作者：倪云華
在過去一段時間，有蠻多的創(chuàng)業(yè)者，或者是中小企業(yè)的老板，通過各種方式找到我（包括在行）都向我提出了這樣一類問題，歸結(jié)一下包括：
我們的員工，做事情缺乏責(zé)任感，怎么辦？
我們的員工的工作，不夠積極主動；
我們的公司啊，老板最累的就是老板，員工，沒有跟著公司，一起成長的這種心態(tài)；
員工的狀態(tài)，比較散漫，很難管理。
這是一個學(xué)員發(fā)給我的問題列表。
還有我在在行的學(xué)員發(fā)來的：
公司狀態(tài)和問題
這是一些有著共通性的問題。再看一下這些企業(yè)的類型和階段，都是相似的。往往這類企業(yè)成立1-3年，業(yè)務(wù)基本上已經(jīng)上了正軌。公司的人數(shù)，幾十個個人。而同時，企業(yè)的老板過去都是在關(guān)注業(yè)務(wù)，第一目的是確保企業(yè)的生存問題。
這種狀態(tài)的企業(yè)，有一個明顯的管理特征。那就是，企業(yè)的管理者從原來管理個體，到管理一個群體、組織。
以前的管理，是個人的管理，個體的管理，溝通很容易，也很容易達成共識。可到了今天這個階段，已經(jīng)變成了對一個組織的管理，組織有組織自己的行為，與單純個體的行為不一樣。
這個時候，管理的方式就發(fā)生了很大的變化。企業(yè)的創(chuàng)始人，老板們比較難找到一種能夠去調(diào)動、領(lǐng)導(dǎo)整個團體的行為的方法。這時候，會感覺有些困惑。
所以呢，可以看到有一種比較明顯的現(xiàn)象，他們會參加各種各樣的所謂的管理的培訓(xùn)班，補習(xí)班，大師講堂。但往往他們聽了各種各樣的門派，回到己企業(yè)，還是找不到最適合的方法，因為每一個培訓(xùn)者的理論可能都是自成體系，他們并不是在你的靴子里思考你的問題。
而很多的培訓(xùn)課只是術(shù)，而不是道，所以總是抓不住事物的本質(zhì)。
這些問題給這些創(chuàng)業(yè)者們帶來焦慮。因為，這個階段對于這些企業(yè)來說，是一個非常重要的階段，如果你想實現(xiàn)后面的大跨越、高增長，就看你能不能過了這個企業(yè)生命周期的這一個關(guān)鍵的成長關(guān)口。
如果你成功跨過這個階段了，你可能會就會有更高、更快的發(fā)展。你可以駕馭更大規(guī)模的業(yè)務(wù)，更多的人。
但如果你過不去，可能你的公司狀態(tài)和規(guī)模，也就只能保持這樣一種狀態(tài)，而且你也會經(jīng)歷非常痛苦和艱難類的企業(yè)經(jīng)營過程。
這種情況能從表象來看，雖然是，員工的積極性和責(zé)任感不夠，但其實它內(nèi)在其實涉及到整個企業(yè)的管理體系的搭建，因為正是因為一些管理的思想和管理的體系的缺失，導(dǎo)致了我們前面所列的員工的這樣一些行為。
所以呢，對于這些狀態(tài)的創(chuàng)業(yè)者呢，確實需要把過去缺失的一塊管理，補上來。
創(chuàng)業(yè)團隊員工管理畫布
我想幫這些創(chuàng)業(yè)者和管理者從混沌、不確定性中拉出來。因此，針對這一類問題，我把它們更具象化出來，告訴他們到底應(yīng)該從哪里入手，應(yīng)該做些什么，一點一點去改善和提升。因此，就有了下面這個創(chuàng)業(yè)公司員工管理畫布。
這個畫布其實涵蓋了創(chuàng)業(yè)公司管理當(dāng)中的很多的模塊。這些模塊，都會對我們前面提到的員工的這些狀態(tài)會產(chǎn)生正向的、積極的影響作用。當(dāng)你執(zhí)行的好的話，就可以改變這種狀態(tài)。
或者說，我們的企業(yè)想要持續(xù)的成長，就需要經(jīng)歷這樣一個體系搭建的過程。
員工類型
接下來我將向大家解釋一下這個框架涵蓋哪些內(nèi)容。首先的出發(fā)點，是我們要清醒地認(rèn)識到，在一個組織當(dāng)中，到底有哪些類型的員工。
其實在一個組織當(dāng)中，員工可以分為以下四個類別。類別如下圖所示，根據(jù)兩條不同坐標(biāo)，一個坐標(biāo)是員工的忠誠度敬業(yè)度，另一個坐標(biāo)是員工的能力，來劃分。
我們在組織當(dāng)中的所有的員工的，都可以劃入這四個類型。針對不同類型的員工，我們的管理的方式是不一樣的。這其實在我們四大名著《西游記》里也有深刻的表現(xiàn)，唐僧的三個徒弟，就分別代表一個團隊里的不同類型的員工。
一類員工是自驅(qū)型的。這類員工有比較強的自我的驅(qū)動的意識，愿意主動去創(chuàng)造，去付出，去達成一些目標(biāo)。這些員工工作的動力來自于內(nèi)心的夢想，去做一件事有意義的事情。
那針對這種類型的員工，我們在公司內(nèi)部需要做的一些工作就是包括：公司要有清晰的愿景和目標(biāo)，讓所有的員工知道，我們未來會成為什么樣的一家公司？我們要往哪里走？有一個令人激動的方向驅(qū)使著員工。我們是為夢想而生的。
往往我們很多時候，公司的創(chuàng)始人和管理者在腦海中有著模糊的公司愿景方向。但缺乏：
1、書面，清晰地寫下公司的使命和愿景
2、經(jīng)常性在不同場合與員工溝通，讓員工理解和相信公司的使命和愿景。
這樣的使命和愿景，一定要做到符合幾個條件：
是集體認(rèn)同的；
有前景的；
能夠激發(fā)內(nèi)心動力的；
并且是很自豪的，告知自己，同時也可以跟身邊的人去說的；
書面的。
那除了愿景和使命之外，對于自驅(qū)型的員工的激勵，要考慮長期激勵的方案。
長期激勵是包含以：
股權(quán)
和期權(quán)形式為主的激勵模式。
將公司的長期利益與員工的付出綁定起來。讓員工用時間換取乘數(shù)效應(yīng)的利益。
那具體落地和執(zhí)行就需要有我前面所提到的，兩個東西，
一，使命愿景，
二，長期激勵方案。
通過這樣的方式，把員工和公司牢牢綁定起來，讓員工能夠產(chǎn)生主人翁的意識，能夠主動的去思考公司的發(fā)展方向，因為他知道，公司的成長，也就意味著他個人利益的獲得。
第二類人是我們所謂的任務(wù)型的員工。
這類員工很難用夢想，和遠(yuǎn)景的方式來激勵他們，他們更關(guān)注于眼前的利益和價值。因此對于這樣類型的員工，我們?nèi)绾文軌蚣钏麄優(yōu)楣救ヅぷ髂兀?/p>
我們需要用一些系統(tǒng)的方法管理的方法和制度，來使得他們和公司的步調(diào)一致，達到公司希望的目標(biāo)。
這樣的方式就涉及到我們企業(yè)內(nèi)部要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，把每年戰(zhàn)略目標(biāo)進行細(xì)化和分解。分解到團隊，分解到部門、分解到每一個個體。讓每一個人個體都很清楚地知道，我這個月的目標(biāo)，我這個季度的目標(biāo)和我今年的目標(biāo)。每個員工的工作行為就只需要盯住她自己目標(biāo)來進行。
那這個目標(biāo)的體系其實是通過，諸如OKR或者KPI這種薪酬績效考核的方式來進行。將每個員工的行為和結(jié)果，和公司的目標(biāo)牢牢綁定起來。你完成了你的任務(wù)，那就代表你的部門的目標(biāo)完成了，那也代表你公司的任務(wù)完成了。
而你個人的任務(wù)完成了，就會跟你個人的利益掛鉤，跟你個人的薪酬掛鉤。所以對于這種人群的獎勵和激勵呢？因為他的志向不是跟公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。更在乎的是短期的激勵的方式。
所以對這類人群的激勵，我們是，更多的已包括：
業(yè)績的獎勵
項目的獎勵
以及晉升的形式。
來給予他們直接行為和績效的掛鉤。
那具體的落地執(zhí)行就包括公司的：
OKR的目標(biāo)管理體系，
公司的薪酬，績效制度，
以及公司的獎勵體系。
除了以上我們找到公司不同類型的員工，以及對他們采用不同的激勵方式，之外，在公司層面我們還要做到三件事情。
第一、是要營造一種公司內(nèi)部共享的積極的價值觀和文化體系。
這種文化體系是驅(qū)動人們對于事業(yè)的，責(zé)任感，主動感和認(rèn)同感。而對于那種消極的，不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，做事方式，將會被群體所鄙視和排斥。
第二，管理者在管理的方式上面，要注意一些好的管理的方式細(xì)節(jié)。
比如說
透明化管理，
對員工提出的問題要及時反饋，
關(guān)心員工個人的職業(yè)成長，
即時認(rèn)可。
其實我們很多企業(yè)會忽略的事，日常的一些認(rèn)可，因為員工的行為很多時候他在乎企業(yè)的管理者對他的認(rèn)可。一個小小的表揚，一個點贊，一個小的紅包，一句贊美可能就會讓他充滿內(nèi)心充滿了動力，去積極做事情。
這些方式都可以激發(fā)員工對于團隊和公司的歸屬感，以此而激發(fā)員工的積極性和敬業(yè)度。
第三，我們要關(guān)注工作生活平衡。
特別是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，創(chuàng)業(yè)是一場持久戰(zhàn)，因此我們在關(guān)注員工的，工作的同時，我們也要關(guān)注另外的平衡，包括員工的身心的平衡。
讓員工有不斷的可以充電的機會，保持一種比較高效的積極的工作的狀態(tài)，這也是我們看到為什么，在硅谷許多公司給員工營造出非常好的包括健康，體檢，娛樂，還有食物這樣的比較寬松的，員工的工作環(huán)境和福利體系，這也是提高員工積極性的一個比較有效的方式。
另外，還有一類人，就是沒有能力，對公司也不忠誠敬業(yè)。對于這樣一個人群，我們應(yīng)當(dāng)毫不留情面的把他們請出公司。因此，這些人不會給公司帶來任何價值，反而會帶來許多負(fù)面的影響。
從人治到制治，從關(guān)注點，到關(guān)注面
綜上，對于文章開始提到的員工的行為的問題。我們需要通過多個方面，從基層的管理原理和方法來解決問題。要治標(biāo)治本。通過我們的愿景使命，包括對于公司的文化價值觀的建立，以及對于公司的制度，體系的建設(shè)，來為企業(yè)未來的發(fā)展打下基礎(chǔ)。
通過這些方式，我們就可以將企業(yè)內(nèi)部不同類型的人的行為綁定起來。讓他們的行為和公司的行為是一體的。就像我們在劃龍舟，整個團隊每個人行為，和集體的方向是一致的。要保持節(jié)奏一致，目標(biāo)一致。
每個人很清楚自己在過程當(dāng)中，應(yīng)該做什么？這種應(yīng)該做什么或者是來自他內(nèi)心自己的動力，或者是公司的明確的指派的行為。
從人治，變成了制治。
從頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。到全面調(diào)理。那這樣的話，這一個組織雖然可能今天是30個人，明天是三百個人，后天三萬個人，但是這里面有一件看不到的線，牽動著每個人的行為。這樣企業(yè)就可以穩(wěn)固成長，企業(yè)才能夠因此而不斷的壯大發(fā)展。
其他“早期創(chuàng)業(yè)者的21堂管理課”：
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5、MVP
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