本書開頭提到了解決問題的兩種方式，一種是應對不斷出現(xiàn)的問題、四處滅火；另一種是重新反思問題出現(xiàn)的原因，轉(zhuǎn)危為機，總結(jié)經(jīng)驗，避免問題再次出現(xiàn)。兩者從認知角度上看，代表了兩種思維模式，即“下游思維”和“上游思維”，后者就是本書主要討論的內(nèi)容。

如果一直在下游解決問題，往往是亡羊補牢的被動反應，治標不治本，而上游思維則是“治未病”。大家可能聽說過這個故事，話說有人問華佗：你們兄弟三人，誰的醫(yī)術最高明？華佗說：論醫(yī)術，我在家排行老三，醫(yī)術也是第三，我二哥醫(yī)術第二，我大哥醫(yī)術第一。那人納悶兒：不對啊，天下醫(yī)者，你最為有名，你二哥次之，你大哥卻是藉藉無名，你怎么說的正好相反呢？華佗說：我治病，往往是在病人病入膏肓時才治的，大多都治好了，所以聲明在外。我二哥治病，在病人生病后，能夠預料到病癥的發(fā)展，阻止了病情惡化，未等病情嚴重就把病治好了，所以也是小有名氣。我大哥治病，往往是在病情未發(fā)作時，及時理療，阻止了病癥發(fā)生，讓人以為是自己身體健康，沒得病，所以也就名聲不顯。

說到這，大家應該對上游思維有所了解了，它的目的就是，在問題發(fā)生之前，及時發(fā)現(xiàn)并分析問題的發(fā)展，制定有效措施，防止問題的真正發(fā)生。目的是明確的，理想是可期的，但實現(xiàn)起來確實非常困難的。書中列出了“上游思維”發(fā)展之路的三大障礙，分別是：無視問題、缺乏責任心、隧道視野。

我們先來看第一個障礙，無視問題。無視問題就是沒有感覺這里有什么問題，看不到問題所在，這樣是無法解決問題的。作者列舉了1999年馬庫斯·艾略特加入新英格蘭愛國者隊的事跡，馬庫斯·艾略特是一位醫(yī)生兼體育教練，他發(fā)現(xiàn)該球隊的隊員一直飽受肌腱拉傷的困擾，而人們卻認為是這項運動的本質(zhì)，只要這項運動存在，難免肌腱拉傷，不認為這是一個問題。艾略特卻有著與眾不同的理念，他研究了所有球員的訓練方式，發(fā)現(xiàn)問題就出在這上面，隨后改善了全新的訓練方法，將受傷次數(shù)從原來的22次降低到3次。并將該方法推廣到其他運動中，大幅度減少了受傷情況。無視問題這一障礙的嚴重性不言而喻，如果艾略特也像其他球員一樣認為肌腱拉傷理所應當?shù)脑挘敲大w育運動員將繼續(xù)遭受不必要的痛苦，而且將影響其余生。

第二個障礙，缺乏責任心。自己只負責分內(nèi)的事，不歸我管的就不管，這是社會上的普遍現(xiàn)象，如果沒人愿意負責，那么問題將永遠不會得以解決。英特飛地毯公司的創(chuàng)始人雷·安德森，早在1994年前就實現(xiàn)了企業(yè)家們都夢寐以求的理想，成就驚世。就在1994年，他通過某種機緣，發(fā)現(xiàn)了公司當前運作模式對環(huán)境的影響，這本來不屬于公司范疇，在當時也不需要對什么負責。但是安德森意識到了問題的嚴重性，他發(fā)現(xiàn)公司正在大量掠奪地球上不可再生的資源。問題已經(jīng)看到了，接下來的問題就是要不要負責，安德森沒有考慮太久，即使對公司利益影響不俗的情況下，也毅然扛起了責任。他提出了口號：減量化、再利用、重回收、再循環(huán)。并堅持且持續(xù)地貫徹了下去，不僅大大降低了污染，節(jié)省了資源，公司營業(yè)收入也越來越可觀。擁有責任心就擁有了全世界，發(fā)現(xiàn)問題并對問題負責，就是對他人負責，跟隨對自己負責。

第三個障礙，隧道視野。發(fā)現(xiàn)了問題，也有責任心，但沒有精力，忙于處理緊急的事情，而將不緊急且重要的事情排到后面去。就好比在隧道中行駛，只能看到幾十米以內(nèi)，對于遠方視若無睹。作者從生活中的一些小事說明了其重要性，程序員里奇·馬里薩老是忘記關走廊燈，惹得他太太不滿，導致發(fā)生了其他小事也會大吵一架，于是他裝了個定時開關，5分鐘自動關燈，問題解決。作者的移動電腦電源線，買了兩根，一根放辦公桌上，另一根放包里外出用，解決了頻繁插拔問題。這些小問題雖然不起眼，但都占用了許多精力，作者提倡，專門留出一部分時間去解決大小問題，敞開視野，走出隧道。

可以說，上游行動的目標就是，避免一個持續(xù)存在某種傷害、不公、疾病或苦難的世界。通往這一目標的道路是艱難曲折的，我們已經(jīng)看到了途中的重重阻礙：無視問題（“我不覺得這里有問題”）、缺乏責任心（“這個問題輪不到我來解決”），以及隧道視野效應（“我現(xiàn)在沒法處理這個問題”）。下一篇我們學習上游領導者需要解決的7個問題。