很多新晉升HRBP想知道HRBP是如何幫助BU做績效考核的，績效考核的根本目的是解決什么？績效考核該怎么做？HRBP在績效考核方面比傳統(tǒng)HR輸出優(yōu)勢有哪些?HRBP如何診斷BU單元的績效考核工作是否到位？技術(shù)部門的績效考核怎么破？今天小編就以自己親身經(jīng)歷談?wù)効冃Э己恕?/p>

績效考核的根本目的是什么？

幾乎所有的HR在工作中都會接觸到績效考核這個并不陌生的模塊，除非你所在的企業(yè)在人力資源管理部門有明確的模塊劃分，專人專職，否則，接觸績效考核一定是必然的。那么，做了這么久的績效考核，不論是傳統(tǒng)HR還是HRBP，績效考核的根本目的是什么？其實在小編看來很簡單：績效考核的目的不是扣分之后的克扣工資，績效做到恰到好處的時候，其實績效考核是具有一定的引導(dǎo)性和激勵性的工作。

舉個板栗子：績效考核中設(shè)置了全勤指標(biāo)加分項之后，你會發(fā)現(xiàn)，只要你的加分項足夠吸引，就會很有效的杜絕了請假問題，這個績效指標(biāo)的引導(dǎo)性就是員工想拿到全勤加分項進而得到高績效工資，所以請假問題解決了。

但是，如果績效考核做不好，引導(dǎo)的方向錯了呢？再舉個栗子：傳統(tǒng)生產(chǎn)制造行業(yè)流水線的員工績效考核中有個指標(biāo)叫作”工作效率“，這個指標(biāo)的引導(dǎo)性就不太樂觀了，實施幾個月后你會發(fā)現(xiàn)你只要求效率指標(biāo)的結(jié)果就是：工人們每個人的效率都很高，但是產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問題。這就是績效考核的引導(dǎo)性帶來的顯性結(jié)果。

所以，績效考核的目的是你用好指標(biāo)的武器，讓它最大程度上發(fā)揮好的引導(dǎo)作用和激勵作用。指標(biāo)設(shè)置過多的扣分項，那么你會發(fā)現(xiàn)績效考核越來越難做，推行阻力大?？冃Э己耸前央p刃劍，用好它的引導(dǎo)作用。

績效考核該怎么做？

績效考核如何做是個很基礎(chǔ)性的問題，這里高手可以跟著回顧下。首先我們要認(rèn)識到績效考核是一套系統(tǒng)的、完整的人力資源管理工具?？冃Э己斯ぷ鞯牧鞒掏暾允强冃Э己斯ぷ鞯母?。那么，績效考核的完整流程有哪些呢？

首先是績效考核計劃（plan)，績效考核計劃是每個績效周期的第一步，在一個新的績效考核周期開始前，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過目標(biāo)層層分解、逐步落實的方法，將企業(yè)的長期目標(biāo)分解成每個業(yè)務(wù)單元的短期目標(biāo)，明確到每一個部門的每一個人。制定績效考核計劃的時候就離不開績效指標(biāo)的選取工作了，這里可以根據(jù)每個部門職責(zé)分解到每個員工的崗位職責(zé)，根據(jù)崗位職責(zé)，制定相應(yīng)的績效考核評價指標(biāo)。指標(biāo)的達標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)描述清晰，最好有實際數(shù)據(jù)支撐，這就是我們常說的量化。同時優(yōu)異表現(xiàn)加分項、較差表現(xiàn)減分項等設(shè)置要合理科學(xué)。

這個階段還需要注意，設(shè)置評價參與者，即幾級評價，一般而言，s級別的員工可以是3級垂直考核，即：員工自評、直接上級評、隔級上級評。M/D或更高級別的職位可以設(shè)置為3級平行考核，即：員工自評、直接上級評、同級其他部門同級評價。這里如此設(shè)置的主要原因是S級員工垂直評價直接體現(xiàn)具體工作結(jié)果。M/D級別平行3級評價讓績效考核考慮到部門間配合，和滿意度問題。當(dāng)然具體分幾級要看組織的構(gòu)架設(shè)計，有些互聯(lián)網(wǎng)公司的組織構(gòu)架本就是扁平化。這樣的企業(yè)可以2級評價，即:員工自評和上級評。

績效考核計劃制定的過程中最主要的還是技校計劃制定溝通環(huán)節(jié)，直接上級要輔助員工依據(jù)SMART原則做可達成的績效目標(biāo)，確保績效結(jié)果的順利達成，現(xiàn)實中很多直線經(jīng)理在這部分工作中都能免即免，這樣不僅錯失了根員工溝通的機會，又無法確保結(jié)果的達成，更加讓員工感覺績效考核是走個場的工作，不重視。

第二是績效實施（do），制定了績效計劃之后，員工要按計劃展開工作，管理者依據(jù)設(shè)定的各項績效評估指標(biāo)為依據(jù)，對員工的日常工作進行監(jiān)督考核管理，并依此進行人力資源的配置、調(diào)配、考核、培訓(xùn)等日常工作。

第三是績效評估（check),每一個績效考核周期結(jié)束后，依據(jù)績效計劃，由所設(shè)置等級的評估者一同對員工的績效目標(biāo)完成情況進行考評?？冃гu估的依據(jù)是績效計劃中的關(guān)鍵指標(biāo)和在績效實施過程中，收集整理下的員工日常工作表現(xiàn)和記錄等。

第四是績效反饋和面談（action)，每個績效考核周期的最后階段就是績效反饋面談。重點是讓員工知道并認(rèn)可這個績效考核周期內(nèi)的優(yōu)秀表現(xiàn)和不佳表現(xiàn)具體是什么，列出績效改進計劃。對完成績效計劃中的困難和疑惑給予幫助解決。

這就是一個完整的績效考核流程環(huán)節(jié)，當(dāng)然有的公司可能還有別的環(huán)節(jié)，但萬變不離其宗，主要是這4個環(huán)節(jié)。

HRBP在績效考核中的優(yōu)勢

績這個問題其實要回答的前提還是HRBP的崗位優(yōu)勢在于他們所有的人力資源管理動作都基于自下而上的業(yè)務(wù)思維，優(yōu)勢自然是相比傳統(tǒng)HR，HRBP在BU一線更加能從整個績效考核工作的完整性、指標(biāo)設(shè)置中發(fā)揮的專業(yè)性結(jié)合BU的實際工作內(nèi)容更加科學(xué)。舉個栗子：傳統(tǒng)HR收到的績效考核計劃很多是業(yè)務(wù)部門老大直接給到的，很多時候因為不了解業(yè)務(wù)，不知道業(yè)務(wù)發(fā)展的這個階段就某個職位而言這些評估指標(biāo)是否合理，容易做成照單全收，喪失判斷和給出建議的權(quán)利。進而將績效考核工作落實成”走形式“。

HRBP如何診斷BU單元的績效考核是否到位

第一，HRBP解決這個問題一般是從績效考核工作滿意度著手做一系列的員工訪談，比如，對績效考核指標(biāo)設(shè)置是否滿意？你認(rèn)為績效考核結(jié)果是否較為真實的反應(yīng)了這個績效考核周期內(nèi)你的工作表現(xiàn)？等等，這是訪談法。

第二，HRBP的數(shù)據(jù)分析能力，可以根據(jù)某績效考核周期的全部績效考核數(shù)據(jù)進行分析，分析的內(nèi)容包括但不限于：績效考核結(jié)果分布、績效考核部門內(nèi)同崗位的分值落差等等。比如，這個考核周期內(nèi)績效考核結(jié)果分布為高分值S級較上個周期多，那么，要調(diào)查出現(xiàn)這個結(jié)果的原因，結(jié)果可能是某項工作技能的培訓(xùn)到位，提升了某個崗位員工的工作技能。也可能是某個薪酬激勵機劃發(fā)揮著作用，總之你的分析到位的情況下，數(shù)據(jù)是會說話的。

技術(shù)部的績效考核怎么破？

技術(shù)部門的績效考核確實是很多HR的硬傷，因為技術(shù)崗位的考核很多時候做不到我們要求的量化要求。定量不太容易，定性又行不通，確實是個問題。但是小編這里給大家一個思路，技術(shù)部門的績效考核可以做成項目制的考核。即：每個研發(fā)或設(shè)計任務(wù)都立項處理。這樣的情況下，我們依然可以量化考核，怎么考核呢？既然已經(jīng)是項目制了，那么要有項目的進程表里面包含：項目的啟動時間、里程碑時間、重大節(jié)點時間、交付時間都可以設(shè)定為量化指標(biāo)?？梢越Y(jié)合定性指標(biāo)比如交付后的市場反饋相關(guān)指標(biāo)如：客戶滿意度、銷量等。項目制的最大好處是績效考核周期可以適當(dāng)延長到整個項目產(chǎn)出投放市場后收到反饋為止。這個周期可能是半年考核，可能是年度考核，總之這樣對技術(shù)部門的考核就會相對科學(xué)。