作為一個團(tuán)隊(duì)管理者，為了讓團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)的進(jìn)步，就需要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的針對性管理。

在完成了團(tuán)隊(duì)成員類型的分析和判定之后，管理者就有了團(tuán)隊(duì)成員管理的基本依據(jù)。

之前我們把團(tuán)隊(duì)成員大致分成了四類：

工作能力優(yōu)秀工作態(tài)度積極

工作能力優(yōu)秀工作態(tài)度合格

工作能力合格工作態(tài)度積極

工作能力合格工作態(tài)度合格。

上一篇寫了前兩類成員的一些管理心得。接下來把說下剩下兩類成員的一些管理心得。

工作能力合格工作態(tài)度積極的成員

這類成員任務(wù)管理重心應(yīng)該放在任務(wù)結(jié)果的質(zhì)量管理上。成員平時工作中任務(wù)進(jìn)度通常問題不大，并且溝通反饋都很及時，一旦有階段性進(jìn)展，或者出現(xiàn)問題都能夠及時反饋，不會導(dǎo)致任務(wù)延期。

但是受限于工作能力水平，任務(wù)執(zhí)行結(jié)果可能會有偏差，這就需要對結(jié)果進(jìn)行評審。評審的過程中要注意態(tài)度，對事不對人，更多從正面去輔導(dǎo)和評價。

在日常管理上，需要分析成員能力短板在哪里，并和成員溝通確認(rèn)提升路徑，從而有針對性提升工作能力水平。

在后期管理規(guī)劃中，可以根據(jù)能力實(shí)際提升進(jìn)展情況，適當(dāng)?shù)胤峙湟恍┯须y度的任務(wù)，在工作實(shí)踐中迅速提高。

同時也可以和這類成員更深入溝通他們的職業(yè)規(guī)劃，和第一類型的成員類似，除了短期針對性的學(xué)習(xí)規(guī)劃，還可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)需要，和個人意愿制定一個長期的學(xué)習(xí)提升規(guī)劃，讓他們的能力提升和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展更為契合。

這類成員可以作為第一類成員的后備梯隊(duì)培養(yǎng)，這也可以作為團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)的工作內(nèi)容。

工作能力合格工作態(tài)度合格的成員

這類成員可以看做是第二類和第三類成員的綜合性管理，只是偏重方向不同。

首先需要分析成員在工作能力和工作態(tài)度上，更為欠缺的，或者更容易提升的是哪個方面。一般工作能力的提升可以優(yōu)先考慮，如果是工作態(tài)度方面，之前提到的兩個因素都不太好解決。

薪資問題受限于工作能力和工作態(tài)度表現(xiàn)，除了薪資普調(diào)外，不太能提出說服力強(qiáng)的理由滿足成員的要求。

如果是任務(wù)類型的問題，除了具體的工作任務(wù)類型可以稍作調(diào)整外，也是因?yàn)楣ぷ髂芰λ皆颍惶赡茌p易把重要的關(guān)鍵任務(wù)分配給他們，風(fēng)險不好控制。

歸根到底還是要在工作能力水平上，先得到較為明顯的提升，從而帶動其他因素的改善。

最后說下工作能力差或者工作態(tài)度消極的這類成員管理。

這類成員通常是管理者最為頭痛的。如果作為團(tuán)隊(duì)管理者，如果擁有招聘面試，或者團(tuán)隊(duì)成員選擇的權(quán)利，就需要謹(jǐn)慎地做出判斷選擇，從根源上杜絕這類問題的發(fā)生。如果已經(jīng)是現(xiàn)實(shí)情況，而且必須接受作為團(tuán)隊(duì)的成員組成資源，在任務(wù)管理方面，那么可以將工作任務(wù)中的邊緣任務(wù)分配先出去。

如果是工作能力不合格，而工作態(tài)度尚可或者有糾正的趨勢，可以在日常管理中，做出提升管理規(guī)劃并持續(xù)進(jìn)行輔導(dǎo)，這也是管理者應(yīng)該要完成的工作內(nèi)容之一。

如果是工作態(tài)度消極，可以具體分析原因，有針對性的溝通解決，如果最后還是沒有什么效果，可以“戰(zhàn)術(shù)性放棄”，將更多的精力放到其他的成員身上。

成員分類管理，一是為了提升團(tuán)隊(duì)整體的工作能力水平，提高團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)產(chǎn)出；二是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)，形成一個完整的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

管理新手可以通過小型團(tuán)隊(duì)成員管理工作實(shí)踐，提升自己的實(shí)際管理能力水平。