上一講，我講了怎么把戰(zhàn)略落實到具體的行動計劃。不過，“兵馬未動，糧草先行”，在作戰(zhàn)之前，你還要先去打糧草。

作為中層管理者，你不能指望老板把資源分好了再交到你手上。你必須主動出擊，去引導資源的分配，才能為你出業(yè)績打下好的基礎。

所以，學會科學地向公司要資源，是你的必修課。

1.怎么科學地跟公司要資源？

什么是不科學地要資源呢？我說個例子，你感受一下。

小牛是一家公司大客戶招商團隊的負責人。在市場部年度目標會議開完后的一周，他突然找市場部副總裁要資源。

“老板，上周開會說的大客戶招商目標，我達不成。我們現(xiàn)在幾十個人，今年要招1000家客戶，根本忙不過來。公司可不可以把目標降到600家？或者干脆拿出500萬給產品做促銷？現(xiàn)在賣得太貴了，客戶都不愿意和我們談?！?/p>

你看，就這么一段話，小牛至少踩了五個雷區(qū)。

第一，要資源的時機錯了。

我們說，要資源的時機非常重要。開會的時候為什么不提，目標太高、資源不夠？開完會一個禮拜之后，才突然來說。老板會覺得小牛是在找借口，不想干活。

第二，要錯了資源。

小牛在目標上討價還價，1000家招不到，那么和老板談談600家可不可以？

最后也許老板讓步了：“大家折中一下，800家吧?！蹦憧?，什么事都沒做，一下輕松了20%。

其實在職場上，和上級就目標討價還價，是很不職業(yè)的一件事情，會給管理層留下你能力不夠、不肯擔當?shù)呢撁嬗∠蟆?/p>

真正的高手，是把公司的注意力拉到資源上。小牛需要公司給到什么支持，才能幫助他更好地完成1000家的目標？

比如，人手不夠，是不是可以考慮增加編制？或者用客戶管理軟件，來解決這個問題。

第三，沒找對人。

在增加編制、切換管理軟件等事情上，市場部的老大都未必是最終預算的決策人，小牛光給自己老板施加壓力是沒有意義的。

反而，他應該把老板拉到他這邊，一起去找對的人或者部門。

第四，沒給出利益點。

也就是，你要的資源能換回什么呢？

小牛張口就問公司要500萬做促銷，這個數(shù)字能幫公司完成招商目標嗎？

第五，沒說怎么花。

小牛要500萬做促銷，具體用在什么地方？執(zhí)行方案是什么？

換位思考一下，誰會放心把錢，放到一個像黑盒子的部門里？

好，這一講，順著這五個問題，我來說說，怎么科學理性地找公司要到資源？

2.什么時候是要資源的最佳時機？

首先，啥時候要？

根據(jù)我的經驗，向公司要資源有三個最佳窗口時機：一是你的戰(zhàn)略計劃初步完成時，二是任務布置下來的當場，三是項目階段性復盤期。

第一個時機，是戰(zhàn)略計劃初步完成時，你就要主動找上級爭取。

例如，上一講你通過量化計算發(fā)現(xiàn)，哪怕把所有的績效積木都做完，戰(zhàn)略目標還是完不成。

這時候，你就要主動找上級反饋，而不是等執(zhí)行了一半再說。那時候，公司就算要給你調整預算，都沒有預備資金了。?

第二個時機，是任務布置下來的當場。

特別是臨時性的項目，老板一般都會當場直接問你，對任務有什么問題？

這個時候開口要資源，不會讓上級以為你是來討價還價的。當場說沒問題，過后再說搞不定，是職場大忌。

還是拿小牛舉例子，他在上級布置任務的會議上，就應該把丑話說在前面，直接提要資源的事兒。

如果小牛在現(xiàn)場，已經判斷到資源不夠，但他的上級又認為他要的資源不合理，沒得商量。那么，小?？梢赃@么和老板說：

“老板，根據(jù)我的經驗，目前的資源完成目標是有難度的。既然公司已經定了這個大方向，那么我就先執(zhí)行。兩周之后，我們回顧一下進展怎么樣？”

你看，這種做法，一來不會讓上級以為你就想推卸責任，二來也可以把小牛帶到第三個要資源的時機，也就是階段性復盤期。

接下來，項目執(zhí)行時，你要搜集足夠的數(shù)據(jù)和資料，證明給公司看：的確是人手不夠了。

記住，要資源不是一次性工作，哪怕項目開始了你還沒有要到資源，你也可以在階段性復盤的時候繼續(xù)提出來。

比如，小牛就要關注到，每個招商員每天花在填報表的時間，已經超過三個小時，嚴重影響了拜訪客戶的時間。

這就是找公司要編制，或者換上管理系統(tǒng)的依據(jù)。

3.要什么資源？

接下來，你要清楚自己到底要什么資源。

在很多中層眼里，只有資金才算資源。

比如做品牌的就盯著投放預算，做銷售的就盯著促銷費，搞運營的就盯著付費流量預算。

但我告訴你，中層必須要有資源整合的意識。你可以從財、物、人、事四個方面來尋找資源。

“財”，是直接用于業(yè)務發(fā)展的資金。

“物”，包括發(fā)展業(yè)務用的贈品、提升工作效率的軟件等等。

“人”，是你可以申請增加人員編制、提拔下屬、物色大牛加入團隊等等。

“事”，是對項目的重要支持。比如，請管理層為你的項目站臺做宣傳，請外腦咨詢公司給你的團隊做管理咨詢等等。

我自己在寶潔帶銷售團隊的時候，一個超市客戶要我們給一個非常高的合同返點，但我們不可能再向公司申請費用了。

我盤了一下，錢以外的資源。我發(fā)現(xiàn)，超市每年要花重金在人才培養(yǎng)上，但效果都不太好。

而寶潔在培養(yǎng)人方面是業(yè)界出名的，這就是資源。

于是，我向公司申請了寶潔培訓體系這樣一個隱性資源，幫助客戶去培養(yǎng)他們的采購管培生。

這個方案一下就打動了客戶，幫我們拿下了當年的合同。

4.向誰要和利益點？

接下來，你要清楚資源該向誰要？要回來了，你能給公司帶來什么？

中層管理者要資源，不能只盯住拍板人，你面對的是全公司的資源所有者。

這比單純說服你的上級要復雜多了。公司的資源所有者，分為ACE三個角色：

A 角色負責Approve，拍板人。

C 角色負責Consult，給意見。

E 角色負責Execution，做執(zhí)行。

相應的，你拿來說服他們給資源的利益點，也是不一樣的。

舉個例子：小牛是大客戶銷售負責人，他打算向公司要100萬費用，采購一套客戶管理軟件。

那么，最終拍板人A通常是CEO。

他不太關心小牛這個錢怎么花的細節(jié)。他最關心的，是這100萬能給公司帶來多少最終利潤和銷售額。

小牛這時候相當于一個創(chuàng)業(yè)者，在向投資人要投資。那么每一筆投資，都追求利益的最大化。所以，在和他要資源的時候，小牛一定要講清楚資源能換回什么？

我?guī)湍憧偨Y了兩套要資源的算法：?

第一，開源節(jié)流。

這種算法適用于有直接經濟產出的部門，比如銷售、供應鏈。你可以幫公司賺多少錢？省多少錢？都可以用金額明確算出來。

如果數(shù)字不是特別有說服力，還可以從效益去說明方案的價值，比如投入產出比、人均產出等。

比如，小牛買了這套客戶管理軟件，能夠縮短多少客戶響應時間？減少多少訂單丟失？從而幫公司帶來多少利潤？多久收回來投資？等等。

第二，對標算法。

這種算法，適用于競爭對手信息比較透明的情況。

也許你沒辦法說清楚可以帶來多少好處，但是你可以說清楚不做有什么壞處。

比如，新增200萬促銷費，也許你不太清楚能不能帶來額外的生意增加，但競爭對手的促銷力度，已經到了這個程度了。

如果我們不追加投入，很可能連已有份額都丟掉。

提醒你一下：給公司利益點不要是單選，而是要多選。不是你給資源，我就做，不給我就不做。這是威脅。

多選題應該是：老板我有三套方案，分別是激進版、正常版和保守版。投入資源力度不同，取得結果的快慢也不一樣，我們一起來挑。

這樣跟公司一起商量著解決，肯定能提高你要資源的成功率。?

好，這是跟CEO要資源的兩種算法。

但是，CEO不清楚那么多細節(jié)。所以，他一般來說會咨詢財務總監(jiān)和銷售副總裁的意見。

這時候，財務總監(jiān)和副總裁就是C角色，意見人。

他倆的利益點，是要幫老板把關?？茨阍趺醋C明，你能兌現(xiàn)承諾？

在找拍板人之前，小牛一定要拿他的方案，先說服意見人。

最后還有一個E角色，做執(zhí)行的人。

小牛要來這套客戶管理軟件，最后還要聯(lián)合技術、財務、客服等等部門，一起落實到業(yè)務。

他們不關心這能幫公司賺多少，他們關心的，是做起來沒有太多麻煩。

所以，在找拍板人之前，你也要和執(zhí)行人溝通過，方案的可執(zhí)行程度。

我建議你，各自找他們溝通之后，把所有的利益訴求都寫下出來。再把你的上級拉到你這邊，跟你一起完善方案。畢竟，能要來更多資源，對他完成整體業(yè)績也有好處。

5.怎么花？

最后，要資源之前還有一個問題你要弄明白：怎么花？

作為中層管理者，你要的資源越多，公司給你的壓力就越大。你要給到公司詳細的資源使用說明書。這當中，你要回答好這三個問題：

第一，花資源的節(jié)奏，是前期一次性投入，還是分批次？

第二，用什么監(jiān)管機制能保證資源不會被浪費？怎么防止腐敗等黑箱操作？

第三，萬一投入產出不理想，你怎么止損？有沒有調整機制或者備選方案？?

比如，小牛要來這套客戶管理軟件之后，他就要成立一個項目組。

從軟件上線的第一天開始，要每周向管理層匯報實施進展，以及對銷售指標的達成有什么影響？

確保公司的投入，按照計劃帶來回報。

本講小結

好，這一講，我和你一起解決了，中層管理者怎么科學地向公司要資源？

你要把握好“啥時候要？”“要什么？”“向誰要？”“利益點在哪”和“怎么花？”這五個關鍵問題，形成一套科學、可執(zhí)行的資源使用方案，為你沖業(yè)績打好基礎，實實在在地推進你的業(yè)務。