo)其他人完成工作，必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事。
這在技術(shù)類部門尤其重要，一個技術(shù)人員因?yàn)榧夹g(shù)功底和經(jīng)驗(yàn)被提升了一線經(jīng)理，常常不能轉(zhuǎn)變工作理念，依然凡事親力親為，不能學(xué)會通過他人完成任務(wù)，甚至常看到初任經(jīng)理一定要充當(dāng)團(tuán)隊(duì)中技術(shù)“最專業(yè)”的角色，不能容忍“技術(shù)專業(yè)”的超越，自己攬功表現(xiàn)等等不合格表現(xiàn)，都是轉(zhuǎn)型不成功造成的。上一層級的領(lǐng)導(dǎo)者要加以避免，提前進(jìn)行輔導(dǎo)、培育，讓初具一線經(jīng)理管理技能，并且工作理念已經(jīng)做了轉(zhuǎn)型的人，再走上一線經(jīng)理的角色上發(fā)展。針對不適合管理發(fā)展的人員，業(yè)界也發(fā)展了管理線和專業(yè)線兩條路，技術(shù)專業(yè)可以走向?qū)I(yè)線成長，一樣可以獲得獎勵和成果。
書中也對初任經(jīng)理轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的三個方面進(jìn)行了指導(dǎo)：
- 界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。
- 通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。
- 建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的工作關(guān)系。良好的人際關(guān)系需要一些技巧，但主要還是取決于價值觀。
一線經(jīng)理是企業(yè)各級管理層領(lǐng)導(dǎo)者的主要來源，是企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的基層執(zhí)行實(shí)施的管理者。結(jié)合我們企業(yè)的快速發(fā)展的需要和我自身的崗位角色，通過本書學(xué)習(xí)到，對初提升為主管或經(jīng)理人員的輔導(dǎo)方法：
- 方法一是準(zhǔn)備：讓初任leader的人員清楚地知道新崗位的要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技及、時間管理能力和工作理念。
- 方法二是監(jiān)督，通過觀察和分析，了解初任管理者的工作溝通和表現(xiàn)，指出差距和正確的調(diào)整方向。
- 方法三是干預(yù)：定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任管理者實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。有效的方法有教練輔導(dǎo)和反饋、互相交流學(xué)習(xí)、會議和讀書，甚至必要時進(jìn)行工作調(diào)整。
總而言之，當(dāng)我們要提升一個基層管理者時，應(yīng)該指導(dǎo)初任者練習(xí)新的領(lǐng)導(dǎo)技能，在有困惑時提出問題，并尋求幫助、主動學(xué)習(xí)和實(shí)踐。
三、從管理他人到管理經(jīng)理人員
從管理他人到管理經(jīng)理人員，也就是從一線經(jīng)理到高級經(jīng)理或部門總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)力梯級，這一梯級從事的領(lǐng)導(dǎo)技能工作看起來與一線經(jīng)理有相近之處，也參與在工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估的工作中，但與一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念方面都有重要的區(qū)別。作為部門總監(jiān)，以下四種領(lǐng)導(dǎo)技能至關(guān)重要：
- 選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理。
- 讓一線經(jīng)理對管理工作負(fù)責(zé)。
- 在各部門配置各種資源。
- 有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬部門和其他相關(guān)部門的工作。
選拔有能力擔(dān)任一線經(jīng)理的個人貢獻(xiàn)者，對部門總監(jiān)而言是一項(xiàng)困難的工作。他們需要對員工有足夠的了解才能甄別，哪些人適合擔(dān)任一線經(jīng)理。選拔人員時，最容易犯的錯是習(xí)慣選拔自己相信的領(lǐng)導(dǎo)者或者熟悉的人員。這在上面第二節(jié)點(diǎn)也進(jìn)行了重點(diǎn)的筆記學(xué)習(xí)。部門總監(jiān)要意識是在為組織培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人才，真正重視這項(xiàng)選拔工作，持續(xù)觀察、考驗(yàn)備選人員。
通過選拔后，還要持續(xù)進(jìn)行培養(yǎng)一線經(jīng)理，這是項(xiàng)藝術(shù)性的工作。作為部門總監(jiān)，一方面要允許他們犯錯但不允許失敗，積極支持一線經(jīng)理學(xué)習(xí)管理工作技巧，提出建設(shè)性的批評，激勵和指導(dǎo)工作績效和能力提升。讓一線經(jīng)理對管理工作負(fù)責(zé)。同時，也需要有足夠的勇氣，對業(yè)績不佳的一線經(jīng)理進(jìn)行人員調(diào)整。
部門總監(jiān)在其業(yè)務(wù)部門內(nèi)部管理多個團(tuán)隊(duì)，需要學(xué)會人力和資源調(diào)撥、資源配置等以提升業(yè)績。分析和思考每個團(tuán)隊(duì)是否能夠及時完成任務(wù)，并在質(zhì)量管理和成本控制方面達(dá)到要求，不同團(tuán)隊(duì)間是否需要資源配置和目標(biāo)的調(diào)整，包括工作范圍、人力、產(chǎn)出目標(biāo)成果等。
部門總監(jiān)要觀察和分析哪些人不適合在這里工作，如何盡快讓合格人員替換他們。還要運(yùn)用合理的獎勵手段進(jìn)行獎勵，找出關(guān)鍵人員和項(xiàng)目，進(jìn)行輔導(dǎo)和更有效的利用資源等等。還要有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬部門和其他相關(guān)部門的工作，打破部門藩籬，讓信息共享，相互團(tuán)結(jié)合作。
成為一個合格的部門總監(jiān)，首先，要對管理工作有真正熱情的人。其次，這個人要表現(xiàn)出系統(tǒng)思維能力。部門總監(jiān)要把自己負(fù)責(zé)的工作單元聯(lián)系起來，同時要把自己的工作單元與其他部門的工作單元聯(lián)系起來，發(fā)現(xiàn)并理解工作流程、哪些工作必須聯(lián)系起來以及怎樣建立這些連接。為了向一線經(jīng)理傳達(dá)正確的信息，他還要學(xué)會教練輔導(dǎo)的互動方式。
部門總監(jiān)要認(rèn)識到“不明確地帶”給這個層級管理者帶來的難度。部門總監(jiān)通常不參與公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向，也不應(yīng)該親自做技術(shù)性工作或指導(dǎo)一線員工的工作。所以，他們既沒有領(lǐng)導(dǎo)這個公司，也沒有觸及產(chǎn)品。他們非此非彼，導(dǎo)致他們忽視了自己真正的角色——將高層戰(zhàn)略傳達(dá)給基層員工，將基層員工的執(zhí)行能力反饋給戰(zhàn)略制定者。 所以，至關(guān)重要的是部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們在向下屬解釋和傳達(dá)公司的發(fā)展目標(biāo)時發(fā)揮著重要的作用。理解公司戰(zhàn)略，化解他們的抵觸情緒，消除他們對公司變革的流言蜚語和錯誤認(rèn)識，而這些正是阻礙部門總監(jiān)積極、高效工作的關(guān)鍵所在。
作者也指出，做好部門總監(jiān)的角色，學(xué)會正確的提問是部門總監(jiān)一個非常微妙的技巧。例如，部門總監(jiān)向一線經(jīng)理提問，“你應(yīng)該怎么做才能保證項(xiàng)目能夠按時完成？”或者“你手下的員工對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)理解多少，你如何保證產(chǎn)品可以達(dá)標(biāo)？”能幫助一線經(jīng)理聚焦于正確的工作。
四、自我提升的方法：自學(xué)、歷練、反省
自我提升主要靠自己，上司的幫助是輔助。我們不管處于哪一個領(lǐng)導(dǎo)層級，在領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型過程中，都需要面對許多新的挑戰(zhàn)。雖然關(guān)于自我提升的方法中“協(xié)同三角形模型”是在針對事業(yè)部總經(jīng)理章節(jié)闡述的，但自學(xué)、歷練、反省的三角模型方法同樣適用于所有管理梯隊(duì)層級所參考。
筆者認(rèn)為，即使一個初任管理者，也能從“協(xié)同三角形模型”所示的方向去理解公司的核心目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通，學(xué)會提問和傾聽和反饋，幫助團(tuán)隊(duì)成員或部門設(shè)定目標(biāo)等，理解現(xiàn)有階段的組織能力并在力所能及的范圍里優(yōu)化組織能力。通過這些分析和思考，自學(xué)、歷練、反省，把得到的知識轉(zhuǎn)化為工作計(jì)劃和行動，能很好地解決工作中的復(fù)雜性，也能自我獲得提升。
