相信大家在工作中，一定遇到很多問題。如果你是領(lǐng)導(dǎo)，不僅需要引導(dǎo)員工按時(shí)完成任務(wù)，還要能夠激發(fā)下屬的創(chuàng)造性和積極性；如果你是普通員工，你可能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理方式有不滿意的地方。這么看來，似乎管理者和被管理者對(duì)彼此都頗有微詞。至于問題到底出在哪里，以及如何解決這個(gè)問題，相信聽了今天為你解讀的《第五項(xiàng)修煉》這本書之后，你會(huì)受到啟發(fā)。
這本書的作者名叫彼得·圣吉，是全球著名的管理學(xué)大師，早在1990年，他就率先提出了“學(xué)習(xí)型組織”這個(gè)概念，引發(fā)了企業(yè)界傳統(tǒng)管理的改革。
那么他為什么要提出“學(xué)習(xí)型組織”呢？傳統(tǒng)管理存在哪些弊端？要組成“學(xué)習(xí)型組織”必須修煉好哪五項(xiàng)能力呢？
好，接下來我們來說這本書的核心內(nèi)容吧。我將從兩大部分為你解讀本書核心內(nèi)容。第一部分是針對(duì)管理問題的前四項(xiàng)修煉；第二部分是在這四項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)之上，必須修煉的第五項(xiàng)能力，也就是系統(tǒng)思考的能力。
第一部分：針對(duì)管理問題的前四項(xiàng)修煉
我們先來看第一部分。我們?cè)诠ぷ髦校偰芨惺艿狡髽I(yè)管理中存在一些問題。這種問題可能就是：企業(yè)員工們雖然在一起工作，但是都只盯著自己崗位上的事，很少思考各個(gè)崗位之間的聯(lián)系，缺少創(chuàng)新能力和凝聚力。
那么這個(gè)問題怎樣改善呢？《第五項(xiàng)修煉》中指出了自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考這五個(gè)破解之道。在這一部分中，我先為你解讀前四項(xiàng)修煉分別是什么意思，在理解了前四項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)上，我們?cè)賹ｉT來說說第五項(xiàng)修煉。
第一項(xiàng)修煉是自我超越。自我超越，說的是要有不斷超越自我的愿望，有熱情和動(dòng)力去學(xué)習(xí)。比如，你對(duì)自己的人際處理、專業(yè)技術(shù)、公眾演講等能力感到不滿意。于是你通過努力學(xué)習(xí)、精進(jìn)，讓自己在這些方面的能力得到提高，這個(gè)過程就是自我超越。
第二項(xiàng)修煉，叫做心智模式的訓(xùn)練。心智模式是說，由于我們成長(zhǎng)過程中環(huán)境不同、個(gè)體經(jīng)歷不同，從而導(dǎo)致每個(gè)人的思考模式和對(duì)世界的認(rèn)知不同。因此，即使面對(duì)同樣的事情，由于心智模式的不同，不同的人會(huì)有截然不同的反應(yīng)。
比如，張三和李四都開服裝店，銷量都不好。張三開始分析原因，他在思考：是我的服裝質(zhì)量不好呢，還是宣傳不夠，還是服務(wù)態(tài)度不好呢？李四卻是帶著情緒，消極地抱怨，怨天尤人。
相信通過這個(gè)例子，你已經(jīng)理解了心智模式的重要性。其實(shí)啊，我們要想提升能力和智慧，真正要改變的就是我們的心智模式，讓自己理解這個(gè)世界的方式，更客觀，更合理。
如果你既有提升自己的意愿，又做好了心智模式的訓(xùn)練，那么可以說，你已經(jīng)具備了基本的個(gè)人能力這塊。
接著，第三項(xiàng)修煉，叫共同愿景，顧名思義，就是大家一塊努力，完成共同的愿望。這話雖說老生常談，但是，這一點(diǎn)要做到，還真不容易。
雖然很多公司的墻壁上都貼著一些目標(biāo)和愿景，或者是充滿干勁兒的口號(hào)。但這些句子貼在墻上也不過是個(gè)擺設(shè)而已，并沒有什么用途。要真正達(dá)成共同愿景，需要團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，真正地團(tuán)結(jié)一致，而不是貌合神離。要做到這一點(diǎn)，管理者不僅要有人格魅力，把大家的心聚集起來，還要能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通，形成融洽而創(chuàng)新的氛圍。
接著，第四項(xiàng)修煉，叫團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，需要每個(gè)成員之間積極交流，思想碰撞，一起設(shè)想共同的愿景。這就有點(diǎn)類似于拔河比賽，每個(gè)人的力氣要往一處使。
第二部分：第五項(xiàng)修煉
好了，我們現(xiàn)在可以來說第五項(xiàng)修煉了。有了前四項(xiàng)能力，還需要飛躍到第五項(xiàng)能力，也就是，系統(tǒng)思考問題的能力。
怎樣鍛煉系統(tǒng)思考的能力呢？簡(jiǎn)單而言就是找關(guān)系。也就是遇到問題時(shí)，我們要梳理各個(gè)事物之間的關(guān)系。比如說，把汽車看做一個(gè)系統(tǒng)，汽車速度、油門、剎車這三者之間就存在這樣的關(guān)系，也就是：油門越大速度越快，剎車越大速度越慢。
這就是我們說的找關(guān)系。圣吉認(rèn)為，所有事情歸根到底只有三種關(guān)系，分別是：正反饋、負(fù)反饋和延遲。
正反饋就像滾雪球，越滾越大。比如，你店鋪的產(chǎn)品，顧客買了覺得很好，就介紹給其他人，其他人覺得好，又繼續(xù)介紹給另外的人。這樣，你店里的銷售量越來越大。這就是正反饋。
負(fù)反饋是什么呢？正反饋會(huì)放大事情的發(fā)展趨勢(shì)，但不會(huì)無限放大，有個(gè)無形的東西在阻止它無限放大，這個(gè)無形的東西，就叫負(fù)反饋。怎么覺察負(fù)反饋呢？工作中出現(xiàn)“整天很忙，但事情沒什么進(jìn)展”的情形，就是面臨負(fù)反饋了。
第三種關(guān)系叫延遲。就是說行動(dòng)并不會(huì)立即產(chǎn)生結(jié)果，二者之間存在著延遲。你看見別人的產(chǎn)品大賣，你去生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，可是，等你的產(chǎn)品上市，卻已經(jīng)過了銷售的最佳時(shí)期了。這就是你沒有把握好行動(dòng)與結(jié)果之間的延遲關(guān)系。
好了，我們現(xiàn)在已經(jīng)知道了，事物之間存在三種關(guān)系：正反饋，負(fù)反饋和延遲。那么知道了這三種關(guān)系，就能夠達(dá)到第五項(xiàng)修煉，也就是系統(tǒng)思考了嗎？不是的，這其中有個(gè)工具需要我們掌握。
先舉個(gè)例子，汽車都有個(gè)方向盤，用力不大，卻能夠讓汽車轉(zhuǎn)變方向。這個(gè)方向盤就相當(dāng)于“杠桿”了。我們解決事情的問題時(shí)，要找到這個(gè)微妙的切入點(diǎn)，也就是杠桿效益的作用點(diǎn)。
要找到這個(gè)作用點(diǎn)的關(guān)鍵在于觀察事件背后的結(jié)構(gòu)模式，也就是“系統(tǒng)的基本模式”。你把事情背后的諸多模式分析得越清楚，就越能解決問題。作者主要介紹了一個(gè)叫做轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的模式。
什么叫轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)呢？很簡(jiǎn)單，借酒澆愁就是一種轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的方式，通過喝酒的方式暫時(shí)把精力從壓力上轉(zhuǎn)移開來，當(dāng)然，這種方式是不可取的。喝酒有害身心健康，而且逃避壓力也不是辦法。
你可能沒意識(shí)到，還有一種常見的轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的方法。當(dāng)你的員工解決不了問題時(shí)，你親力親為地幫他解決了，相當(dāng)于把他的負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移了。下次遇到類似的問題，他還是不會(huì)解決。你要知道，作為管理者，你的作用是管理和指導(dǎo)組織里的各個(gè)成員，而不是在細(xì)枝末節(jié)上親力親為。
好了，到這里，總共五項(xiàng)修煉我們都講完了，現(xiàn)在來簡(jiǎn)單回顧一下。
首先，針對(duì)傳統(tǒng)組織的管理問題，彼得?圣吉提出了“學(xué)習(xí)型組織”這個(gè)概念。然后，圣吉提出了前四項(xiàng)修煉作為解決方法。這些修煉包括：自我超越、心智模式、共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。
其次，作者提出了第五項(xiàng)修煉，那就是系統(tǒng)思考。其中，第五項(xiàng)修煉是前四項(xiàng)的基礎(chǔ)，也決定了前四項(xiàng)能力所能達(dá)到的高度。
那怎樣掌握系統(tǒng)思考的能力呢？就是利用正反饋、負(fù)反饋和延遲來找到事物之間的關(guān)系，然后，運(yùn)用系統(tǒng)基本模式，找到問題的本質(zhì)，尋找切入點(diǎn)，解決問題。
作為享譽(yù)世界的管理學(xué)大師，彼得?圣吉在整本書中都在強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)、整體”這個(gè)概念，可見在一個(gè)組織中，擁有全局觀，具備開闊的眼界是多么重要。希望我們都能從中受到啟發(fā)，學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考，修煉自己，培養(yǎng)系統(tǒng)觀和整體觀。
