1997年，喬布斯回歸并拯救了蘋果公司。這很難讓人相信憑借一人之力能讓連續(xù)虧損的蘋果存活下來并走向卓越。
當(dāng)被問及實(shí)現(xiàn)這樣的成果是因?yàn)槭裁磿r(shí)，喬布斯的答案是人！他說公司有很多“合適的人”，我是和他們一起力挽狂瀾完成驚天逆轉(zhuǎn)的！
現(xiàn)代管理學(xué)之父——彼得德魯克說：“企業(yè)（甚至任何其他機(jī)構(gòu)）唯一真正的資源就是——人”。
那既然人才對(duì)企業(yè)來說如此重要，那應(yīng)該如何用好人來成就事業(yè)呢？
吉姆-柯林斯在《卓越的基因》一書從五個(gè)方面給出了解決方案：
抓用人指標(biāo)、抓準(zhǔn)臨界點(diǎn)、選擇成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者、善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才、用好激勵(lì)打造“人靠人”的文化。
首先來看看如何抓用人指標(biāo)。
我相信很多人抓過銷售指標(biāo)、利潤指標(biāo)、服務(wù)水平等指標(biāo)，卻和少有人抓過用人指標(biāo)。
用人指標(biāo)就是團(tuán)隊(duì)中有多少關(guān)鍵位置被安排給了合適的人的具體比例。
這是用好人的關(guān)鍵一步。我們認(rèn)真思考一下如果這個(gè)比例達(dá)不到90%，就應(yīng)該把抓用人指標(biāo)放到第一位了，因?yàn)檫@是建立一家真正卓越企業(yè)的關(guān)鍵。
要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，首先需要搞清楚什么是關(guān)鍵位置，吉姆-克林斯在書中給出了三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，只要符合下面條件中的任何一條，這個(gè)位置就是關(guān)鍵位置：
1、該位置上的人有權(quán)做出重要的用人決策。
2、該位置的失職，可能會(huì)把整個(gè)公司置于重大風(fēng)險(xiǎn)中，可能造成災(zāi)難性后果。
3、該位置的成功可能對(duì)公司的成功形成顯而易見的重要影響。
第二點(diǎn)，抓準(zhǔn)臨界點(diǎn)。
關(guān)鍵位置的關(guān)鍵人員一旦選定，首要工作就是培養(yǎng)。
但是，一旦出現(xiàn)一個(gè)臨界點(diǎn)，下面要做的就是從“培養(yǎng)”轉(zhuǎn)向“替換”了。
這個(gè)臨界點(diǎn)如何把握呢？書中給出了7個(gè)思考緯度。
這幾個(gè)緯度可以啟發(fā)我們思考，幫助我們?nèi)ヅ袛噙@個(gè)臨界點(diǎn)，但是我們可能只關(guān)心其中的一項(xiàng)就決定換人或者是幾項(xiàng)，才做出這樣的決定。
1、此人留任該位置是否造成了其他位置的員工流失。
2、是價(jià)值觀問題、智力問題還是能力的問題。
3、此人的有無擔(dān)當(dāng)。此人能不能把功勞歸功于作出貢獻(xiàn)的其他人，不搶風(fēng)頭不摘果子。
能否主動(dòng)承擔(dān)挫折和失敗的責(zé)任，不是怨天尤人的指責(zé)客觀環(huán)境或其他人。
4、此人把工作視為差事還是職責(zé)。
5、在過去的一年里，你對(duì)此人的信心是增長了還是下降了？
6、是公司層面的問題還是位置的問題。看是人的問題還是能力和崗位不匹配。
7、假如此人離開了公司，你會(huì)有什么感受？是會(huì)暗自慶幸，如釋重負(fù)還是感到沮喪，心煩意亂。
如果通過以上7項(xiàng)判斷已經(jīng)觸發(fā)了臨界點(diǎn)，后面要做到堅(jiān)決徹底，但不冷酷無情。
第三點(diǎn)，選擇成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
大多數(shù)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者并非天生卓越。大部分人的領(lǐng)導(dǎo)能力是后天形成的，這到并不是因?yàn)樗麄兿氤蔀橐晃蛔吭降念I(lǐng)導(dǎo)者，而是他們要努力提高自己，以配得上自己領(lǐng)導(dǎo)的人。
如果想讓員工提升自身的業(yè)績，你就要先提高自己；如果想提升他人的能力，你就要先提升自己的能力。
因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)二字意味著責(zé)任，而不是一個(gè)簡單的頭銜還意味著決斷，而不是心血來潮，更意味著意志堅(jiān)定的奮斗。
第四點(diǎn)，善于發(fā)現(xiàn)人才和照顧好下屬。
抓住一切可能的機(jī)會(huì)，偶遇改變自己人生的導(dǎo)師，或者遇到一位絕佳的上司或者優(yōu)秀的工作搭檔。
在工作中還要照顧好自己的下屬，而不是你的前途。要擔(dān)負(fù)的每項(xiàng)職責(zé)，負(fù)責(zé)過的每項(xiàng)業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)過的每個(gè)部門無論多么微不足道，都要讓她們達(dá)到完全的卓越。
第五點(diǎn)，用好激勵(lì)打造“人靠人”的文化。
要讓工作者取得成效，不是通過簡單的高薪酬來解決的。因?yàn)樗€需要責(zé)任感、被激勵(lì)、參與感、滿足感、獎(jiǎng)勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力的提升等。
金錢獎(jiǎng)勵(lì)不能把不合適的人變成合適的人，被金錢激勵(lì)的人也缺乏做大事所需的強(qiáng)烈內(nèi)驅(qū)力。所以金錢獎(jiǎng)勵(lì)并沒有，也不會(huì)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越。
在此基礎(chǔ)之上，如果你一開始就建立對(duì)人基本的尊重，營造出“說到做到，因?yàn)橛腥嗽谝揽课业姆諊?，并通過這個(gè)方式表達(dá)出對(duì)他人的信任，人們就會(huì)想盡一切辦法完成任務(wù)，從而建立一種人與人相互依靠的文化。這勢必帶來無法估量的價(jià)值，有意義的工作，這是最有價(jià)值的企業(yè)文化也是最有效激勵(lì)員工產(chǎn)生高績效的方法。
做好以上五個(gè)方面就能有一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，就能做好事，就很有可能成就一家卓越的企業(yè)。
