銷售渠道體系如何搭建，核心問題都要圍繞設(shè)備制造商快速推進(jìn)產(chǎn)品銷售和資金回收，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)拓展擴(kuò)張，提高產(chǎn)供銷效率，降低產(chǎn)品流通和服務(wù)成本幾個(gè)目的來做。在具體銷售渠道體系搭建的過程中，又會(huì)受到很多外部因素的影響。我們先從前面的案例中來做一下分析。

從這家公司目前的情況來看，他們可謂是手握了一副好牌：擁有獨(dú)特專利技術(shù)的產(chǎn)品，并且市場(chǎng)未來對(duì)產(chǎn)品也有著巨大的需求。但是，他們也有一些短板，因?yàn)樗麄儎傞_始創(chuàng)業(yè)，資金周轉(zhuǎn)是一個(gè)急需解決的問題，同時(shí)，由于剛?cè)胄胁痪?，?duì)這些合作客戶還沒有很好的銷售關(guān)系融入。

從銷售推進(jìn)和資金回收來看，如果，未來最終決定產(chǎn)品選型的是手機(jī)廠商，而模組裝配廠只是在接收訂單進(jìn)行組裝的話，那么，這個(gè)企業(yè)的銷售力量就要更大力度的對(duì)接終端客戶——手機(jī)廠商，為了促進(jìn)資金的回收，則可以找通用的、可以提供資金和物流服務(wù)的總代，滿足企業(yè)資金和物流的功能即可，這樣，可以以較小的代價(jià)支付資金周轉(zhuǎn)的費(fèi)用。以前我在《分銷漫談》系列文章中就講到了這種FA（財(cái)務(wù)代理）的業(yè)務(wù)模式。

但是，隨著對(duì)業(yè)務(wù)的深入理解，我們發(fā)現(xiàn)，模組裝配廠商對(duì)于產(chǎn)品配件的選擇也有很大的話語(yǔ)權(quán)，雖然目前國(guó)內(nèi)同類型產(chǎn)品還沒有，在產(chǎn)品的價(jià)格上也是具備優(yōu)勢(shì)的，但是，畢竟國(guó)外還有同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此，如何快速的占領(lǐng)市場(chǎng)，目標(biāo)的銷售渠道就不僅僅需只做FA的業(yè)務(wù)了，還需要承擔(dān)擴(kuò)展現(xiàn)有市場(chǎng)的能力。

如果，只是FA業(yè)務(wù)，那么留給渠道的利潤(rùn)空間，主要需要考慮產(chǎn)品目前和未來的銷量、總代投入成本和預(yù)期收益的成本，比如，一個(gè)總代需要投入5個(gè)人就能支撐，總代預(yù)期凈利5個(gè)點(diǎn)，目前產(chǎn)品銷量有2000萬(wàn)，折合下來需要給總代至少留下來200萬(wàn)的利潤(rùn)，那么就可以在代理協(xié)議中協(xié)商，達(dá)量后的利潤(rùn)給留出8個(gè)點(diǎn)作為FA業(yè)務(wù)的利潤(rùn)支付，雖然當(dāng)期利潤(rùn)無(wú)法滿足，但是，未來業(yè)務(wù)做大時(shí)（比如銷量達(dá)到20億時(shí)），這個(gè)利潤(rùn)就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售渠道的預(yù)期。但是，如果還需要代理商負(fù)責(zé)拓展銷售的職責(zé)，那么，就需要重新解構(gòu)這種利潤(rùn)分配機(jī)制，這種分配機(jī)制也主要看行業(yè)原先的利潤(rùn)情況、代理商投入的成本利潤(rùn)預(yù)期和產(chǎn)品的銷售預(yù)期了。

同時(shí)，由于三家主流模組裝配廠以及還有很多中小型的模組裝配廠，都需要進(jìn)行銷售的覆蓋，而一家渠道無(wú)法做到全盤覆蓋，因此，這種銷售拓展的渠道就需要多發(fā)展幾家，而渠道間如何制定規(guī)則，確保大家共同把市場(chǎng)做大，規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)呢？傳統(tǒng)的銷售渠道體系有這么幾種類型：產(chǎn)品包銷制、區(qū)域包銷制、行業(yè)承包制（或NAME客戶制）、項(xiàng)目合作制。哪種方式比較適合他們呢？

產(chǎn)品包銷制，也是一種思路，摩托羅拉的對(duì)講機(jī)產(chǎn)品的銷售渠道就是這種方式，誰(shuí)能把某種產(chǎn)品在全國(guó)的市場(chǎng)做大，承擔(dān)起廠商的銷售任務(wù)，就把這款產(chǎn)品的代理權(quán)交給他。但是，這種方式也會(huì)形成產(chǎn)品內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，摩托A8的機(jī)型暢銷，也可能影響了C1200的銷量，時(shí)間長(zhǎng)了，就可能促使廠商高端產(chǎn)品的銷售受到抑制，甚至一些有特點(diǎn)的機(jī)型最終消亡。產(chǎn)品包銷制的核心，關(guān)鍵就要看產(chǎn)品在最終用戶的應(yīng)用上，有沒有不同層次的區(qū)分，如果有對(duì)于不同客戶和市場(chǎng)有精準(zhǔn)定位，也可以以產(chǎn)品包銷為導(dǎo)向來推進(jìn)。

由于模組裝配廠都會(huì)集中在一個(gè)區(qū)域，區(qū)域承包制在這個(gè)企業(yè)中不太適合，這里就不講了。那么客戶承包制是否適合呢？從這個(gè)行業(yè)特點(diǎn)來看，三家模組裝配廠的訂單采購(gòu)，對(duì)于渠道而言是有份額配給的，也就是說，每個(gè)渠道都在三家模組裝配廠中有訂單，只不過每個(gè)渠道在每個(gè)客戶那里的份額不同，那么，“包產(chǎn)到戶”的客戶承包制就不太適合了。

而所有有意愿推進(jìn)產(chǎn)品銷售的渠道，未來都要發(fā)展成為企業(yè)的合作伙伴，那么，基于項(xiàng)目合作的報(bào)備機(jī)制也就成了比較可行的方式。但是，這種方式比較簡(jiǎn)單，對(duì)渠道的合作緊密程度沒有特別好的制約，如果產(chǎn)品特別好賣，大家都靠這個(gè)產(chǎn)品來掙錢還好說，如果這個(gè)產(chǎn)品在銷售推進(jìn)出現(xiàn)問題的時(shí)候，就會(huì)有很大的麻煩。