前言：本文為是2015年夏，我在北京時(shí)所寫。每天早上6點(diǎn)左右起床，伴著晨曦寫作兩個(gè)小時(shí)，然后騎自行車去上班。本文算是我自發(fā)地研究一個(gè)管理問題的肇始，也算是梳理華為發(fā)展史時(shí)，從中發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的組織變革模式(Teaming pattern)的研究手稿。?年與時(shí)馳，意與日去?，管理初心，一往無前。
二、研發(fā)項(xiàng)目化變革：削足適履穿“美國鞋”
1998年，創(chuàng)業(yè)伊始就一直保持迅猛發(fā)展的華為，迎來了又一個(gè)發(fā)展的高峰，年度銷售額首次突破百億元人民幣，躋身于電子百強(qiáng)前十名。這一年華為開始了大規(guī)模進(jìn)軍海外市場，試圖成為一家國際化公司。一切看上去似乎很美好，公司不斷壯大，一路高歌猛進(jìn)。
這一切對深具危機(jī)意識的任正非來說，卻遠(yuǎn)不是那么美好。透過亮麗的表面，華為其實(shí)面臨著沉重的內(nèi)憂外患。
華為1997年的組織結(jié)構(gòu)，是高度集權(quán)的職能式金字塔型結(jié)構(gòu)。公司辦公會(huì)議是金字塔尖，下轄中央研究總部（以下簡稱“中研”）、市場總部、制造系統(tǒng)、財(cái)經(jīng)系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)，不同職能層級之間實(shí)行完全的直線命令和控制。這種金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，有其責(zé)權(quán)明確，決策與執(zhí)行較快的優(yōu)點(diǎn)。但是，當(dāng)組織規(guī)模不斷膨脹，業(yè)務(wù)更為復(fù)雜多變時(shí)，則不可避免地產(chǎn)生部門間信息溝通的障礙，相互配合協(xié)作的低效，進(jìn)而極大地影響整個(gè)組織的運(yùn)作效率、創(chuàng)造力和適應(yīng)性。
高度集權(quán)的金字塔型管理模式，在華為從創(chuàng)業(yè)到成長為具有一定規(guī)模的中小型企業(yè)過程中發(fā)揮了巨大作用。而發(fā)展到1997年，華為員工總數(shù)已由兩年前的800多人激增至5600多人，產(chǎn)品領(lǐng)域也已從單一的交換機(jī)向其它數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品及移動(dòng)通信產(chǎn)品大肆擴(kuò)張，市場范圍遍及全國各省市，華為金字塔型管理模式的優(yōu)勢在弱化，缺點(diǎn)卻日益突出。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，華為研發(fā)體系存在的各種弊端累積疊加起來的問題，導(dǎo)致公司研發(fā)體系瀕臨崩潰的危險(xiǎn)。華為研發(fā)管理中表現(xiàn)最突出的問題：
1、人員規(guī)模極速擴(kuò)張，華為瀕臨管理失控的危險(xiǎn)。1988年華為成立時(shí)員工僅14人，1995年達(dá)到800多人，1997年增長至5600人，兩年后激增到15000人。員工人數(shù)大幅增長，管理幅度和管理壓力也隨之成倍增長。華為創(chuàng)業(yè)以來一貫宣揚(yáng)的個(gè)人英雄主義，也顯現(xiàn)出極大的風(fēng)險(xiǎn)，而且個(gè)人英雄的成功難以復(fù)制，當(dāng)組織發(fā)展到較大規(guī)模時(shí)，以來個(gè)人英雄的人才選拔和任用方式，對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展是極大的傷害。
2、缺乏有效的橫向溝通協(xié)作機(jī)制，公司內(nèi)本位主義嚴(yán)重，部門墻高高聳立，部門各自為政，內(nèi)耗嚴(yán)重。缺乏跨部門的端到端結(jié)構(gòu)化流程，部門流程之間靠人工銜接，運(yùn)作過程割裂，導(dǎo)致研發(fā)效率低下，工期延長，開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定，產(chǎn)品版本泛濫。
3、缺乏科學(xué)規(guī)范的研發(fā)管理機(jī)制，研發(fā)一方面受到工程師文化的影響，以技術(shù)驅(qū)動(dòng)和工程師自我為中心，容易故步自封，常常偏離以客戶需求為中心的研發(fā)原則；另一方面研發(fā)具有很大的盲目性，缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，跟不上市場需求變化的步伐，反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本，導(dǎo)致研發(fā)損失巨大。最終導(dǎo)致產(chǎn)品和市場分離，售后服務(wù)沖擊研發(fā)過程，蠶食利潤。
4、研發(fā)項(xiàng)目管理水平非常低下，遠(yuǎn)未形成規(guī)范的項(xiàng)目管理制度和流程。研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)和計(jì)劃管理欠缺，項(xiàng)目過程管理混亂，沒有有效的變更控制，沒有產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理和版本管理。項(xiàng)目文檔不標(biāo)準(zhǔn)，文檔質(zhì)量差。沒有技術(shù)管理，沒有建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)只對一個(gè)個(gè)產(chǎn)品，不考慮復(fù)用，造成極大混亂。無企業(yè)知識庫，同樣的錯(cuò)誤經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)。造成的后果表現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷多，設(shè)計(jì)經(jīng)常升級，試驗(yàn)跟不上，到處救火，據(jù)估計(jì)30%的收入用于救火。
由于管理上拖后腿，增量不增效明顯體現(xiàn)在產(chǎn)品毛利率和研發(fā)回報(bào)率上。從1997年到1998年，華為銷售收入由48億增長到近90億，增長了近一倍，而產(chǎn)品的毛利率卻由45%下降到了40%。華為研發(fā)費(fèi)用占總開發(fā)費(fèi)用的比例較業(yè)界最佳高出一倍以上，產(chǎn)品開發(fā)周期過長，平均較業(yè)界最佳水平多出兩至三倍。
從深層次的管理角度看，華為所面臨的管理憂患，研發(fā)上所苦惱的問題，實(shí)質(zhì)是華為從一家小公司發(fā)展壯大，向中大型公司轉(zhuǎn)變，跨越中小型公司發(fā)展階段的所必然遭遇的瓶頸。華為要實(shí)現(xiàn)成為世界大公司的遠(yuǎn)大理想，就必須在管理上下苦功夫，要徹底改變埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法，才可能突破發(fā)展瓶頸。
華為遭遇發(fā)展瓶頸的特殊性在于，華為原本是一家高度集權(quán)、等級森嚴(yán)、管控嚴(yán)密的公司。在華為從無到有的10年發(fā)展歷程中，這種管理模式能夠高度凝聚士氣，集中力量，突破企業(yè)生存困境。但是在公司從小到大的轉(zhuǎn)變中，金字塔層級管控模式成為公司進(jìn)一步發(fā)展的障礙，管理鏈條拉長，公司內(nèi)部溝通協(xié)作困難，職能部門之間各自為政，搞山頭主義。這種情形之下，高度集權(quán)的強(qiáng)大執(zhí)行力，就很可能是公司跌入失敗境地的詛咒。所以任正非說“我們現(xiàn)在的凝聚力太高了，凝得太緊了，不激活，能量不耗散掉就不做功，所以我們要改善管理”。
產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，開發(fā)流程出現(xiàn)的問題會(huì)在生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)被無限放大。華為清醒認(rèn)識到研發(fā)管理現(xiàn)狀可能成為公司未來發(fā)展的巨大阻礙，因此，從產(chǎn)品開發(fā)源頭入手，是華為提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。
早在1995年，華為就確定了走國際化的戰(zhàn)略。把華為置于國際競爭的背景下，那么華為必須在技術(shù)創(chuàng)新和管理變革兩個(gè)方面奮力“雙修”，在公司內(nèi)部發(fā)育出國際大公司的思維、行為和組織模式，才可能走出國門，走上國際市場的競爭舞臺(tái)。1998年是中國加入WTO的前夜，一旦中國“入世”，電信市場的競爭格局將變異常殘酷。華為主營業(yè)務(wù)的交換機(jī)市場已從高利潤、高增長的市場演變?yōu)楫a(chǎn)品差異小、價(jià)格競爭激烈的通用品市場，華為要與國際巨頭競爭，要成為世界一流電信設(shè)備供應(yīng)商，就迫切需要對產(chǎn)品開發(fā)模式、產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整與變革。華為急于找到提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。
正是懷著這樣的憂患意識和對未來的遠(yuǎn)大憧憬，任正非在1998年春天，前往美國向惠普、IBM等國際一流企業(yè)取經(jīng)。取經(jīng)回來之后，任正非說到“繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋’”。
這雙“美國鞋”就是IBM的IPD。
IPD思想源自美國PRTM管理咨詢公司1986年提出的“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法(PACE)”。IBM通過PACE在流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面，對其產(chǎn)品開發(fā)模式進(jìn)行變革，獲得巨大成功。從1993年到1998年，IBM總共節(jié)省了120億美元費(fèi)用，硬件開發(fā)時(shí)間從4年下降到16個(gè)月。IBM結(jié)合自身成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了一套獨(dú)特的IPD產(chǎn)品開發(fā)模式。對于確保從開始就把研發(fā)項(xiàng)目做好，IPD是非常有效的工具。
IPD的主要思想包括四點(diǎn)：
1、把新產(chǎn)品開發(fā)視為投資，強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行投資分析。設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評審決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、終止或是變更；
2、產(chǎn)品開發(fā)必須基于市場，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新必須基于市場需求和競爭分析。開發(fā)流程的第一步是準(zhǔn)確定義產(chǎn)品概念和市場需求，從一開始就把事情做正確；
3、組建跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)跨部門、跨系統(tǒng)的高效協(xié)同，通過有效的橫向溝通與協(xié)作，以最快速度將新產(chǎn)品推向市場；
4、采取模塊化異步開發(fā)模式，通過嚴(yán)密的計(jì)劃和準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把開發(fā)項(xiàng)目的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行模塊化，并盡量提前完成模塊任務(wù)，以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。
IPD的核心理念在于，通過事先設(shè)定的制度、流程和表格，將由企業(yè)最高層決策的事情下放到PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）決策，由PDT中各部門的代表協(xié)調(diào)各部門的資源，從而保證產(chǎn)品開發(fā)順利完成。IPD是基于跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品開發(fā)全生命周期管理，是化解金字塔式管理流程化和精細(xì)化弊端的利器。因?yàn)榱鞒袒途?xì)化極易導(dǎo)致組織失去靈活性和活力，無法快速響應(yīng)外界環(huán)境的變化，難以有效激發(fā)員工和組織的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
IPD的核心理念與項(xiàng)目化管理的核心思想異曲同工，不謀而合，都是把組織中跨部門、跨職能或跨系統(tǒng)，具有一次性、臨時(shí)性和創(chuàng)新性特征的，需密切配合協(xié)作的工作，轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目，組建異質(zhì)性矩陣式的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理工具完成這項(xiàng)工作。IPD和項(xiàng)目化管理的共同理念，也正是混序管理的題中之義。在秩序井然的組織中，組建跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，完成一次性的創(chuàng)新性項(xiàng)目工作，就是在“秩序”中發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造“混沌”，通過“有序化”的手段管理這種“混沌”，從而使得組織像一個(gè)自洽的生態(tài)系統(tǒng)，在適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的過程中不斷地快速更新迭代，不斷地自我調(diào)適與進(jìn)化。
華為第一階段的管理變革，以引進(jìn)和學(xué)習(xí)西方管理模式為主?；ㄙM(fèi)巨資引進(jìn)IPD，則是這一階段管理變革的里程碑。華為希望通過IPD變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品開發(fā)陳本，最終提高產(chǎn)品贏利能力。通過IPD實(shí)現(xiàn)管理升級，為華為打造全流程貫通，為客戶提供端到端服務(wù)，適應(yīng)浪涌式市場變化的集成管理平臺(tái)。
?“‘IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展，各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性?！?dāng)前的生存競爭就是速度的競爭，誰能搶先跟上市場的變化，誰就能活下去。而IPD就是通過建立客戶需求驅(qū)動(dòng)的集成產(chǎn)品開發(fā)流程，借助一個(gè)規(guī)范高效的運(yùn)作體系，使我們加快對市場的反應(yīng)速度，用更少的時(shí)間和成本，研發(fā)出穩(wěn)定的、可生產(chǎn)的、可維護(hù)的、符合客戶需求的產(chǎn)品。”
——《IPD項(xiàng)目即將全面推行》（《管理優(yōu)化》總第161期，2001年7月11日）
任正非美國之行結(jié)束后，華為就決定與IBM合作，引進(jìn)曾幫助IBM走出困境的集成產(chǎn)品開發(fā)。華為希望通過實(shí)施集成的產(chǎn)品開發(fā)流程，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，提高產(chǎn)品的競爭力，保持快速、穩(wěn)健的發(fā)展趨勢。同時(shí)，變創(chuàng)業(yè)思維為職業(yè)思維，變個(gè)人英雄為集體英雄，變沖鋒救火為規(guī)范流程，最終使華為真正成為世界級領(lǐng)先公司。
華為IPD變革項(xiàng)目分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。關(guān)注階段進(jìn)行了大量“松土”工作，在調(diào)研診斷基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段主要任務(wù)是設(shè)計(jì)方案和選擇三個(gè)試點(diǎn)PDT，教練試點(diǎn)PDT按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段采取逐步推廣策略，先在50%的研發(fā)項(xiàng)目推廣，然后擴(kuò)大到80%的研發(fā)項(xiàng)目，最后推廣到所有的研發(fā)項(xiàng)目。
IPD在華為的實(shí)施艱難而坎坷。要實(shí)現(xiàn)跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作和項(xiàng)目矩陣式產(chǎn)品研發(fā)，面臨三大難關(guān)。一是員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，二是組織和流程的切換，三是部門壁壘的突破。此外，IPD牽涉面廣，而華為彼時(shí)產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)模大，產(chǎn)品線寬，系統(tǒng)復(fù)雜，技術(shù)含量高，這些增加了推行IPD的難度。根據(jù)公司現(xiàn)狀，華為制定了“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的IPD變革項(xiàng)目實(shí)施策略。
1、僵化，全盤的拿來主義，這是一種虔誠的學(xué)習(xí)態(tài)度。規(guī)規(guī)矩矩照搬IPD的制度流程，一字不差地接受IBM傳授的IPD思想、方法和經(jīng)驗(yàn)。這是組織管理變革初期值得借鑒的策略，虛心接受，不驕躁，不取巧。穿新鞋就得接受硌腳，對先進(jìn)管理理念和方法排斥或抵觸的地方，可能恰恰是最需要轉(zhuǎn)變和改善的地方。
2、優(yōu)化，實(shí)事求是，以改進(jìn)優(yōu)化為目的的批判。華為提出要花十年時(shí)間實(shí)現(xiàn)與國際管理水平接軌，這既表明華為對管理變革的長遠(yuǎn)眼光，也說明華為在一個(gè)較長的時(shí)期內(nèi)都將處于管理規(guī)范化的狀態(tài)，都將處于追求管理進(jìn)步的階段。優(yōu)化是改進(jìn)，也是創(chuàng)新，持續(xù)的管理進(jìn)步需要持續(xù)的改進(jìn)創(chuàng)新。僵化之后就需要根據(jù)制度流程和工具方法實(shí)際運(yùn)行的情況，進(jìn)行不斷地優(yōu)化，對引進(jìn)或自創(chuàng)的管理方法，全面客觀地審視批判，在實(shí)踐中不斷總結(jié)提煉，持續(xù)自我優(yōu)化。
3、固化，夯實(shí)管理平臺(tái)，固化就是例行化（制度化、程序化）和規(guī)范化（模板化、標(biāo)準(zhǔn)化），固化階段是管理進(jìn)步的重要一環(huán)。任正非指出，創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進(jìn)行約束，創(chuàng)新就會(huì)是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創(chuàng)新和改進(jìn)成果。表面上看，公司的運(yùn)作特點(diǎn)是注重變革和創(chuàng)新，但實(shí)質(zhì)是注重固化和規(guī)范。
華為實(shí)施IPD初期，因涉及部門眾多，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和角色關(guān)聯(lián)復(fù)雜，跨部門協(xié)調(diào)不暢等原因，造成產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目延期和效率降低的現(xiàn)象普遍存在。在此情況下，任正非疾呼“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)”，“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性！”，顯示出領(lǐng)導(dǎo)層對推行IPD的堅(jiān)定決心。2003年上半年，耗資數(shù)億元，歷時(shí)5年的IPD變革項(xiàng)目告一個(gè)段落，此次變革涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為成立以來第一次影響最為廣泛和深遠(yuǎn)的管理變革。
“我們這次不光是帶給你們一種產(chǎn)品開發(fā)的管理模式，更重要的是我們會(huì)帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化?！?/p>
????????????????????????????????????????????????????????——華為IPD項(xiàng)目IBM顧問
IPD打破了華為以職能部門為管理架構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂?xiàng)目團(tuán)隊(duì)為核心的業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線管理模式。華為將IPD內(nèi)化為自己的研發(fā)管理模式過程中，形成了華為特色的IPD模式，即固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程，支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)，設(shè)置決策評審點(diǎn)和異步開發(fā)模式。
在華為的實(shí)踐中，IPD主要解決了研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性和缺乏后期評審的問題。在IPD模式支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)中，各部門都要有人參與研發(fā)項(xiàng)目，組成跨部門的團(tuán)隊(duì)——PDT（IPT）?？绮块T團(tuán)隊(duì)被要求在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個(gè)產(chǎn)品自始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并符合市場需求。IPD的決策評審點(diǎn)要求通過仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后選出最有潛力的項(xiàng)目，提前進(jìn)行瞄準(zhǔn)和計(jì)算“提前量”，這使得進(jìn)入開發(fā)階段的項(xiàng)目都是最健康和明確的。
1999年之前華為產(chǎn)品研發(fā)的真實(shí)狀況，產(chǎn)品獲得成功具有一定的偶然性?？梢哉f，那個(gè)時(shí)代華為研發(fā)依靠的是“個(gè)人英雄”。實(shí)現(xiàn)了從依賴個(gè)人的、偶然的推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。
為保證對客戶需求的快速響應(yīng)及優(yōu)質(zhì)交付，華為實(shí)施了組織結(jié)構(gòu)及人力資源機(jī)制的改革，旨在將過去的集權(quán)管理，過渡到分權(quán)制衡管理，授予直接服務(wù)客戶的組織和員工更多決策權(quán)，使他們能快速調(diào)用需要的資源。
研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的變化
1999年2月，華為正式聘請IBM開展IPD咨詢項(xiàng)目。IBM為華為建立了許多跨部門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，如產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)(PMT)、集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)(ITMT)等。其中產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)最為典型，也是推行IPD變革的核心動(dòng)作。PDT由產(chǎn)品線管理團(tuán)隊(duì)組建，承擔(dān)原來由中研部負(fù)責(zé)的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)。PDT項(xiàng)目經(jīng)理不再全部隸屬于中研部，PDT項(xiàng)目成員分為核心組和外圍組，他們在LPDT(產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo))的帶領(lǐng)下，共同完成由IPMT(集成組合管理團(tuán)隊(duì))下達(dá)的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)。
在IPD管理流程中，產(chǎn)品開發(fā)由PDT來承擔(dān)，不再集中在中研部。每個(gè)產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個(gè)PDT像一個(gè)創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個(gè)產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場的同步進(jìn)行，這就在研發(fā)前期避免了以前需要將產(chǎn)品投入市場后才可能暴露的各種重大問題。
推行IPD之后，華為研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)如下：
說明：研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)PDT是臨時(shí)性組織，項(xiàng)目開始時(shí)成立，項(xiàng)目完成后解散；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與項(xiàng)目計(jì)劃、過程管理等全周期工作。項(xiàng)目外圍成員包括，開發(fā)外圍、銷售外圍組、采購?fù)鈬M和制造外圍組等。
PDT項(xiàng)目經(jīng)理可來自研發(fā)、市場或制造等各個(gè)領(lǐng)域，他的角色就像是一個(gè)新成立公司的總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品項(xiàng)目的運(yùn)行。項(xiàng)目計(jì)劃得到IPMT批準(zhǔn)后，PDT項(xiàng)目經(jīng)理即與公司簽訂產(chǎn)品開發(fā)合同，立下軍令狀。然后向IPMT爭取項(xiàng)目開發(fā)所需的資源，組建項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)并實(shí)施開發(fā)項(xiàng)目，最終對項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)。華為的研發(fā)組織經(jīng)過IPD的項(xiàng)目化變革，形成了跨部門決策和跨部門運(yùn)作的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)是跨部門的決策團(tuán)隊(duì)，由各個(gè)職能部門主管組成，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)決策；產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)是跨部門的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，由各職能部門的代表組成，負(fù)責(zé)研發(fā)項(xiàng)目全過程的實(shí)施，包括項(xiàng)目立項(xiàng)、產(chǎn)品開發(fā)、批量生產(chǎn)到市場營銷。
這種研發(fā)項(xiàng)目化組織結(jié)構(gòu)的特征包括：項(xiàng)目成員來自若干跨功能的部門，具有明確的使命、職責(zé)和角色，聚焦于項(xiàng)目目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)管理，便捷高效的溝通與寫作。這些特征體現(xiàn)出的最大優(yōu)點(diǎn)，就是保持組織內(nèi)部的密切聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了信息傳遞線路短、反饋快，對市場保持高度敏感，同時(shí)能夠快速推出創(chuàng)新產(chǎn)品。
PDT成員由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定，PDT成員在LPDT的領(lǐng)導(dǎo)下完成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)，職能部門經(jīng)理肩負(fù)向PDT團(tuán)隊(duì)提供合格人才的職責(zé)。PDT團(tuán)隊(duì)成員的考核，先由LPDT對核心組成員出具考核意見，再由職能部門經(jīng)理給出最終考核結(jié)果。
1995年以前，華為的研發(fā)組織是完全的職能模式，中研、中試和生產(chǎn)三大部門的工作是交接，不是協(xié)同，部門間扯皮嚴(yán)重，工作效率低下。從1995年到1999年，華為逐步向弱矩陣項(xiàng)組織模式過渡，職能組織的結(jié)構(gòu)變化不大，由相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌產(chǎn)品研發(fā)，開始對項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)范管理，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量有了很大提高。實(shí)施IPD以后，華為逐漸形成強(qiáng)矩陣的混序項(xiàng)目化組織模式，原有職能組織結(jié)構(gòu)被進(jìn)一步打破，建立了管理平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)和運(yùn)作支持平臺(tái)三大功能系統(tǒng)。同時(shí)，成立了許多跨部門的“混”矩陣組織，企業(yè)資源有規(guī)劃引入，建立起企業(yè)知識庫、基本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及其過程，更合理的流程體系和更完善的技術(shù)管理得以形成。
研發(fā)運(yùn)作模式的變化
實(shí)施IPD以前，中研部全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售；中研部做什么產(chǎn)品，市場部門就賣什么產(chǎn)品。實(shí)施IPD以后，做什么產(chǎn)品？怎么做？就不再只靠中研部拍腦袋，其他人都得參與進(jìn)來。這些“其他人”以前都是和研發(fā)根本不相關(guān)的其他各職能部門的人員。
為完成最終的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，研發(fā)項(xiàng)目需要市場人員參與，以提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實(shí)施；銷售人員參與，進(jìn)行銷售預(yù)測及銷售渠道建立；注冊人員參與，注冊方案制定及實(shí)施；技術(shù)人員參與，產(chǎn)品技術(shù)實(shí)現(xiàn)及目標(biāo)成本達(dá)成；制造人員參與，產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測試設(shè)備開發(fā)。只有產(chǎn)品開發(fā)涉及的所有部門都參與了，才是“端到端”的產(chǎn)品項(xiàng)目管理，這就要求組建跨功能部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
IPD的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作模式變化：
1、市場代表拿著新產(chǎn)品規(guī)格和技術(shù)參數(shù)等信息，到市場上搜集客戶反饋，據(jù)此分析新產(chǎn)品的客戶需求和市場空間，判斷哪些因素可能對新產(chǎn)品未來的市場潛力和競爭力產(chǎn)生重大影響。在市場人員的深度參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。
2、根據(jù)市場代表提供的數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)代表計(jì)算新產(chǎn)品開發(fā)的投入和產(chǎn)出，包括人力成本、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計(jì)劃書”就這樣誕生了，并提交至該產(chǎn)品線隸屬的IPMT，由其決定是否為該產(chǎn)品投資。
3、在產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表提前將可維護(hù)性需求盡可能全面細(xì)致地提出來，以便在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮這些可維護(hù)需求，從而極大降低了產(chǎn)品投訴率。
4、采購人員在研發(fā)項(xiàng)目初期，即開始元器件供應(yīng)商的競爭和談判，避免了由研發(fā)人員決定采購的弊端，因?yàn)樗麄兏嗟厥窍肴绾问巩a(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少從降低成本角度考慮采購。財(cái)務(wù)和采購的及早加入，使研發(fā)項(xiàng)目的成本普遍降低，有的甚至降低了40%以上。
研發(fā)文化的變化
“IPD流程本身不是最有價(jià)值的，它的管理理念才最有價(jià)值?！?/p>
??????????????????????????????????????????????????????????——IBM華為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人ArletaChen
IPD所蘊(yùn)含的核心管理理念，是以項(xiàng)目為中心組建跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，快速開發(fā)滿足客戶需求的產(chǎn)品。通過IPD變革，華為實(shí)現(xiàn)了研發(fā)項(xiàng)目化管理，更通過項(xiàng)目化的制度和流程，把以前貼近市場需求的自發(fā)行為和企業(yè)文化固化下來。如注重概念階段對產(chǎn)品的定義，重視計(jì)劃階段對技術(shù)方案的制定，通過相關(guān)部門參與形成跨部門的團(tuán)隊(duì)共同完成項(xiàng)目目標(biāo)，保證項(xiàng)目目標(biāo)從市場中來，通過項(xiàng)目活動(dòng)最終滿足市場的需求。
任正非曾說“IPD最根本的是使?fàn)I銷方法發(fā)生了改變。從本質(zhì)上講，IPD是研究方法、適應(yīng)模式、戰(zhàn)略決策的模式改變，我們堅(jiān)持走這一條路是正確的?！睂?shí)施IPD之前，華為習(xí)以為常的研發(fā)模式是先埋頭做出產(chǎn)品，再向客戶推銷。這種研發(fā)什么產(chǎn)品，就向客戶銷售什么產(chǎn)品的模式，在賣方市場的時(shí)候是可行的。但是當(dāng)買方市場逐漸形成的時(shí)候，再埋頭做出‘好東西’，就很難再推銷給客戶了。IPD的項(xiàng)目化研發(fā)模式，使華為牢牢抓住了客戶需求的研發(fā)導(dǎo)向，使華為走在了自身生存發(fā)展的一條非常正確的道路上。
此外，通過IPD變革的洗禮，華為研發(fā)中原來的工程師文化和個(gè)人英雄文化等，也逐步得到修正。原有文化經(jīng)過IPD的改造，與IPD所蘊(yùn)含的團(tuán)隊(duì)合作、市場導(dǎo)向和系統(tǒng)思維等“混中有序、序中又混”的文化融合而一，形成項(xiàng)目化研發(fā)的新文化。這種以項(xiàng)目化為基本特征的文化，一方面適應(yīng)了外部環(huán)境的發(fā)展變化，另一方面滿足了華為當(dāng)時(shí)成長階段的發(fā)展要求，既是在華為以往成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上導(dǎo)入西方先進(jìn)管理模式的結(jié)晶，更是華為后續(xù)進(jìn)一步成長的動(dòng)力源泉。
IPD提供的強(qiáng)大動(dòng)力
IPD的研發(fā)項(xiàng)目化管理模式，為華為帶來了巨大回報(bào)，既促使產(chǎn)品研發(fā)更具預(yù)見性和目的性，又幫助研發(fā)快速響應(yīng)市場需求，并準(zhǔn)確抓住市場機(jī)會(huì)。華為產(chǎn)品上市時(shí)間顯著減少，研發(fā)費(fèi)用比例和研發(fā)損失費(fèi)用驟減，在整個(gè)企業(yè)范疇內(nèi)銷售收入，利潤不斷上升。IPD試點(diǎn)期間縮減開發(fā)周期15%到30%，兩年后縮短開發(fā)周期40%－70%。隨后華為全面轉(zhuǎn)向IPD的管理模式，產(chǎn)品線100%按照IPD模式運(yùn)行，IPD已正?；腿粘；?，成為華為母體的一部分。IPD徹底扭轉(zhuǎn)了研發(fā)人員“重科研輕產(chǎn)品”的思維方式，在實(shí)現(xiàn)了跨部門高效溝通與協(xié)作的同時(shí)，又鍛煉了一批批精通技術(shù)又稔熟管理經(jīng)營的復(fù)合型人才。華為換下創(chuàng)業(yè)以來的“草鞋”，前后花了5年時(shí)間，投入5000萬美元，為了穿上了“美國鞋”甚至不惜削足適履。華為管理西化的過程，也是華為內(nèi)部管理進(jìn)化的巨大質(zhì)變過程，筑牢了華為成為國際通信設(shè)備行業(yè)龍頭老大的根基。
根據(jù)華為官網(wǎng)披露的信息，截至2013年12月，華為累計(jì)申請中國專利44,168件，外國專利申請累計(jì)18,791件，國際PCT專利申請累計(jì)14,555件，累計(jì)共獲得專利授權(quán)36,511件。華為聚焦于信息通信技術(shù)領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新，取得了一系列領(lǐng)先的技術(shù)研究成果，并能夠把技術(shù)領(lǐng)先轉(zhuǎn)化為市場競爭優(yōu)勢。華為在技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新方面取得的舉世矚目的成就，IPD項(xiàng)目化管理發(fā)揮了巨大作用，功不可沒。
從IBM引進(jìn)IPD等西方管理模式時(shí)，華為在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標(biāo)上瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳的思科、西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實(shí)驗(yàn)室等，制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都向他們靠攏，目的是要跟隨并超越他們。華為向優(yōu)秀企業(yè)的學(xué)習(xí)讓其人均勞動(dòng)生產(chǎn)率不斷提高。不斷的追趕和超越，終于使華為在2009年成為僅次于愛立信的世界第二大電信設(shè)備制造商。此外，華為還聘請過埃森哲(Accenture)、波士頓咨詢(Boston Consulting Group)、普華永道(PricewaterhouseCoopers)、美世(Mercer LLC)和合益集團(tuán)(Hay Group)等國際知名管理咨詢機(jī)構(gòu)為其提供咨詢服務(wù)。任正非曾說“我們給西方公司支付了近300億人民幣的咨詢費(fèi)，以15年的時(shí)間打造了一個(gè)以客戶需求為導(dǎo)向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術(shù)導(dǎo)向型的公司價(jià)值觀和研發(fā)戰(zhàn)略?！比A為今天的成就證明，它在管理變革方面支付的高昂咨詢學(xué)費(fèi)是完全值得的。
與此同時(shí)，從華為研發(fā)系統(tǒng)陸續(xù)出來的一批高管，成立了若干專門從事項(xiàng)目管理的咨詢公司，或成為項(xiàng)目管理或研發(fā)管理領(lǐng)域的培訓(xùn)專家，諸如北京楚星榮智咨詢公司、深圳漢捷研發(fā)管理咨詢公司、深圳薄云信息技術(shù)公司及益華時(shí)代管理咨詢公司。這些“華為系”的前華為高管人員成立的項(xiàng)目管理或研發(fā)管理培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)，主要活躍在北京中關(guān)村和深圳高新技術(shù)區(qū)，這一方面顯示業(yè)界對華為研發(fā)管理獨(dú)到之處的認(rèn)可與模仿，另一方面也是華為研發(fā)項(xiàng)目管理成功經(jīng)驗(yàn)的有益輸出。
