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第一：抓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
管理的起點(diǎn)就是目標(biāo)，目標(biāo)的包含兩個(gè)層面：
第一個(gè)層面是員工的個(gè)人目標(biāo)，員工的個(gè)人目標(biāo)不清晰，員工的工作動(dòng)力是不足的。員工個(gè)人目標(biāo)就是員工的成長(zhǎng)、發(fā)展、夢(mèng)想。
另一個(gè)層面是員工的工作目標(biāo)，員工都應(yīng)該明確這一周應(yīng)該做哪幾件事情？哪些是重要的工作，每一項(xiàng)工作作出什么結(jié)果，工作的目標(biāo)要有承諾。
如果公司沒有建立讓員工競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的機(jī)制，很難讓團(tuán)隊(duì)發(fā)自內(nèi)心的為自己干，抓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的起點(diǎn)是抓員工的個(gè)人目標(biāo)。
任何工作目標(biāo)都必須對(duì)應(yīng)承諾，目標(biāo)進(jìn)入承諾狀態(tài)，員工才能夠進(jìn)入百分百的責(zé)任狀態(tài)，沒有承諾的目標(biāo)都是假目標(biāo)！
沒有承諾的目標(biāo)，是不負(fù)責(zé)任的行為，在公司里邊一周之內(nèi)做好的第一件事情就是抓員工的目標(biāo)，在一些優(yōu)秀的公司，抓員工目標(biāo)的時(shí)候，把它可視化！
一周之內(nèi)要抓好員工的目標(biāo)，必須抓好目標(biāo)的可視化管理！
第二：激勵(lì)員工
管理就是激勵(lì)員工，激勵(lì)員工的狀態(tài)，激勵(lì)員工的工作動(dòng)力，作為一個(gè)管理者，要善于發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值！
IBM有一個(gè)非常重要管理思想，符合能力要求的管理者，你必須要做好一件事情就是及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值以及時(shí)的激勵(lì)員工！
作為管理者，你還有一個(gè)重要的能力，及時(shí)捕捉員工的情緒，你要發(fā)現(xiàn)員工的狀態(tài)怎么樣，員工工作熱情怎么樣？
做管理，要關(guān)注員工的熱情！
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在團(tuán)隊(duì)面前，要做到表率的作用！一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的狀態(tài)，就是團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)就是團(tuán)隊(duì)的作風(fēng)！
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒有激情，沒有干勁，不可能帶出有激情、有干勁的團(tuán)隊(duì)。
作為領(lǐng)導(dǎo)，每一周第二個(gè)事情就是隨時(shí)隨地激勵(lì)員工，讓員工充滿動(dòng)力！
抓員工的學(xué)習(xí)！
第三：抓員工學(xué)習(xí)
為什么員工的學(xué)習(xí)如此重要？一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果不注重學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)是沒有可持續(xù)發(fā)展的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果不注重學(xué)習(xí)，說明團(tuán)隊(duì)沒有進(jìn)取心，沒有進(jìn)取心團(tuán)隊(duì)就不可能有強(qiáng)大的執(zhí)行力！
作為一個(gè)管理者，你要培養(yǎng)人才，你必須建立一種團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)機(jī)制，在員工的工作計(jì)劃里面，每周都應(yīng)該寫我這一周學(xué)習(xí)什么？
很多不職業(yè)化的管理者，從來不關(guān)注員工的成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)，讓員工自我的學(xué)習(xí)，這是不夠的！
一個(gè)優(yōu)秀的公司，一定注重員工的成長(zhǎng)，員工的成長(zhǎng)要通過機(jī)制的保障，把員工的學(xué)習(xí)列入員工的工作計(jì)劃中，有了工作計(jì)劃，后面通過激勵(lì)的手段，讓員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)！
第四：抓文化貢獻(xiàn)
文化是教化來的！
一周要開一周的工作總結(jié)會(huì)議、質(zhì)詢會(huì)，每個(gè)員工在會(huì)上都應(yīng)該匯報(bào)自己的工作！
文化建設(shè)不要停留在口號(hào)，文化建設(shè)必須融入到員工具體的工作中去，或者體現(xiàn)了客戶價(jià)值，或者是結(jié)果導(dǎo)向，這樣的事情要及時(shí)的激勵(lì)員工，及時(shí)表揚(yáng)，讓其他員工向他學(xué)習(xí)，這樣的過程的就是叫企業(yè)文化建設(shè)！
企業(yè)文化建設(shè)一定是融入到員工的學(xué)習(xí)、融入的員工的成長(zhǎng)！
作為一個(gè)管理者，作為一個(gè)管理，做企業(yè)文化建設(shè)的時(shí)候，一定要常抓不懈！
第五：計(jì)劃的質(zhì)詢
一周下來所有的的目標(biāo)是否完成，所有的計(jì)劃是否按部就班的推進(jìn)？在質(zhì)詢會(huì)上要檢查這進(jìn)度，檢查節(jié)點(diǎn)的成果！
沒有質(zhì)詢，很多時(shí)候團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力會(huì)下降，組織的執(zhí)行力是檢查出來的，一個(gè)清潔工打掃一個(gè)區(qū)域，十天半個(gè)月不去檢查，那么衛(wèi)生的質(zhì)量有可能會(huì)下降！
沒有檢查，員工不可能有持之以恒的強(qiáng)大的執(zhí)行力！
一家公司的組織執(zhí)行力跟檢查機(jī)制密切相關(guān)，作為一個(gè)主管，一周下來必須做質(zhì)詢檢查各個(gè)員工的工作計(jì)劃！
第六：敬畏規(guī)則
一周下來，公司有誰違紀(jì)了？要在質(zhì)詢會(huì)上公開出來，讓大家知道制度大于總經(jīng)理、主管，敬畏規(guī)則是一種美德！
當(dāng)員工不敬畏規(guī)則，要及時(shí)在質(zhì)詢會(huì)上公開出來，讓其他人從中吸取教訓(xùn)，處理的方式要針對(duì)事，不對(duì)人，不要去傷害員工的面子！
公司制度落不了地，很多時(shí)候是主管沒有把制度抓在平常的日常工作中，要把抓制度融入到日常生活中，及時(shí)公開，及時(shí)教育，在文化貢獻(xiàn)品牌分上及時(shí)評(píng)分！
有了這個(gè)機(jī)制，員工會(huì)長(zhǎng)期的堅(jiān)持敬畏規(guī)則！
劉老板也嘗試過給員工加工資，加底薪也有，加提成也試過，剛開始員工還會(huì)很興奮，但是過段時(shí)間一切又恢復(fù)原狀，加薪似乎沒半點(diǎn)影響，久而久之，劉老板也陷入了是否要給員工加薪的困境中。
這樣的設(shè)計(jì)有哪些漏洞和問題？
1、有的銷售員為了獲得當(dāng)月的高提成，將業(yè)績(jī)拼到其他銷售員，以達(dá)到表面上的高業(yè)績(jī)。
2、也有銷售員發(fā)現(xiàn)當(dāng)月業(yè)績(jī)達(dá)不到高提成目標(biāo)，將業(yè)績(jī)硬推到下個(gè)月。
3、還有不少銷售員因?yàn)樽霾坏礁邩I(yè)績(jī)，但由于低業(yè)績(jī)的提成點(diǎn)數(shù)很低，內(nèi)心存有諸多不滿。
4、為了達(dá)到更高銷售級(jí)別，有的銷售員不是在業(yè)績(jī)上做文章，而是鉆空子、搞關(guān)系。
業(yè)務(wù)員的薪酬怎么加才更適合？
薪酬管理體系在設(shè)計(jì)的時(shí)候，必須要從兩個(gè)角度考慮：一是業(yè)務(wù)人員，二是非業(yè)務(wù)人員。業(yè)務(wù)部門是賺錢的部門，其余的部門都是成本。
本文所講的：KSF管理模式實(shí)操內(nèi)容及案例，來自《績(jī)效核能》一書，書內(nèi)附數(shù)十個(gè)行業(yè)案例，送獨(dú)家視頻學(xué)習(xí)資料（贈(zèng)送企業(yè)針對(duì)性線上輔導(dǎo)一小時(shí)）
A李太林《績(jī)效核能》KSF、ppv、積分式薪酬全績(jī)效模式
業(yè)務(wù)員加薪的模式：
KSF增值加薪：
在銷售業(yè)績(jī)之外，根據(jù)業(yè)務(wù)開發(fā)存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指標(biāo)
2）高毛利產(chǎn)品銷售指標(biāo)
3）新客戶開發(fā)銷售（數(shù)量或金額）指標(biāo)
4）新市場(chǎng)開發(fā)銷售指標(biāo)
5）客戶服務(wù)滿意度指標(biāo)
6）客戶投訴率或數(shù)量指標(biāo)
7）客戶開發(fā)或服務(wù)成本指標(biāo)
8）客戶有效服務(wù)數(shù)量指標(biāo)
9）協(xié)助開發(fā)產(chǎn)品指標(biāo)
操作：以過去的實(shí)現(xiàn)值作為基點(diǎn)，超過這個(gè)基點(diǎn)（也可以建共識(shí)標(biāo)準(zhǔn)）就可以給予獎(jiǎng)勵(lì)加薪！
銷售崗位ksf案例設(shè)計(jì)：
業(yè)務(wù)人員KSF薪酬等級(jí)體系設(shè)計(jì)操作方式案例
KSF增值加薪：
在銷售業(yè)績(jī)之外，根據(jù)業(yè)務(wù)開發(fā)存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1、回款率指標(biāo)
2、新客戶開發(fā)銷售（數(shù)量或金額）指標(biāo)
3、新市場(chǎng)開發(fā)銷售指標(biāo)
4、客戶服務(wù)滿意度指標(biāo)
5、客戶投訴率或數(shù)量指標(biāo)
6、客戶開發(fā)或服務(wù)成本指標(biāo)
7、客戶有效服務(wù)數(shù)量指標(biāo)
8、協(xié)助開發(fā)產(chǎn)品指標(biāo)
KSF薪酬體系
1、入職3個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為低值（如8萬/月），主要關(guān)注過程性指標(biāo)（如：跟蹤量、電話量、考核分值等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為小值。
2、入職1年以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為常規(guī)值（如20萬/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為常規(guī)值。
3、高級(jí)業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績(jī)達(dá)500萬以上，次年自動(dòng)升級(jí)為高級(jí)業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長(zhǎng)20%-30%，獎(jiǎng)勵(lì)力度為高值。
具體操作如下：
1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；
2、每個(gè)指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)；
3、每個(gè)指標(biāo)超過平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)，低于平衡點(diǎn)即有壓力；
4、每一個(gè)指標(biāo)：對(duì)于企業(yè)，是利潤(rùn)增長(zhǎng)的渠道；對(duì)于員工，是工資增長(zhǎng)的渠道；
5、員工工資越高，企業(yè)利潤(rùn)也越高；
6、員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。
薪酬設(shè)計(jì)的主要導(dǎo)向是什么?
1、激勵(lì)多化：
按周期、按三線目標(biāo)（保健線、激勵(lì)線、挑戰(zhàn)線）、按個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、按職責(zé)內(nèi)外等組合設(shè)計(jì)。
2、層次差異化：
按不同層次、年齡員工的需求差異進(jìn)行設(shè)計(jì)。
3、雙向擴(kuò)展化：
由單向激勵(lì)發(fā)展到雙向驅(qū)動(dòng)，增加驅(qū)動(dòng)力。
4、未來價(jià)值化：
除當(dāng)下價(jià)值激勵(lì)外，開始注重潛力與未來價(jià)值，如股權(quán)、愿景等。
另外，薪酬設(shè)計(jì)還要綜合考慮五大要素：
1、挖掘員工深層次的需求；
2、必須懂得激勵(lì)理論；
3、選擇最佳的薪酬模式；
4、設(shè)計(jì)合理的薪酬流程；
5、設(shè)置薪酬體系的保障。
小結(jié)：
銷售員是每家企業(yè)里面沖鋒上陣的關(guān)鍵崗位。所以一套有效的激勵(lì)管理辦法可以使銷售員更加充滿斗志激情，讓公司業(yè)績(jī)翻番。
但是很多企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售崗位薪酬激勵(lì)的時(shí)候，通常都是按照底薪+提成的方式來進(jìn)行工資發(fā)放。從激勵(lì)的角度來看，這樣的模式顯得比較的單一，激勵(lì)不夠豐富多樣。激勵(lì)單一的結(jié)果，最終也會(huì)體現(xiàn)在銷售的業(yè)績(jī)上面來。
所以說，一個(gè)企業(yè)的薪酬績(jī)效模式是否具備豐富的激勵(lì)性。多樣性，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展、員工的積極性都具有至關(guān)重要的因素在里面。
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