? ? ? 其實這本書我很早之前就讀過了，目前算是重溫一下，
這本書確實顛覆了我過去很多的認知，對原有的思維非常有沖擊力，
所以我也分享一下我讀完這本書的感覺吧，它就是《第二曲線創(chuàng)新》，
作者是混沌大學創(chuàng)辦人李善友教授。
這本書有一句話跟我這兩年的觀念非常的相似，那就是：
有眼睛看世界是有局限性的，用思維看世界會更加寬廣，
很多人只相信眼見為實，但有的時候眼見不一定就是對的，
如果總是用眼睛去看這個世界，你會錯過非常多的東西，
可能只是一只井底之蛙，永遠生活在自己所看見的世界里邊，
如果想突破這一點，可以嘗試一下多元思維模型，
這樣你可能對事情判斷更加準確 ，如何形成這個模型呢，
其實就是來自基礎(chǔ)學科的基礎(chǔ)理論，能夠?qū)W好都很了不起了，
當然，最好也能夠不斷去擴展學習，增加自己思維模型的深度，那就更好了。
這本書叫做第二曲線，顧名思義就是有第一曲線存在，
簡單來說，就是對于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新來說，很多都會處于第一曲線，
但是第一曲線會有一個極限點，任何發(fā)展基本都會達到這個極限點，
就跟之前做過很多項目一樣，一開始很賺錢，后面收入慢慢就越來越少了，也就是極限點來臨前的預兆，
如何從第一曲線成長成為第二曲線呢，
這里提出了一個分形創(chuàng)新的概念，也就是從第一曲線某個子創(chuàng)新累計成長為第二曲線，
簡單來說就是在原有的第一曲線，也就是現(xiàn)有的東西中，找出能夠成長為第二曲線的東西，
就好比達爾文的進化論，物種不可能瞬間變成另一個物種，
都是通過一次次原有的基礎(chǔ)不斷變異，積累成長從而發(fā)生改變的，
對于創(chuàng)新也是如此，從原有的東西積累成長而來，
這里邊還有一個這樣的例子：亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯把快速交易的技術(shù)用在亞馬遜商城，利用網(wǎng)絡(luò)爬蟲從尋找交易數(shù)據(jù)的技術(shù)，去尋找更低價格的產(chǎn)品。
如果還不是特別明白第一曲線和第二曲線，我再說一下兩個接地氣的例子：
比如諾基亞做到手機最好，達到了極限點，這是它的第一曲線，
再比如，蘋果公司一直創(chuàng)新突破了他們的破局點，它便從第一曲線成長為第二曲線，并且爆發(fā)式增長，
手機行業(yè)的極限點，破局點這兩個可以細品~~~
怎么判斷極限點即將到來?
看增長速度，如果增長速度減緩或者以十倍速度減緩的時候就要開始警醒，
這里邊舉的例子就是美團，美團一開始是千團大戰(zhàn)里邊走出來，打敗了所有對手，
但是打敗了所有對手，同時極限點也準備來了，增長速度減緩，
這時候美團成立部門研究，提出了外賣概念突破了破局點，
而且也發(fā)現(xiàn)并且判斷出來手機越來越多人用，加大資源全身心投入移動互聯(lián)網(wǎng)當中，
怎么判斷破局點即將到來?
其實跟極限點剛剛相反，增長速度以十倍速的增加的時候，而且是單一要素，
為什么是單一要素，因為如果整個領(lǐng)域和行業(yè)都在以十倍速增加，你覺得還有必要去做嗎，
當然，找出了破局點，也要跟美團一樣，用十倍的資源投入移動互聯(lián)網(wǎng)的外賣中，
其實極限點都會來臨，但很多人沒有尋找出來破局點，所以就倒閉了，
這個我也深有體會，做過很多項目和賺錢思路，每次遇到極限點基本就沒了，
總是在過分追求風口紅利，但風口紅利基本過得非?？欤悬c變成了機會主義，總是不踏實，
就好像比爾蓋茨說過：人們總是高估了未來一到兩年的變化，低估了未來十年的變革，
以前不理解，現(xiàn)在讀完這本書算是明白了。
還有這書中對于創(chuàng)新的定義，改變了我過去的想法，
以前我總以為創(chuàng)新就是創(chuàng)造新的東西，
但是這里說，創(chuàng)新是把原有的東西重新組合變成新的東西，
比如特斯拉汽車的電池，直接買非常昂貴，但是馬斯克用第一性原理，
也就是發(fā)現(xiàn)事物本質(zhì)的東西，就好比電池，從原材料出發(fā)，
從市場中購買電池對應(yīng)的原材料，重新組裝在一起，做成了非常便宜的電池，這就是創(chuàng)新。
喬布斯也是如此，把原有的東西，也就是觸屏的東西轉(zhuǎn)移到手機上邊，做成了現(xiàn)在的蘋果手機。
這里還提出了供需連模型，我百度了一下：
供給：技術(shù)、產(chǎn)品;
需求：客戶、用戶;
連接：平臺、組織。
跟著字面意思應(yīng)該很好理解，就不多說了。
戰(zhàn)略杠桿：
1、真北問題。也就是把復雜的問題簡化成為一個簡單的指標問題，比如特斯拉創(chuàng)始人馬斯克，用成本看問題。
2、用第一性原理看問題。就好比我前面說的，很多人會過度追求風口紅利，一直在尋找變化，但是換個角度，人人都追求變化，為什么不可以試試追求不變的呢，試試去做五到十年或者更久不變的事情，很多人不相信的事情，這樣機會不是給更大嗎。
3、用一個力量使足勁。比如說海爾和海底撈的服務(wù)，做到極致，美好的事物就會出來。
4、舍九取一。很多人可能會理解為舍棄九個不好的，取一個好的，但是這里說的是十個都是好的，舍去九個好的，取一個最好的，這里可能會繞一點，就是如果你的對立面是好的，那么你做好準備讓自己更好，如果對立面是不好的，你可能只需要一點點努力就很好了，這樣你的好也不能說是很好，只能說相對對方是好的，也可能比其它差一大截。
組織篇：
1、錯位競爭。
這個應(yīng)該不難理解，也就是盡量避免跟巨頭和實力超級強大的公司做正面的對抗，你以為你可以贏，可是你根本想象不到別人比你的資源和人才還有付出的時間多多少，在這里你完全占據(jù)不了優(yōu)勢。
這本書里邊提出了一個名詞：右上角遷移力。
也就是不知不覺產(chǎn)品或者項目會越做越高端，不斷往右上角奔去，
其實我們可以選擇未被大眾滿足的市場，去發(fā)現(xiàn)一些從來沒有使用某種產(chǎn)品的地方開始使用該種產(chǎn)品，
不一定一開始就要奔著高大上的產(chǎn)品或者項目去做，
低端切入，找到適合自己，去做市場可能很大以及滿足用戶需求的東西，成功的可能性會更加大。
但是記住一句話，低端切入，不代表永遠低端，用技術(shù)和運營等等一直讓自身不斷進步，搭建自己的護城河，不斷輸出更好的產(chǎn)品或者項目。
高端的產(chǎn)品并不是不能做，而是要想好適不適合自己做，事情都是相對的。
2、側(cè)枝盲端。
人們的體感特別相信主流，容易忽略其他的可能，
也就是人人都喜歡或者都在競爭的東西，往往會更多人去爭取和挑戰(zhàn)，
但這一定是好嗎，就好像人類能夠成為高等生物，就是因為我們都在競爭的領(lǐng)域干不過其他生物，
所以才被逼學習和適應(yīng)其他環(huán)境，成為今天的人類。
這讓我想起了馬云的一句話：看不見、看不起、看不懂、來不及，
所以一定要懂得運用這個東西，不要被別人說幾句就否定自己之前所有的東西。
3、價值網(wǎng)絡(luò)。
你以為管理者都是自己做的決策，實際上是很多其他的數(shù)據(jù)和因素讓管理者做的決策，比如財務(wù)報表，公司市值提升等。
這里邊說的主要是兩個方面，一個是資本價值網(wǎng)絡(luò)，一個是用戶價值網(wǎng)絡(luò)。
管理者如果不能擺脫被資本和用戶帶來的數(shù)據(jù)所影響，就會一直被價值網(wǎng)絡(luò)綁架，從而很難做不出好的產(chǎn)品，因為心思都放在這里了，
所以需要平衡和掌控好這個度。
4、破界創(chuàng)新。
簡單來說就是打破原有的認知邊界，但并不是跨界，不是說今天做水果行業(yè)，直接跨去做手機行業(yè)了，
而是打破自己原有的思維局限，比如這里邊的例子，做出最早最好的電腦那個人并不是今天推廣在商業(yè)領(lǐng)域使用電腦的人，
這就是破界創(chuàng)新，比如有人發(fā)明或者發(fā)現(xiàn)了一樣東西，而且你產(chǎn)品或者思路做得不夠他好，但你可以想一下，能不能模仿他的東西在別的領(lǐng)域重新構(gòu)造一個新的時代，
當然并不是直接抄襲，而是加入自己的想法去重新組合創(chuàng)新，突破自己原有的認知，別人覺得不行，不一定就不行，千萬不要有專家效應(yīng)，就是認為專家就一定是對的，專家也是人，也有可能產(chǎn)生錯誤的認知。
以上就是這本書給我?guī)淼膯l(fā)，相信對生活會有很大的幫助，
結(jié)尾，套用混沌大學創(chuàng)辦人李善友教授的一句話：把眼前的事情做到極致，美好的事情就會出來。
