首先管理者對公司、部門管理的重要工具是績效管理，而這一點很多管理者做得不好，我們來談?wù)劤Ｒ姷恼`區(qū)：|誤區(qū)一：考核中虎頭蛇尾，執(zhí)行力不強管理者在確定考核指標(biāo)后，不能每月認真打分、輔導(dǎo)和面談，讓考核變成一種形式。誤區(qū)二：重績效考核結(jié)果、輕績效管理過程現(xiàn)實很多管理者觀念中認為考核中除了打分、談話不用做了別的了，過程中激勵和輔導(dǎo)很重要。誤區(qū)三：重個人績效管理、忽視企業(yè)整體績效管理管理者在考核中過于強調(diào)個人業(yè)績指標(biāo)，比如銷售人員過于看重個人業(yè)績，造成某個銷售人員業(yè)績較好，團隊業(yè)績較差。誤區(qū)四：把績效考核簡單化有的管理者把考核簡單化。對于他們來說，考核＝打分＝發(fā)獎金。造成有好的業(yè)績的員工由于沒有發(fā)展而流失。

誤區(qū)五：片面追求考核指標(biāo)量化有的公司銷售人員轉(zhuǎn)化率比較高，但是轉(zhuǎn)化周期比較長，首次上門關(guān)單率很低。所以KPI要設(shè)定全面。誤區(qū)六：忽視反饋對員工每月打個考核分，不具體指出員工的問題，輔導(dǎo)改進，比如員工出勤率由于沒有找到原因，一直沒有提升。誤區(qū)七：考核指標(biāo)和員工沒有達成共識員工對考核結(jié)果不滿，很多時候原因在與管理者設(shè)定完目標(biāo)不和員工交流，員工之前不知道指標(biāo)如何設(shè)定的，認為自己取得了業(yè)績，考核上卻被否定。

誤區(qū)八：管理中沒有輔導(dǎo)或輔導(dǎo)不正確管理者不重視輔導(dǎo)或不懂輔導(dǎo)1、直接取代員工，幫助解決問題，比如市場活動咨詢量不足，自己拿來做。2、缺乏輔導(dǎo)技能誤區(qū)九：中層和員工設(shè)立一樣的考核項管理者給中層和員工設(shè)立一樣的考核項，沒有分層管理的思路。誤區(qū)十：設(shè)定考核目標(biāo)未達到，不去全力達到目標(biāo)比如銷售人員上個月轉(zhuǎn)化率未達標(biāo)，下個月還是只設(shè)立同樣的目標(biāo)，沒有其他行動，要下決心一定要達到，想辦法幫助銷售人員達到。不達到不放棄。誤區(qū)十一：績效系統(tǒng)建立后一勞永逸有的公司考核半年都沒變過。除了管理體系，尤其是績效管理工具自身內(nèi)在的缺點，外部變化對公司的績效管理不斷提出新的要求，也帶來新的機遇

誤區(qū)十二：追求考核指標(biāo)的窮盡有的管理者希望考核面面俱到，不管細枝末節(jié)，凡是員工做的工作，都要考核。實際上，企業(yè)進行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標(biāo)，要找出能驅(qū)動價值創(chuàng)造的績效目標(biāo)，判斷其對公司的影響，確保員工做正確的事情。過多的考核指標(biāo)只會分散員工的關(guān)注重點，使得員工“眉毛胡子一把抓 ” 。誤區(qū)十三：考核主觀化，沒有按考核單考核管理者考核項設(shè)置不客觀，比如工作積極就比較主觀。誤區(qū)十四：考核指標(biāo)設(shè)計有問題管理者考核設(shè)計指標(biāo)不合理，比如把臨時任務(wù)比重設(shè)計過大，公司的目標(biāo)是提高公司業(yè)績，績效管理目標(biāo)要與公司目標(biāo)保持高度一致，提高準(zhǔn)確性