步驟1：IDENTIFY the system's constraint(s). 識別系統(tǒng)的制約因素。

步驟2：Decide how to EXPLOIT the system's constraint(s). 決定如何挖盡系統(tǒng)的制約因素。

步驟3：SUBORDINATE everything else to the above decisions. 使其它一切事情遵從上述的決定。

步驟4：ELEVATE the system's constraint. 提升系統(tǒng)制約因素。

步驟5：WARNING?。。?！When a constraint is broken, go back to Step 1. Do not let INERTIA become the system's constraint. 警告！?。。?/b>當(dāng)一個(gè)制約因素被打破后，回到第一步，不要允許惰性成為系統(tǒng)的制約因素。

步驟1：識別系統(tǒng)的制約因素

系統(tǒng)中會(huì)出現(xiàn)誤差，這是理所當(dāng)然的事情。大家想象一下流水生產(chǎn)線的作業(yè)情況。生產(chǎn)線中有5名員工分別負(fù)責(zé)不同的生產(chǎn)流程，只有當(dāng)5個(gè)流程分別完成后，才能生產(chǎn)出1件產(chǎn)品。他們的工作效率分別為每小時(shí)20個(gè)、15個(gè)、10個(gè)、12個(gè)和16個(gè)，那么在這一流程中，每小時(shí)可以生產(chǎn)多少件產(chǎn)品。是20件，還是16件呢？實(shí)際上都不是，每小時(shí)最多只能生產(chǎn)10件。這是因?yàn)樵谡麄€(gè)流水生產(chǎn)過程中，對整體工作效率起決定作用的并不是效率最高的員工，而是效率最低的員工。在這種情況下，我們該怎么辦呢？從直觀感覺來看，我們應(yīng)該從最中間的流程出發(fā)，采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣砀倪M(jìn)效率。這個(gè)流程就是制約因素(也就是瓶頸)，可以說，以制約因素為中心來改善工作效率是合乎情理的。換句話說，即使花費(fèi)大量精力改善了非制約因素流程的工作效率，也無法提高整體的工作效率。由此可見，只有將全部的精力都集中到制約用素上，并實(shí)現(xiàn)突破，才是系統(tǒng)解決方法。這種觀點(diǎn)聽起來有點(diǎn)奇怪，但在邏輯上是非常明確的。

要注意“系統(tǒng)”這個(gè)詞：“系統(tǒng)”的意思特指“這個(gè)”系統(tǒng)的意思，首先要決定你的系統(tǒng)范圍。例如：如果你是車間主管，你可以把車間看成你的系統(tǒng)，這時(shí)候識別出來的制約可能是車間內(nèi)部的某個(gè)工序。如果你把系統(tǒng)從車間擴(kuò)大到工廠，也許你的制約就是另一個(gè)車間了。如果你把系統(tǒng)擴(kuò)大到你和你的客戶，甚至你客戶的客戶，那么制約就又不一樣了。所以在進(jìn)行第一步的時(shí)候，一定首先要界定你的系統(tǒng)。

步驟2：決定如何挖盡系統(tǒng)的制約因素

在識別出系統(tǒng)的制約因素后，一般情況下，大家往往會(huì)馬上就跳到了第4步，通常會(huì)采取的步驟是增加投資，比如說看起來資源不夠而決定投入更多資源。這是非常容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤。我們應(yīng)該先對現(xiàn)有的制約因素進(jìn)行挖盡，應(yīng)該確認(rèn)制約因素是否已經(jīng)充分利用了？例如，當(dāng)員工休息或換班時(shí)，設(shè)備是否也停止生產(chǎn)了？當(dāng)其他流水線的產(chǎn)品或零件誤期時(shí)，設(shè)備是否也暫時(shí)停工了？在設(shè)備生產(chǎn)前是否進(jìn)行質(zhì)檢避免經(jīng)過這道工序是有缺陷的零件？由于制約因素會(huì)決定整體的工作效率，所以我們必須充分發(fā)揮這些因素的作用，以便在最短的時(shí)間內(nèi)，以最快的速度提高整個(gè)生產(chǎn)線的產(chǎn)量。

要注意“決定”和“如何”這兩個(gè)詞。在這一步，重要的是做出挖盡制約因素的決定。

步驟3：使其它一切事情遵從上述的決定

為了充分發(fā)揮制約流程的能力，必須確保其他流程與之保持同步。在第2步做出了挖盡（制約因素）的決定，接著要執(zhí)行這個(gè)決定，需要系統(tǒng)內(nèi)一切事情支持挖盡制約因素的決定。如果制約流程每小時(shí)只能生產(chǎn)10個(gè)零件，那么其他流程就算能生產(chǎn)20個(gè)也無濟(jì)于事。由此可見，從最初階段開始，就應(yīng)該減少投入，按照10個(gè)零件的標(biāo)準(zhǔn)來生產(chǎn)。

從邏輯上講，步驟3是非常正常的，但實(shí)際操作起來，會(huì)遇到很大的阻力，可謂困難重重。因?yàn)槠髽I(yè)一般都把生產(chǎn)效率作為評價(jià)指標(biāo)，如果生產(chǎn)效率由每小時(shí)20個(gè)降為10個(gè)，就意味著生產(chǎn)效率降低到了原來的一半。從流水線負(fù)責(zé)人的角度來看，肯定會(huì)覺得難以接受。由于工作現(xiàn)場是充滿變數(shù)的，再加上對市場需求缺乏及時(shí)的了解，很可能會(huì)造成一種錯(cuò)誤假設(shè)，認(rèn)為生產(chǎn)的產(chǎn)品越多越保險(xiǎn)。就人類而言，存在這種思維方式是非常正常的。但實(shí)際上這種想法的危害是非常明顯的，會(huì)給企業(yè)帶來巨大的負(fù)面影響。在生產(chǎn)過程中，會(huì)造成大量的半成品庫存積壓，嚴(yán)重影響資金周轉(zhuǎn)。

為了消除生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象，首先應(yīng)該認(rèn)識到控制其他流程產(chǎn)量的重要性，適當(dāng)?shù)販p少成本投人，確保各個(gè)流程的產(chǎn)量與瓶頸流程的產(chǎn)量保持一致。

在按照步驟3進(jìn)行實(shí)踐時(shí)，有時(shí)會(huì)發(fā)生意外情況。總的說來，如果根據(jù)制約流程的產(chǎn)量，從最初階段開始縮減成本，按照每階段生產(chǎn)10個(gè)零件的標(biāo)準(zhǔn)分配資金，就可以徹底地消除生產(chǎn)過程中的半成品庫存積壓現(xiàn)象。在減少成本浪費(fèi)后，就可以減零件和材料的采購費(fèi)用，迅速產(chǎn)生大量流動(dòng)資金。此外，由于制約流程的產(chǎn)量最低，因此在進(jìn)入制約流程前，必然會(huì)涌人大量的零件，而這些零件并不一定是顧客所需要的。與其借著“提高生產(chǎn)效率”的名義，生產(chǎn)出許多顧客不需要的產(chǎn)品，還不如充分利用有限的瓶頸，進(jìn)行合理的生產(chǎn)。將精力集中到瓶頸階段進(jìn)行生產(chǎn)是指，按照合理的數(shù)量，選擇真正暢銷的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。因此，在資金的劃分方面，也應(yīng)該以這一原則為指導(dǎo)，進(jìn)行合理的控制，確保投入的資金全部用來生產(chǎn)暢銷產(chǎn)品。

關(guān)于投入資金的數(shù)量，以制約流程的產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)劃撥。這樣一來，可以確保經(jīng)過制約流程的產(chǎn)品全都是暢銷的，有利于提高產(chǎn)品的總銷售額，促進(jìn)資金的循環(huán)流轉(zhuǎn)。同時(shí)，可以有效地減少生產(chǎn)流水線中的半成品數(shù)量，避免半成品庫存積壓，確保從資金投入到成品產(chǎn)出全過程的順利進(jìn)行，最終達(dá)到大幅度縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間的目的。此外，由于各流程的產(chǎn)量都是以制約流程為標(biāo)準(zhǔn)制定的，要低于其最大產(chǎn)量，因此各流程的現(xiàn)實(shí)工作量會(huì)減輕，工作現(xiàn)場的氛圍會(huì)變得更加輕松和諧。

步驟4：提升系統(tǒng)制約因素

在確保其他流程服從制約流程后，已經(jīng)把系統(tǒng)的制約因素充分挖盡，沒有可能更多利用制約因素了，這時(shí)需要做的事情就是集中精力采取一些提升的手段提高制約流程的能力了。一般情況下，大家往往覺得可以省略第1、2、3步，直接進(jìn)人第4步。但是，在解決制約問題時(shí)，并不是依靠單純的金錢投資就能實(shí)現(xiàn)的，往往需要面對技術(shù)問題或者由于某種原因造成的長期頑疾，難以在短期內(nèi)徹底解決。當(dāng)然，有時(shí)依靠加大投資也可以解決問題，但這種做法大都需要投入大量資金，并且要承擔(dān)較高風(fēng)險(xiǎn)。通過步驟1~3，可以激發(fā)出潛能。例如，除了制約流程以外，其他流程的生產(chǎn)能力都有富裕，可以對制約流程進(jìn)行支援。同時(shí)可以使用步驟1~3中節(jié)省下來的資金進(jìn)行投資。由此可見，步驟1~3是一個(gè)實(shí)踐的過程。在這一過程中，可以在付出最小投資代價(jià)的條件下，創(chuàng)造出最大的成果效益。在最大限度地發(fā)揮制約流程的作用之前，如果一味地追加投資，很可能會(huì)導(dǎo)致無謂的浪費(fèi)。換句話說，真正科學(xué)的投資方法應(yīng)該是，在最大限度地發(fā)揮制約流程的作用之后，再根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況決定是否進(jìn)行投資。

步驟5：警告?。。?！當(dāng)一個(gè)制約因素被打破后，回到第一步，不要允許惰性成為系統(tǒng)的制約因素

正如我們所知，世界是在不斷變化發(fā)展的。當(dāng)你花費(fèi)精力改進(jìn)了制約流程后，制約因素很可能會(huì)轉(zhuǎn)移到其他流程中。比如我們將制約流程的產(chǎn)量從10個(gè)改進(jìn)到13個(gè)，這時(shí)整體工作的效率已不再受這個(gè)流程限制，而是受另一個(gè)最高產(chǎn)量為12個(gè)的流程限制，制約因素已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了其他流程中。當(dāng)制約因素這樣移動(dòng)而企業(yè)還沒有準(zhǔn)備好時(shí)，企業(yè)的表現(xiàn)就會(huì)直線下降，這也是“警告”二字之后有四個(gè)驚嘆號的原因。

我們經(jīng)常會(huì)用“持續(xù)改善”這個(gè)詞，說起來非常簡單，但實(shí)際做起來就沒那么容易了。一般說來，前4個(gè)階段取得的成績越大，就越容易產(chǎn)生懶惰情緒，變得安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取。對此我們應(yīng)該警鐘長鳴，盡量避免產(chǎn)生惰性，從步驟1開始，重新努力，以求取得更大的進(jìn)步。

很多時(shí)候我們在系統(tǒng)的制約因素在將要被打破的時(shí)候，我們要提前預(yù)見到下一個(gè)制約因素在哪里，提前將下一個(gè)制約因素提升，使得制約因素還維持在原來的位置。因?yàn)槠渌鞒潭际欠闹萍s因素，所以其他流程原來就具有比服從之后更高的生產(chǎn)水平，所以提升下一個(gè)制約因素會(huì)更加容易。之前企業(yè)投入了非常多的精力使得系統(tǒng)好不容易適應(yīng)了現(xiàn)在這個(gè)制約因素，如果制約因素跑到了下一個(gè)，企業(yè)又要花很多的精力，做很多的事情去服從下一個(gè)制約因素。這將對企業(yè)帶來很多不利影響。

聚焦五步驟是極為簡單的，概括起來，就是將精力集中到制約因素上。這里所說的集中，并不是要我們像沒頭的蒼蠅一樣 ，盲目地誤打誤撞。而是，要我們將精力集中到制約因素上，采取系統(tǒng)的方法，在最短的時(shí)間內(nèi)，以最快的速度找到解決問題的捷徑。我們將這種制約關(guān)系稱為“財(cái)富創(chuàng)造速度”的制約。如果將精力集中到這一點(diǎn)上，就可以大幅提高創(chuàng)造財(cái)富的速度。這種方法簡單實(shí)用，非常值得推廣。這種邏輯分析法可以在最短的時(shí)間內(nèi)，以最快的速度，取得最為理想的結(jié)果，其非常適用于工作現(xiàn)場，可以實(shí)現(xiàn)長期持續(xù)的改進(jìn)。此外，由于這種方法符合客觀規(guī)律，應(yīng)用起來非常簡單，因此有利于通過實(shí)踐培養(yǎng)出具備全局觀念的管理人才。

參考：
1. 《高德拉特問題解決法》 [日] 岸良裕司 著
2. 《醒悟》[以] 艾利·高德拉特 著
3. 《目標(biāo)》[以] 艾利·高德拉特 著
4. http://www.itdecent.cn/p/c909b2657051