今天我們討論中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。管理者的技能一共有三類：技術(shù)性能力、人際性能力和概念性能力。管理的層級(jí)不同，對(duì)這些技能的要求也不一樣。

1. 能力躍遷

我先給你講一個(gè)電影——《兵臨城下》，就是那個(gè)講狙擊手瓦西里的好萊塢大片。瓦西里是神射手，具備的是技術(shù)性能力；政委是中層領(lǐng)導(dǎo)者，具備的是人際性能力；而赫魯曉夫作為戰(zhàn)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者，他具備的就是概念性能力。

還記得赫魯曉夫上任的那一場(chǎng)戲嗎？赫魯曉夫指明了方向，就是要保衛(wèi)住斯大林格勒，道理很簡(jiǎn)單：因?yàn)檫@是用領(lǐng)袖的名字來命名的城市?？墒?，如何激發(fā)士氣呢？一群中層干部被集合起來，他們要想辦法。這時(shí)，只有政委說：我們需要一個(gè)英雄。赫魯曉夫問：有嗎？政委說：我知道一個(gè)。這就是瓦西里。從此以后，瓦西里就成了整個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)的英雄，所有戰(zhàn)士都關(guān)注他每天殺死了幾個(gè)德國鬼子，就像我們?cè)趭W運(yùn)會(huì)期間數(shù)金牌一樣。政委和瓦西里并肩戰(zhàn)斗，并用自己的感召力不斷地激勵(lì)瓦西里，在最困難的時(shí)候，他甚至不惜犧牲自己的生命，來保護(hù)瓦西里。所以，政委所使用的就是人際性能力，而瓦西里發(fā)揮出了他的技術(shù)性能力。

《兵臨城下》中赫魯曉夫（左）質(zhì)問政委（右）的場(chǎng)景

以上是一個(gè)例子，用專業(yè)語言來說，“技術(shù)性能力”，就是一個(gè)人完成某一項(xiàng)特定工作的時(shí)候，他應(yīng)該具備的專業(yè)知識(shí)和相關(guān)的操作能力。比如說，餐館要求會(huì)切菜、會(huì)炒菜，就是一種技術(shù)性能力，這是任何員工都應(yīng)該掌握的能力，任何中層管理者其實(shí)都應(yīng)該從這種能力起步。

可是當(dāng)你工作到一定時(shí)間以后，你的技術(shù)性能力不錯(cuò)，表現(xiàn)得比較出色，如果你的上下級(jí)溝通能力也還不錯(cuò)的話，一般你就會(huì)被提拔。比如，你會(huì)當(dāng)上班組長(zhǎng)、主管，或者領(lǐng)班。這個(gè)時(shí)候，對(duì)你最重要的還是技術(shù)性能力，就像瓦西里一樣，最重要的能力就是打槍。后來有人跟著他打槍，他是班長(zhǎng)，同時(shí)他也還是一個(gè)基層的骨干。

因?yàn)槟阍谝痪€，你從事的還是原來的工作，所不同的就是，你除了管自己之外，還要承擔(dān)起培養(yǎng)他人、解決難題，或者是特殊工作的任務(wù)。這時(shí)候的你，在管理學(xué)被定義為基層管理者，算是最低一級(jí)的“中層管理者”，因?yàn)槟阋_始帶人了，瓦西里其實(shí)以后肯定是要當(dāng)更大的領(lǐng)導(dǎo)。

不過，成為基層的領(lǐng)導(dǎo)者，技術(shù)性能力依然是最重要的，但你要開始注意培養(yǎng)自己的 “ 人際性能力 ” 。人際性能力，用專業(yè)的語言說，就是跟他人進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)、組織合作的能力。這又可以細(xì)分為縱向能力和橫向能力：

縱向能力是上下級(jí)溝通的人際性能力；

橫向能力是同級(jí)協(xié)調(diào)各個(gè)部門的人際性能力。

它們有一點(diǎn)區(qū)別，當(dāng)你在基層崗位的時(shí)候，縱向的人際性能力會(huì)使用得比較多；但是，你越往上走，真正成為中層、高層領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，橫向的人際能力就變得格外重要了。

在一個(gè)企業(yè)里，中層領(lǐng)導(dǎo)者是最難當(dāng)?shù)?，因?yàn)樗３Ｌ幱诿艿慕裹c(diǎn)之中。對(duì)上，你要承擔(dān)責(zé)任，不能找各種借口來為自己完不成任務(wù)推脫，更不能把問題和困難一股腦地往上推。你看影片里的政委，要不斷想對(duì)策，應(yīng)對(duì)赫魯曉夫的戰(zhàn)略要求；對(duì)下，中層領(lǐng)導(dǎo)者要解決各種復(fù)雜棘手的業(yè)務(wù)問題，甚至有時(shí)候還要代人受過。橫向，你可能遭遇各種不配合，還不能把問題如實(shí)向上級(jí)匯報(bào)，因?yàn)楦銐牧岁P(guān)系，后患無窮。

我們?cè)谏钊虢馕鲋袑宇I(lǐng)導(dǎo)力之前，先把“概念性能力”這個(gè)概念講完，為什么呢？因?yàn)閷?duì)于一個(gè)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者來說，概念性能力是最重要的，比人際性能力重要，也比技術(shù)性能力重要。作為中層管理者，你要繼續(xù)進(jìn)步的話，其實(shí)就要鍛煉自己的概念性能力。功利一點(diǎn)地說，即使你不進(jìn)步，建立起概念性能力，也有助于你更好地把握領(lǐng)導(dǎo)的意圖。

那么，到底什么是概念性能力呢？就是一種綜合分析局面，找出趨勢(shì)，找出時(shí)機(jī)，找出方向，找出目標(biāo)的能力。對(duì)于一個(gè)組織來說，概念性能力是最難的能力，但卻是成為高層領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的能力。

現(xiàn)在我們把基本的管理層級(jí)和能力概念都介紹清楚了，下面我就和你分享一下我對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)力的理解。我認(rèn)為中層領(lǐng)導(dǎo)力的核心，其實(shí)就是畫圓的能力。

2．畫圓和擺圓

我們想想，一個(gè)最好的組織之中，高層、中層和員工，他們應(yīng)該是個(gè)什么關(guān)系？他們應(yīng)該是三個(gè)同心圓。領(lǐng)導(dǎo)的圓比較小，中層處于中間，幫助領(lǐng)導(dǎo)放大這個(gè)小圓，怎樣放大呢？就是把高層領(lǐng)導(dǎo)者確立的長(zhǎng)期目標(biāo)轉(zhuǎn)化成行動(dòng)方案，轉(zhuǎn)化成員工每天的行動(dòng)。員工的圓處在最外面，也就是圓更大。這三個(gè)圓之所以畫得一個(gè)比一個(gè)大，就是因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部，中層的任務(wù)就是幫助高層能夠把力量實(shí)現(xiàn)整合，把員工的那個(gè)圓用好。

同心圓是個(gè)理想的情況，但現(xiàn)實(shí)中的這三個(gè)圓是什么樣的呢？它們通常不是一個(gè)同心圓，而是一個(gè)圓心各自不同的圓，原點(diǎn)是由每個(gè)群體的特殊利益等因素決定的。前面說的三個(gè)圓實(shí)際上是一個(gè)縱向的關(guān)系，其實(shí)在旁邊還存在一個(gè)圓，就是相關(guān)部門的圓。所以中層的領(lǐng)導(dǎo)者，很多時(shí)候還要應(yīng)對(duì)旁邊這個(gè)圓。也就是說，你要處理好跟相關(guān)部門的關(guān)系，每個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)者所做的工作，本質(zhì)上就是學(xué)會(huì)擺好這四個(gè)圓。

下面，我就簡(jiǎn)單和你分享一下擺圓的一些體會(huì)：

寧向東

首先，我建議你要建立“平衡點(diǎn)”意識(shí)，要學(xué)會(huì)通過平衡點(diǎn)盡可能把縱向的三個(gè)圓的圓心往一起拉。

在任何的組織里面，都是高層不斷交代任務(wù)，由中層管理者去落實(shí)和執(zhí)行。很多中層管理者在接到任務(wù)之后，他就會(huì)下意識(shí)地把這個(gè)任務(wù)直接交代給下屬去完成。這就缺少了一個(gè)“平衡點(diǎn)”意識(shí)。其實(shí)，中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者從接受任命那一天開始，就已經(jīng)“不再是一個(gè)人吃飽、全家不餓的單身漢”了。你的所有的組織成員，就是你的基本盤，讓他們吃飽，讓他們滿意，是你的基本責(zé)任。任命你的，是高層，但是，決定你業(yè)績(jī)的，是你所管理的這些員工、這些弟兄。如果員工這個(gè)大圓你畫不圓，得罪了你的基本盤，任務(wù)就會(huì)完不成，而高層不會(huì)去責(zé)怪你下面的兄弟，首先要怪的是你。

所以，中層管理者上任的第一天，就要在心里畫好這三個(gè)圓。高層的圓，自己的圓，以及下面兄弟的圓。想明白這些圓的位置，是由什么樣的動(dòng)機(jī)和需求決定的。當(dāng)任務(wù)來了之后，你在簡(jiǎn)單地傳遞任務(wù)之前，第一步要想的，就是如何在這個(gè)任務(wù)下面把這三個(gè)圓串成一個(gè)鏈條，通過一個(gè)平衡點(diǎn)調(diào)整不同圓心的位置，讓這三個(gè)圓之間的交叉面積最大。你要去想象怎么能做到老板贏，自己贏，兄弟贏。你一定要記得這三贏是統(tǒng)一的，老板贏，兄弟贏，才是你贏。任何一方輸了，最后可能都是你輸了。

寧向東

第二，我建議你要建立“大局”意識(shí)，學(xué)會(huì)用老板的小圓去拉動(dòng)相關(guān)部門的圓，就是剛才說的旁邊的那個(gè)圓。比如，對(duì)待高層交辦的事情，有的時(shí)候要借用相鄰部門的資源，但是，你可能調(diào)動(dòng)不了，我們中國是一個(gè)地盤文化，這個(gè)不用多說。按照制度調(diào)度資源是沒有問題的，但是，現(xiàn)實(shí)情況就是相關(guān)部門會(huì)不配合。

不要輕易對(duì)老板說“我做不了”。 你可以使用這樣的句式：“這個(gè)任務(wù)，可能得您掛帥，我先試試，我估計(jì)只靠我們部門可能會(huì)有困難，但是，我知道這件事對(duì)公司很重要，我先盡力努力吧?！币簿褪钦f，你先要表明態(tài)度是非常積極的，但是，你回去以后可以先試試，跟相關(guān)的部門以及下屬商量、溝通一下，但你十有八九可能辦不成。有一類性質(zhì)的企業(yè)，這種問題特別嚴(yán)重，沒關(guān)系，你先去做，有問題及時(shí)從大局上呼喚領(lǐng)導(dǎo)的炮火。

呼喚炮火的時(shí)候，你要學(xué)會(huì)換位，換到高層那個(gè)圓上去想問題、做文章。你要學(xué)會(huì)用高層的圓去擺隔壁的圓，用高層的眼光去考慮資源如何整體調(diào)配、使用，然后再想部門協(xié)同的必要性。這樣做，在老板的心目中，你就是全力做事了。你還記得我說的擔(dān)責(zé)嗎？擔(dān)責(zé)，就是要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。如果你現(xiàn)在要做的這個(gè)事，是老板圓中的核心問題，擔(dān)責(zé)就是要體現(xiàn)從老板的角度提出跨部門的解決方案。而且，你站得夠高，也會(huì)被認(rèn)為是可以培養(yǎng)的潛力型人才。

當(dāng)然，除了畫圓，中層領(lǐng)導(dǎo)力還有其他的內(nèi)容，比如如何整合人際關(guān)系。我發(fā)現(xiàn)，很多中層管理者還不懂得如何向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，對(duì)于那些完成起來比較困難的任務(wù)，應(yīng)該格外地讓領(lǐng)導(dǎo)去看到你團(tuán)隊(duì)的工作能力，這里面有很多技巧。比如，不要在事情處于工作節(jié)點(diǎn)之前才去匯報(bào)，應(yīng)該給老板預(yù)留出解決問題的時(shí)間。

我舉一個(gè)具體例子，有一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)者，他選擇在周五下班之前去匯報(bào)，這就不好，這是大家都準(zhǔn)備過周末的時(shí)間，老板聽到匯報(bào)以后，他決定立即開個(gè)會(huì)來解決這個(gè)問題，于是，與這個(gè)事情相關(guān)和不相關(guān)的部門都被老板喊來開會(huì)。這就導(dǎo)致大家對(duì)這個(gè)工作很反感，后面的事情就會(huì)變成一碗夾生飯，這就是不會(huì)溝通。