酵母天地圖：企業(yè)打天下的營運系統(tǒng)

頭是使命、愿景、價值觀。腰是兩個大柱子：業(yè)務系統(tǒng)和組織系統(tǒng)。腿是執(zhí)行。目標是落地的，人才是具體的，機制是天天要用的。

使命是“為什么干”。書里說，使命不是你貼在墻上的那句話，是你遇到難處時還能撐下去的那口氣。有錢賺的時候誰都能干，沒錢賺的時候還在干的，才是被使命驅動的。

愿景是“干成什么樣”。它不是一輩子夠不著的東西，是十年內能看見的遠方。微軟早期愿景是“每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”，后來實現(xiàn)了，就換了一個。愿景是會變的，但不變的是你得有個遠方，不然隊伍往哪兒走？

價值觀是“怎么干”。書里分了兩種：原生型和發(fā)展型。原生型是創(chuàng)始人帶來的，公司剛成立時的那股味兒。發(fā)展型是業(yè)務變了之后新長出來的，原來那套不管用了，得換。價值觀不是死的，是活的，得跟著業(yè)務迭代。

這章有一句話我劃了線：文化是雙刃劍，既能融合人，也有排他性。老業(yè)務的文化，可能會把新業(yè)務的人擠走。這事兒我們見過。

業(yè)務系統(tǒng)這塊，講了一個特別實用的工具：三位一體圖。

想做、可做、能做，三個圈的交集，就是你該做的事。

想做：從使命出發(fā)，你想干啥。但得問一句：你想干的，客戶想要嗎？

可做：外面有什么機會？行業(yè)在往哪兒走？用戶需求變了嗎？這是客觀判斷，不是你自己覺得行就行。

能做：你手里有什么牌？能力圈在哪兒？優(yōu)勢在哪兒？

這三個圈一畫，很多時候發(fā)現(xiàn)，自己想干的事，根本不在自己能干的范圍內?；蛘咄饷鏅C會挺好，但你的能力夠不上。那就老老實實縮小范圍，先把能干的事干好。

業(yè)務系統(tǒng)還有一條叫“一竿子插到底”。從使命到戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略到目標，從目標到執(zhí)行，得是一根繩子串下來的。中間斷了，戰(zhàn)略就是空話。

組織系統(tǒng)這塊，講的是架構、人才、機制。

架構是排兵布陣。戰(zhàn)略變了，架構就得調。不是調著玩的，是調完要能打仗。書里說，好公司至少一年調一次架構，不調說明業(yè)務停了。

人才盤點是核心。不是盤點“誰干得好”，是盤點“未來三年，這個崗位需要什么樣的人，現(xiàn)在的人夠不夠”。很多公司只盤現(xiàn)在，不盤未來，結果業(yè)務變了，人沒變，扛不住。

人力資源體系是從這兒長出來的。招什么人、怎么培養(yǎng)、怎么考核、怎么激勵，全得從業(yè)務出發(fā)。書里說得狠：不從業(yè)務出發(fā)的人力資源工作，做了也是白做。

腿這部分講的是落地。目標定了，怎么追？得有追蹤體系。每天做什么、每周看什么、每月復盤什么，得有一套。不然目標就是個數(shù)字，飄在那兒。

還有一個叫“業(yè)務中臺”。前線打仗，后面得有人供彈藥——數(shù)據(jù)、工具、宣傳物料，不能全靠前線自己搞。協(xié)同不好，仗打不贏。

組織這塊的落地，是招聘、培養(yǎng)、考評、激勵這些具體的事。書里講了人才畫像的工具，五個維度：通用素質、文化匹配、崗位匹配、發(fā)展階段匹配、商業(yè)模式匹配。招人之前先把畫像畫清楚，不然就是瞎招。培養(yǎng)也講得實在：80%共性問題靠培訓，20%個性問題靠輔導。

書里最后說了一句話：沒有唯一正確的組織結構，只有普遍適用的組織原則。結構可以變，原則不能丟。頭要清，腰要壯，腿要快。這套東西，什么時候都有用。