申明：由于信息保密等原因，文章不涉及到企業(yè)實際案例和數(shù)據(jù)信息。只是相對比較通用地表達經(jīng)營管理的觀點。

雖然受疫情影響，很多企業(yè)無法正常復工或者無法恢復到正常的辦公狀態(tài)，但企業(yè)運行依然不能停滯。

年初公司大的戰(zhàn)略目標已確定，事業(yè)部的經(jīng)營目標也初步形成。2020年公司整體目標分成戰(zhàn)略和戰(zhàn)術兩部分，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術雙管齊下，戰(zhàn)略拓展市場促企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)術守住存量保企業(yè)生存。

接下來的戰(zhàn)略解碼由于疫情影響無法按期舉行，但通過年前年后的多輪溝通也算是完成了目標的上傳下達，只有目標對齊團隊和個人才能更好地實現(xiàn)高效協(xié)同。

參考OKR工作法，各個部門圍繞公司戰(zhàn)略和事業(yè)部經(jīng)營目標，來制定各部門的績效承諾，團隊和個人都以目標和關鍵結果為導向，實現(xiàn)責任到部門責任到人。

最近幾天完成了與各個團隊的溝通，從績效承諾制定情況來看，我認為影響組織發(fā)展取決于兩個關鍵要素：意識形態(tài)和思維方式。

意識形態(tài)決定組織定位，思維方式驅動組織發(fā)展。

這里就不解釋什么是意識形態(tài)，百度會有很多解釋，我只想用這個詞來表示信仰和追求。通俗點說，意識形態(tài)決定了我想成為誰，思維方式會驅動我怎樣去行動，成為自己希望的模樣。

這就是我想表達的觀點，希望這個觀點能成為組織發(fā)展的催化劑。

下面以組織結構為綱，通過各部門的績效承諾問題來分析如何改變意識形態(tài)和思維方式，促進組織發(fā)展，完成公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術落地。

市場與解決方案引領企業(yè)贏未來

毫無疑問，市場是龍頭，一個公司只有打開了市場，才能夠獲得源源不斷發(fā)展的動力。不管是經(jīng)過客戶驗證持續(xù)交付的成熟產(chǎn)品，還是帶給客戶新體驗的新研產(chǎn)品，市場和客戶都是原始驅動力。前者主要解決戰(zhàn)術層面的問題，通過戰(zhàn)術把公司的產(chǎn)品銷售出去，為公司帶來持續(xù)盈利。后者主要解決戰(zhàn)略層面的問題，通過戰(zhàn)略規(guī)劃識別客戶痛點/癢點/爽點，為客戶創(chuàng)造帶來新體驗的產(chǎn)品，為公司的持續(xù)發(fā)展帶來希望。

從部門績效承諾來看，已把所有市場信息和機會點進行了統(tǒng)計分析，清晰展示了訂貨/收入/回款/利潤的來源，但更多還是基于存量客戶和市場空間。由于公司這塊業(yè)務相對成熟，按照既往的規(guī)律，偏差不會太大。這部分項目、市場信息與機會點，大部分是可以按部就班達到目的。

正因為是成熟業(yè)務，市場逐漸趨于飽和，所以公司和事業(yè)部今年的重點是，如何在保生存的基礎上再拓展更多的市場空間？關于這方面的目標、策略、計劃，部門績效承諾中也有一些好的思路，但還是處于淺嘗則止的狀態(tài)。

因此，對市場與解決方案部的建議是：

1. 由于疫情期間無法進行客戶拜訪和交流，但面對災難我們依然要樂觀看未來，也給我們練內(nèi)功提供了機會。所以對標公司和事業(yè)部目標，用產(chǎn)品支撐公司戰(zhàn)略，聚焦幾大解決方案去構建領域競爭力，用具體策略和行動計劃去尋找拓展機會。如果只停留在思路層面，過幾個月可能還只是思路，按照羅胖跨年演講說的，干就是了。

2. 存量市場信息和機會點，以及存量客戶項目，做好項目計劃按部就班。但需要關注關鍵風險管理，制定好風險規(guī)避計劃。

產(chǎn)品研發(fā)構建企業(yè)核心競爭力

顯而易見，產(chǎn)品是連接客戶和企業(yè)的紐帶，既要為客戶創(chuàng)造價值，也要為企業(yè)帶來商業(yè)利益。公司根據(jù)戰(zhàn)略需要，劃分幾個PDT來研發(fā)不同的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品相互協(xié)同支撐公司的系統(tǒng)化解決方案目標。

從各個PDT績效承諾來看，因為各個PDT研發(fā)的產(chǎn)品本身也是比較聚焦的，所以基本把需要做的工作列舉出來了，有的也有明確的目標和計劃。

但同時各個PDT存在一些普遍現(xiàn)象，譬如：

• 有的PDT列舉的是一系列任務，對于目標定義不明確，無法衡量目標達成的優(yōu)劣；

• 有的PDT企圖面面俱到，沒有識別哪些是重點；

• 有的PDT缺少挑戰(zhàn)性分析，不管是技術挑戰(zhàn)還是進度挑戰(zhàn)或者人力挑戰(zhàn)等；

總之，整體感覺是缺少些激情與追求。

為了提高研發(fā)和交付效率，提升產(chǎn)品質(zhì)量，公司一直倡導的“以產(chǎn)品交付項目”，部分PDT還存在譬如這樣的關鍵問題：

• 停留在來一個項目開發(fā)一個項目的思維，缺少抽象與歸納，結果可能是公司產(chǎn)品缺少沉淀與復用，到處復制和粘貼，產(chǎn)品質(zhì)量打折扣，項目交付拚人力。

因此，給各個PDT的建議是：

1. 匹配公司產(chǎn)品戰(zhàn)略，明確產(chǎn)品研發(fā)目標，目標導向并確定驗收標準，避免只是任務羅列。而且目標要有外部客戶價值和應用驅動，否則容易陷入自娛自樂的狀態(tài)。

2. 有些任務只是任務，沒有特別難度。但有些任務達成存在關鍵風險，聚焦這些任務做好風險管理，明確具體可操作的規(guī)避措施。

3. 堅決落實“以產(chǎn)品交付項目”，抽象建模，不斷優(yōu)化產(chǎn)品架構，提升客戶價值，增加商業(yè)價值。

4. PDT經(jīng)理要有客戶思維和市場意識，除了研發(fā)之外，還要為產(chǎn)品的推廣和應用負責，積極拓展外部市場取得突破。

UI設計和測試正反雙向驅動開發(fā)

先不說其他公司是怎么進行UI設計部和測試部的定位的，在我司傳統(tǒng)習慣上這兩個部門都是被動接受任務。

• 你讓我做什么UI我就做什么UI，反正都是研發(fā)來驅動。

• 你讓我做什么測試就做什么測試，反正都是產(chǎn)品或項目來驅動。

為什么說UI設計和測試可以成為驅動開發(fā)的引擎？這是由意識形態(tài)和思維方式來決定的，這兩個部門也是我最想改變工作方式的兩個部門。

定位決定地位，思路決定出路。用在這里也非常合適，想自己成為什么就會是什么，思維不改變永遠是被動，只有定位和思維方式發(fā)生變化，才能化被動為主動。

從績效承諾來看，

• UI設計任務很多，面面俱到。感知不到哪些是重點，哪些發(fā)揮了UI設計的獨特價值。

• 測試任務中看到那么多項目，也是面面俱到。不管它們之間重復度有多高，也不管是不是用同一個產(chǎn)品交付，反正是從頭測到尾一個項目一個項目來。堆人嘛，什么問題都可以解決。

總之就是這樣一種感覺：我是革命一塊磚，哪里需要哪里搬。你告訴我，我來做吧。

但這樣真的好嗎？先看看UI設計。

我更傾向于把UI設計叫交互設計。也許受VB（Visual Basic）之父Alan Cooper的影響比較深，UI的叫法更傾向于表現(xiàn)邏輯，而交互則體現(xiàn)了人與產(chǎn)品的連接，背后是角色、目標、場景三大要素，更傾向于基于人性的有內(nèi)涵的表達。

按照上述邏輯，UI設計要實現(xiàn)三個“從被動到主動”的轉變。

第一，改變被動支撐的意識形態(tài)。

交互設計要系統(tǒng)性思考，變被動為主動。被動的意識形態(tài)，只會淹沒在眾多任務中，設計質(zhì)量不僅得不到質(zhì)的提升，對團隊和個人發(fā)展也不利。

所以需要從幾百項甚至上千項任務中，分析出能體現(xiàn)交互設計核心價值的重點任務，集中精力以攻之。

第二，授人以魚不如授人以漁。

專業(yè)交互設計師要聚焦在體現(xiàn)設計能力和創(chuàng)意的工作上，授人以魚不如授人以漁。

如何能做到這一點？就是常識性的設計要形成交互設計理念、原則和規(guī)范，包括面向角色/目標/場景的設計理念、界面布局一致性要求、典型交互設計案例/模板、通用控件等等。研發(fā)工程師按照指導原則和規(guī)范要求，就可以自己完成設計，不是所有的設計都需要專業(yè)的交互設計師去承擔，這也是開發(fā)人員需要掌握的基本技能。

第三，同理心直接來自于用戶。

理論上，交互設計師要比開發(fā)人員更理解用戶場景，更理解客戶需要。按照角色定位，開發(fā)人員更偏向于實現(xiàn)怎么簡單怎么來，而交互設計師則是需要充分利用同理心原理，從用戶視角思考，怎么使用簡單就怎么設計。

所以，交互設計師應該從后端走向前端，理解用戶思維培養(yǎng)同理心。而不是依然站在開發(fā)的更后端，這樣的同理心是缺乏場景的。

因此，產(chǎn)品經(jīng)理也是交互設計師的一個主要發(fā)展通道，交互設計能力是產(chǎn)品經(jīng)理的一個核心能力。因為一個好的交互設計都是從用戶視角來考慮的。

雖然已經(jīng)過去好多年，依然推薦大家看看Alan Cooper的《交互設計之路》和《軟件觀念革命：交互設計精髓》這兩本書，2004年開始給了我非常深刻的影響。

對于交互設計而言，道和術需要相輔相成。既要傳道，把基礎設計能力實現(xiàn)全員覆蓋，提升整體效率。也有有術，發(fā)揮專業(yè)能力聚焦重點任務設計更優(yōu)秀。

再來談談測試，測試最大的問題在哪里？就是缺少抽象和歸納，意識形態(tài)依然停留在配套的層面。

所以測試需要做什么？

第一，理解“以產(chǎn)品交付項目”的內(nèi)涵。

對測試來說，如何落實這個戰(zhàn)略？

就是要分析在這么多項目中，分別用什么產(chǎn)品交付？是同一個版本還是不同版本？如果是不同版本，其中的差異是什么？如何基于這些差異來測試？相同部分能不能只測試一次？針對多個項目測試，通用部分能不能用自動化測試工具去提升效率？等等……

這是思維的重大轉變。只有這樣轉變，才能引起思考。

這就是測試工作重新梳理的建議。

第二，測試就是驅動開發(fā)的引擎。

如果說交互設計是從用戶視角去設計產(chǎn)品，那么測試就是從用戶視角去驗收產(chǎn)品，都是開發(fā)的驅動引擎。

前面提到項目使用的產(chǎn)品或版本，如果開發(fā)也沒有做到，那就驅動開發(fā)去優(yōu)化架構重構產(chǎn)品。這樣不僅提升開發(fā)效率和質(zhì)量，也會提升測試效率和交付效率，最后形成用戶滿意度的端到端閉環(huán)。

同樣，通過分析測試出來的產(chǎn)品問題，挖掘問題背后的原因，驅動產(chǎn)品質(zhì)量和能力提升應該成為日常。

測試只有改變自我定位的意識形態(tài)，改變測試的思維方式，才能化被動為主動，我理解這才是測試驅動開發(fā)的根本。

交付與售后服務保障企業(yè)生存與發(fā)展

相對而言，交付與售后服務屬于戰(zhàn)術層面，有比較明確的定位：始終圍繞“提升客戶滿意度，降低交付成本，提高交付效率，為公司營口碑創(chuàng)效益?！?/strong>這個主題。