第二步：建立跨部門聯(lián)盟
趙峰開始主動幫助其他部門解決實際問題。銷售部需要緊急訂單排期，他幫忙協(xié)調(diào)生產(chǎn)；質(zhì)量部需要數(shù)據(jù)支持，他安排人配合。這些人情在日后都變成了他的“社會資本”。

當(dāng)王總再次在高層面前暗示趙峰“不好合作”時，銷售總監(jiān)直接說：“趙峰那邊一直很配合我們啊?！币痪湓捑妥屚蹩偟闹缚厥タ尚哦?。

第三步：等待時機(jī)，一擊即中
趙峰沒有急于反擊。他耐心等待了四個月。直到公司啟動一個重要降本增效項目，高層要求每個部門提報關(guān)鍵改進(jìn)方案。

趙峰提前準(zhǔn)備好了詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析和執(zhí)行方案，在項目啟動會上第一個發(fā)言，邏輯清晰、數(shù)據(jù)翔實、可執(zhí)行性強(qiáng)。副總裁當(dāng)場說：“這個方案很有價值，趙峰，你來牽頭推進(jìn)?！?/p>

這個項目成了趙峰的王牌。王總從此再也不敢小動作——因為趙峰的直接匯報對象，已經(jīng)變成了副總裁。

四、排擠中的“禁區(qū)和紅線”——這些事千萬別做

在解決排擠問題的路上，有些做法不僅無效，還會讓情況雪上加霜。以下是無數(shù)人用淚水換來的教訓(xùn)：