企管隨筆16：如何從行為層面來(lái)保障阿米巴咨詢項(xiàng)目的落地？

核心要點(diǎn)

阿米巴咨詢項(xiàng)目落地需從行為層面構(gòu)建保障體系：①領(lǐng)導(dǎo)示范表率，用權(quán)威傳遞決心；②全面氛圍營(yíng)造，視覺(jué)與語(yǔ)言強(qiáng)化認(rèn)知；③高頻會(huì)議渲染，植入經(jīng)營(yíng)思維；④強(qiáng)化執(zhí)行機(jī)制，形成分析習(xí)慣；⑤利益深度捆綁，激勵(lì)與經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤；⑥淘汰阻礙者，維護(hù)改革權(quán)威；⑦基層深度參與，一對(duì)一幫扶；⑧樹(shù)立標(biāo)桿案例，激發(fā)群體動(dòng)力。歷史教訓(xùn)證明，70%的成功率源于組織執(zhí)行力，而非方案本身。

企業(yè)管理咨詢方案，類似于醫(yī)生給患者出一套治療方案。我們個(gè)體去看病，想要的結(jié)果是身體康復(fù)，所以企業(yè)請(qǐng)管理顧問(wèn)做咨詢項(xiàng)目，其最終的期待也是方案落地，實(shí)施有效。

作為個(gè)體，醫(yī)生開(kāi)方后按照醫(yī)囑吃藥即可，不需要太多的規(guī)則，可能會(huì)有一些飲食的禁忌或者行為的禁止，但整體容易執(zhí)行。而企業(yè)是一個(gè)組織，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所以咨詢方案除了要求咨詢師本身的方案水平，更要求企業(yè)組織的配合與執(zhí)行，且涉及利益人員較多，往往容易出問(wèn)題。

一般而言，咨詢方案在理論上的成功率為70%，指企業(yè)方不會(huì)明顯表達(dá)不滿，不會(huì)要求退款等激烈行為，能夠順利完成結(jié)項(xiàng)的項(xiàng)目。但從效果而言，能夠真正幫助企業(yè)解決問(wèn)題，并且給經(jīng)營(yíng)帶來(lái)實(shí)質(zhì)性幫助的概率也僅為30%。

可能很多企業(yè)老總表示不服，自己花了幾十萬(wàn)甚至幾百萬(wàn)，最終有七成可能性達(dá)不到自己想要的結(jié)果，實(shí)在不舒服。其實(shí)，我們從邏輯上來(lái)分析，這七成的失敗可能性，80%的原因不在于方案，而在于企業(yè)本身。

不如先從歷史的角度來(lái)看待這個(gè)結(jié)論，歷史上比較有名的改革如：胡服騎射、李悝變法、吳起變法、商鞅變法、北魏孝文帝改革、王安石變法、張居正改革、雍正改革、戊戌變法，等等。

說(shuō)說(shuō)這些變法的結(jié)果：

胡服騎射，僅針對(duì)軍事，改革并不徹底，屬于部分成功；

李悝變法，讓魏國(guó)變成戰(zhàn)國(guó)初期強(qiáng)國(guó)，但未觸及貴族根本利益，也是部分成功；

吳起變法，楚王死后，吳起被政變?nèi)藛T射殺，變法失?。?/p>

商鞅變法，成功，但商鞅本人被車裂而死；

北魏孝文帝改革，全盤漢化，促進(jìn)了民族融合，卻忽略了自己民族的立國(guó)基礎(chǔ)，改革加速了國(guó)家的衰亡，最多算是部分成功；

王安石變法，神宗在世時(shí)，勉強(qiáng)維持，神宗去世后，王安石被棄，新法廢除，變法徹底失敗；

張居正改革，張首輔在世時(shí)，憑借權(quán)威推行了改革，但死后被清算，改革失敗；

雍正改革，皇帝在世時(shí)還好，但也是憑借威權(quán)維系，并不穩(wěn)固，乾隆上位后政策傾向有所變化，改革只能算部分成功；

戊戌變法，僅維持百日，六君子被殺，徹底失敗。

我們今天不是講歷史，不去分析成功與失敗的原因，我們只看結(jié)果，真正完全意義上的成功只有商鞅變法，但變法者卻不得好死。而變法部分成功的多數(shù)是靠權(quán)威推行，失敗的多數(shù)情況下是原既得利益者的反撲。

如果有興趣的人再去了解一下變法的內(nèi)容（相當(dāng)于咨詢方案），整體來(lái)講還是不錯(cuò)的，也許有瑕疵，但整體多數(shù)良好，有進(jìn)步意義，但為什么失敗概率那么高？

原因很簡(jiǎn)單，變法不是針對(duì)一個(gè)人，而是針對(duì)一個(gè)國(guó)，咨詢方案也不是針對(duì)個(gè)體，而是針對(duì)一個(gè)企業(yè)組織，一旦人多了，就什么鳥(niǎo)都有，改革就會(huì)顯得異常復(fù)雜，阻力重重。

不如，我們了解一下如何從行為層面來(lái)保障咨詢項(xiàng)目的成功，來(lái)理解一下落地的難度（以阿米巴項(xiàng)目為例）：

1）示范表率：領(lǐng)導(dǎo)（整個(gè)項(xiàng)目組）重視，語(yǔ)言表述時(shí)常常提及，要求部屬匯報(bào)時(shí)，也必須從阿米巴經(jīng)營(yíng)的角度進(jìn)行匯報(bào)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)結(jié)果較好的人員，領(lǐng)導(dǎo)可以重點(diǎn)表示關(guān)心與愛(ài)護(hù)，且廣為宣傳。

舉例說(shuō)明：

商鞅變法有兩件事非常出名，其中一件事是太子犯法，處罰了太子的老師，這就是典型的示范效應(yīng)，在法律面前，誰(shuí)都不可以違法。

我們?cè)谧稍冺?xiàng)目中，會(huì)人為地制造一些示范事件，如：請(qǐng)咨詢組吃飯，核心干部參加，公司老板帶頭敬酒，以表達(dá)對(duì)老師的敬意與尊重；某個(gè)團(tuán)隊(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)效果較好，老板親自慰問(wèn)，請(qǐng)吃飯，如果吃食堂也可以邀請(qǐng)同座就餐；老板平時(shí)日常講話，尤其是開(kāi)會(huì)，句句不離阿米巴；等等。

我們?cè)陧?xiàng)目討論會(huì)議中，會(huì)要求與會(huì)者按時(shí)參加，遲到者要么捐款，要么體能訓(xùn)練，為了確保大家的自覺(jué)性，我們有時(shí)會(huì)要求老板故意遲到，先處罰老板來(lái)表達(dá)決心，這也是人為地制造示范事件。

2）氛圍營(yíng)造：日常語(yǔ)言、考試、文化墻、組織活動(dòng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)、標(biāo)語(yǔ)、KT板、分享會(huì)/讀書(shū)會(huì)/培訓(xùn)會(huì)等等，營(yíng)造一切氛圍與阿米巴相關(guān)，讓每個(gè)員工體會(huì)到阿米巴的重要性。

舉例說(shuō)明：

上文講商鞅變法時(shí)有兩件事非常出名，還有一件事是“徙木立信”，形成了轟動(dòng)效應(yīng)，人為地制造輿論進(jìn)行宣傳。

上文也講到了很多人為制造的示范事件，也應(yīng)該拿來(lái)廣泛宣傳，進(jìn)行造勢(shì)，要讓每個(gè)員工都知道，當(dāng)下企業(yè)正在改革，是頭等大事，是最最重要的事，任何人都必須配合，誰(shuí)都不可以阻止。

在疫情期間經(jīng)?？吹揭恍?biāo)語(yǔ)，我個(gè)人性格其實(shí)是不喜歡的，覺(jué)得有點(diǎn)虛，所以在朋友圈表達(dá)了一下。但我一個(gè)同學(xué)的評(píng)論讓我頓悟，大體是說(shuō)，到處可見(jiàn)標(biāo)語(yǔ)，會(huì)不斷對(duì)你進(jìn)行視覺(jué)強(qiáng)化，在不經(jīng)意之間，你自然會(huì)覺(jué)得這個(gè)事是非常重要的事，無(wú)形之間你就會(huì)重視起來(lái)。

所以，一句話總結(jié)：“營(yíng)造一切氛圍做阿米巴。”

想象一下：

走進(jìn)公司大門口，就見(jiàn)一條大條幅“人人成為經(jīng)營(yíng)者”，到前臺(tái)打卡，左邊一個(gè)易拉寶宣傳阿米巴的基礎(chǔ)知識(shí)，右邊一個(gè)易拉寶是在阿米巴改革中表現(xiàn)出色的員工畫(huà)像，配字“我是阿米巴經(jīng)營(yíng)的急先鋒，向我學(xué)習(xí)！”。

參加每天的站會(huì)，各級(jí)干部布置工作必提阿米巴，用語(yǔ)也是收入、成本、利潤(rùn)、利他、精進(jìn)，等與阿米巴相關(guān)的內(nèi)容。

員工開(kāi)始工作，發(fā)現(xiàn)卡座上都有阿米巴的宣傳語(yǔ)和知識(shí)點(diǎn)，墻面上也是各類阿米巴相關(guān)的KT板，文化墻上還有好多與阿米巴改革相關(guān)的精彩瞬間。

突然老板過(guò)來(lái)視察工作，平時(shí)幾個(gè)月不見(jiàn)人，好不容易來(lái)一次，也主要是問(wèn)問(wèn)阿米巴改革的事，好像是不經(jīng)意地遇到阿米巴改革中的優(yōu)異者，則顯得非常重視和高興，表達(dá)親切的慰問(wèn)，并邀請(qǐng)同座就餐，還要重點(diǎn)聊一聊阿米巴的事情。

下班前，各級(jí)團(tuán)隊(duì)組織分享會(huì)，每個(gè)成員都分享一下最近學(xué)習(xí)阿米巴的心得，重點(diǎn)分享阿米巴對(duì)自己的觸動(dòng)，以及工作中的幫助，這些場(chǎng)景拍下來(lái)，上文化墻。

到月底了，每個(gè)月都會(huì)對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，10個(gè)優(yōu)秀員工，其中就有8個(gè)是阿米巴改革中表現(xiàn)出色的人，把每個(gè)人開(kāi)心的笑臉拍下來(lái)，上文化墻，配文字“阿米巴優(yōu)異者分享：……”，還可以制成視頻，寫(xiě)公眾號(hào)文章，在公司內(nèi)部大量傳播。

如此，如果我是公司的員工，我不重視阿米巴，我就是公司的異類。

3）會(huì)議渲染：例會(huì)、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，要不斷強(qiáng)化阿米巴的概念與意識(shí)，并定期組織分享會(huì)、讀書(shū)會(huì)、培訓(xùn)會(huì)，學(xué)習(xí)阿米巴理論知識(shí)，不斷在意識(shí)中植入阿米巴經(jīng)營(yíng)體系。

會(huì)議渲染屬于營(yíng)造氛圍的一個(gè)具體體現(xiàn)，但更為關(guān)鍵，可以更好地提升阿米巴經(jīng)營(yíng)的相關(guān)能力，以利于員工更好地配合阿米巴項(xiàng)目的落地。

日常例會(huì)、管理會(huì)、經(jīng)營(yíng)會(huì)，只要是開(kāi)會(huì)，都應(yīng)該關(guān)注阿米巴項(xiàng)目，特別是經(jīng)營(yíng)會(huì)議，更是阿米巴項(xiàng)目的一個(gè)重要手段。因?yàn)榘⒚装蛷?qiáng)調(diào)“人人成為經(jīng)營(yíng)者”，經(jīng)營(yíng)會(huì)議更是強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，通過(guò)經(jīng)營(yíng)結(jié)果分析，以果溯因，找出經(jīng)營(yíng)結(jié)果變好的原因，更要找出經(jīng)營(yíng)不善的理由，并以此為依據(jù)提出改善措施，是阿米巴經(jīng)營(yíng)精進(jìn)的核心內(nèi)容。

而讀書(shū)會(huì)、分享會(huì)、培訓(xùn)會(huì)，則是提升阿米巴經(jīng)營(yíng)能力的一個(gè)重要方式。讀書(shū)會(huì)側(cè)重于讀阿米巴相關(guān)的書(shū)籍，光創(chuàng)始人稻盛和夫相關(guān)的著作就有幾十本；而分享會(huì)可以分享讀書(shū)的心得，更要分享阿米巴對(duì)自己的幫助，以及取得的成果；培訓(xùn)會(huì)一般是請(qǐng)專業(yè)的阿米巴講師，或者本公司已經(jīng)取得較好成果的人員，或者較高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，分享相關(guān)專業(yè)知識(shí)、實(shí)操經(jīng)驗(yàn)、思維意識(shí)等方面的內(nèi)容。

這些會(huì)議一定要定期召開(kāi)，形成制度，讓所有員工形成習(xí)慣，形成固有思維，既可以通過(guò)學(xué)習(xí)提升自己，更可以達(dá)到渲染改革氛圍的效果。

4）強(qiáng)化執(zhí)行：各個(gè)部門應(yīng)該養(yǎng)成經(jīng)營(yíng)結(jié)果分析的習(xí)慣，可以以周為單位進(jìn)行阿米巴報(bào)表經(jīng)營(yíng)分析，形成周例會(huì)制度。

會(huì)議渲染也是執(zhí)行的一個(gè)部分，但很多公司往往覺(jué)得開(kāi)會(huì)麻煩，不愿意頻繁開(kāi)會(huì)，經(jīng)營(yíng)會(huì)議一般能做一個(gè)月一次已經(jīng)是不錯(cuò)了。如果是公司級(jí)別的會(huì)議，一個(gè)月一次倒也是可以的，但部門會(huì)議這個(gè)頻率就十分不夠。

部門至少要做到把阿米巴經(jīng)營(yíng)分析融入到每周的例會(huì)中，甚至可以融入到每日站會(huì)中，例會(huì)其實(shí)沒(méi)有那么多的管理問(wèn)題，更多地強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)，核心要素就是：預(yù)算（目標(biāo)計(jì)劃）、收入、成本、利潤(rùn)、異常數(shù)據(jù)分析、做對(duì)的原因、做錯(cuò)的理由、改進(jìn)措施、責(zé)任人、時(shí)間周期，等等。

大家要注意一個(gè)小細(xì)節(jié)，日例會(huì)不宜過(guò)長(zhǎng)，一般控制在15分鐘以內(nèi)，而且建議站立開(kāi)會(huì)，這樣會(huì)提高會(huì)議效率?？赡苡腥擞X(jué)得時(shí)間這么短，如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析？月度會(huì)議可以做整體經(jīng)營(yíng)分析，像周例會(huì)、日例會(huì)則不必那么嚴(yán)格，做重點(diǎn)分析即可，比方說(shuō)這段時(shí)間新客戶收入減少，針對(duì)這個(gè)數(shù)據(jù)變化做溯源分析。

通過(guò)這種方式，不僅是強(qiáng)化思維意識(shí)的改變，更是強(qiáng)化行為的積累，從而形成習(xí)慣。一旦形成習(xí)慣，就會(huì)成為一種文化，阿米巴就會(huì)深入人心，阿米巴項(xiàng)目成功概率倍增。

5）利益關(guān)聯(lián)：很多公司做激勵(lì)制度時(shí)，考慮到綜合原因，過(guò)渡往往比較平緩，但實(shí)質(zhì)應(yīng)該加大經(jīng)營(yíng)結(jié)果的激勵(lì)，在物質(zhì)上引導(dǎo)員工關(guān)注經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

其實(shí)，激勵(lì)制度的正確導(dǎo)向應(yīng)該是：高績(jī)效者收入增加更多，低績(jī)效者收入減少更多，也就是強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱，而這本就是商業(yè)的本質(zhì)，經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)性，以及殘酷性，企業(yè)是商業(yè)機(jī)構(gòu)，而非慈善機(jī)構(gòu)。

然而現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的員工收入差異并不太大，多數(shù)企業(yè)怕引起動(dòng)蕩，以及擔(dān)心新的激勵(lì)制度有可能導(dǎo)向不準(zhǔn)確而導(dǎo)致不良后果，所以一般是慢慢過(guò)渡，對(duì)員工收入的影響剛開(kāi)始并沒(méi)有十分大，讓員工適應(yīng)后再逐步調(diào)整。

阿米巴經(jīng)營(yíng)講究“銷售最大化、成本最小化”，以實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)最大化”，把各個(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至3至5人的小組，虛擬成一個(gè)個(gè)的公司，自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。每個(gè)員工的工資、獎(jiǎng)金應(yīng)該來(lái)源于該團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，即阿米巴經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

基本工資我們要無(wú)條件滿足員工，這是法律規(guī)定的，但獎(jiǎng)勵(lì)我們可以完全關(guān)聯(lián)阿米巴經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。與每個(gè)人的切身利益有關(guān)，員工想不關(guān)心經(jīng)營(yíng)都難。

但我們很多企業(yè)就是會(huì)擔(dān)心激勵(lì)制度改變太大員工不適應(yīng)，害怕大量員工離職，更擔(dān)心阿米巴是虛擬公司，內(nèi)部交易規(guī)則如果不妥，甚至有可能導(dǎo)致員工都掙錢，唯獨(dú)公司虧錢。

所以，在具體實(shí)踐中，我們咨詢師也非常理解這種心態(tài)，也不主張改革過(guò)于激進(jìn)。對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)金額，我們?cè)试S一段時(shí)間只停留在數(shù)據(jù)上，讓大家看到，但并不實(shí)際發(fā)放，但如果驗(yàn)證結(jié)果合理，就應(yīng)該堅(jiān)決推行。

激勵(lì)制度改革時(shí)需要注意的是：1、一定是優(yōu)秀者收入更高，能力不足者收入更低，可以自動(dòng)實(shí)現(xiàn)員工的優(yōu)化；2、以利潤(rùn)為獎(jiǎng)勵(lì)的核心要素，有可能的風(fēng)險(xiǎn)是，當(dāng)經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，即使員工很優(yōu)秀，其收入也不會(huì)太高，為了避免優(yōu)秀員工流失，一般要設(shè)立保底制度。當(dāng)然，對(duì)于一些核心人才，愿意與公司共進(jìn)退的人，可以設(shè)計(jì)合伙人制度來(lái)進(jìn)行利益的深度捆綁。

很多企業(yè)往往是經(jīng)營(yíng)不善時(shí)才想到做咨詢項(xiàng)目，而實(shí)際上經(jīng)營(yíng)良好時(shí)才是改革的最佳時(shí)機(jī)。

6）雷霆手段：對(duì)于缺少意愿度，甚至阻礙阿米巴推進(jìn)的人員，考慮換崗、降級(jí)，甚至淘汰，培養(yǎng)有意愿的、有靈性的，淘汰不配合的、學(xué)不會(huì)的。

這一條對(duì)于普通員工并不難操作，難就難在如果阻礙的人是元老、高管、核心人才，該怎么辦？我們常說(shuō)“改革是一把手工程”，為什么？因?yàn)檫@種阻礙是一種必然，既得利益者不單是收入的變化，其實(shí)工作方式的變化更是大家不適應(yīng)的，也就是所謂的“路徑依賴”。要命的是，既得利益者在古代很多是貴族，在現(xiàn)代企業(yè)中，很多是高管、元老、核心人才。

再次提到商鞅變法比較出名的兩件事之一，將太子的兩位老師處罰，這不僅僅是一種示范，更是一種決心、一種態(tài)度，以雷霆手段向所有人傳遞一個(gè)信息：阻礙改革者，遇神殺神，遇佛殺佛。

能做這件事的只有一個(gè)人，即“一把手”。

7）深度參與：項(xiàng)目組人員或者優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人深入到阿米巴基層組織中，與基層負(fù)責(zé)人結(jié)成對(duì)子，一對(duì)一指導(dǎo)、幫助。

改革從理論上來(lái)講，講究自上而下地推行，但要想保證效果的長(zhǎng)久，恰恰是基層改革的順利推行，基層是根，根不穩(wěn)、養(yǎng)料不夠，樹(shù)遲早會(huì)枯萎。

然而基層人員整體的能力與悟性還是有差距的，如果說(shuō)公司整體的人才隊(duì)伍并不是十分出色，我們建議改革項(xiàng)目組的成員，以及優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人可以與基層組織的負(fù)責(zé)人結(jié)成一對(duì)一的對(duì)子，手把手地指導(dǎo)。甚至可以把指導(dǎo)的結(jié)果作為指導(dǎo)者的考核指標(biāo)、晉升指標(biāo)，以及獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，利益雖然總?cè)菀鬃屓擞X(jué)得不好意思，但卻總是最有效的辦法之一。

當(dāng)然，我們也建議采取競(jìng)聘的方式來(lái)選拔干部，所謂“高處不勝寒”，越是大領(lǐng)導(dǎo)越是不了解基層情況，而基層恰恰是問(wèn)題的根源，所以稻盛說(shuō)“現(xiàn)場(chǎng)有神靈”。

“現(xiàn)場(chǎng)有神靈”并不僅僅體現(xiàn)在問(wèn)題解決上，也體現(xiàn)在人才選拔上，走進(jìn)基層，讓所有人有公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)“高手在民間”。

8）樹(shù)立標(biāo)桿：我們中國(guó)人經(jīng)常會(huì)選一些“模范”，這就是標(biāo)桿，是我們的榜樣，也是英雄主義的一種體現(xiàn)，有非常實(shí)際的指引作用。

再提商鞅變法，這個(gè)有名的故事“徙木立信”，是商鞅變法成功的起點(diǎn)。在我們的咨詢項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，我們一定會(huì)先定目標(biāo)，如果目標(biāo)完成，無(wú)可非議。如果目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，也要以組織的力量去立標(biāo)桿、樹(shù)榜樣（幫助N個(gè)有欲望且表現(xiàn)好的員工完成目標(biāo)，并得到獎(jiǎng)勵(lì)），讓大家可以看到希望和奔頭，通過(guò)欲望來(lái)驅(qū)使員工，相信阿米巴的改革項(xiàng)目，相信會(huì)激發(fā)無(wú)窮的力量。

而這些榜樣不僅僅要給物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，更要在精神上給到足夠的尊重和鼓勵(lì)，起到較好的示范作用，渲染氛圍。

我記得我剛加入培訓(xùn)公司時(shí)，參觀做得比較好的兄弟公司，印象最深的就是一進(jìn)門就看到一個(gè)易拉寶，一個(gè)員工的大幅照片加上旁邊的一句話：“我是冠軍我怕誰(shuí)！”。這就是精神層面的激勵(lì)，是一種榮譽(yù)感，也是正面積極的示范。

有個(gè)別比較夸張的公司，有專門的文化培訓(xùn)室，掛著很多標(biāo)桿人員的照片，員工每天例會(huì)時(shí)要向這些照片鞠躬表達(dá)敬意。有突出貢獻(xiàn)者，甚至還可以做一個(gè)雕像，當(dāng)員工看到自己的雕像時(shí)，會(huì)感動(dòng)到哭泣，自己都覺(jué)得自己像個(gè)神一樣。

結(jié)論：

以上八條，說(shuō)起來(lái)其實(shí)蠻簡(jiǎn)單，但做起來(lái)，尤其是長(zhǎng)期堅(jiān)持做，是真的很難很難。所以為什么改革成功的少，而失敗的多？原因顯而易見(jiàn)。

那是否意味著我們就不改革呢？當(dāng)年秦國(guó)如果不改革，如何統(tǒng)一華夏？張居正如果不改革，如何給明朝續(xù)命50年？雍正如果不改革，如何維系所謂的“康乾盛世”？

不改革，我們?cè)谠瓉?lái)的路上越走越窄，而改革自然會(huì)遇到挑戰(zhàn)，但卻會(huì)生機(jī)勃勃。雖然只有30%的成功率，但如果從投資的角度來(lái)理解，這個(gè)比例其實(shí)蠻高了。如果我們把以上八條做到位，成功率自然不止30%，而是70%，甚至100%。

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