【基本介紹】

《上游思維》，作者是[美]丹·希思，中信出版集團(tuán)2021年7月出版，13.8萬字。

作者是“希思兄弟”中的弟弟，與哥哥奇普·希思合著作品有《讓創(chuàng)意更有黏性》《決斷力：如何在生活與工作中做出更好的選擇》《粘?。簽槭裁次覀冇涀×诉@些，忘記了那些？》《瞬變：如何讓你的世界變好一些》《行為設(shè)計(jì)學(xué)：掌控關(guān)鍵決策》。

此書英文原版書名是《Upstream: The Quest to Solve Problems Before They Happen》（上游：在問題發(fā)生之前解決問題）。

本書共13章：

第1章，向上游移動。作者把在問題出現(xiàn)時迅疾做出反應(yīng)稱為下游行動，把從根本上預(yù)防問題的發(fā)生稱為上游行動。他提倡“上游思維”，也就是治未病、防患于未然的思維。我們不能僅僅停留在治標(biāo)階段，一次又一次地被動應(yīng)對問題，而是該真正謀求治本。

第2-4章，上游思維的三大障礙。作者分別描述了無視問題、缺乏責(zé)任心、隧道視野三大障礙。

第5-11章，上游領(lǐng)導(dǎo)者需要解決的7個問題。包括如何團(tuán)結(jié)合適的人、如何改變系統(tǒng)、在哪里找到抓手、如何得到問題預(yù)警、怎么知道你成功了、如何避免造成傷害、誰來為沒有發(fā)生的事情買單。

第12-13章，極端上游。作者研究了如何通過上游行動解決那些看似遙遠(yuǎn)而不可能的威脅，思考僅憑一己之力能做些什么？進(jìn)而提出倡導(dǎo)：“該你來上游了”！

【核心內(nèi)容】

1.

作者從一則寓言講起：有兩個人在河邊發(fā)現(xiàn)了一個正在水里掙扎的孩子，趕緊把孩子救了上來。還沒緩過來，就聽到河里又傳來一個孩子的呼救聲，，他們就趕緊再救這個.....結(jié)果孩子一個接一個地飄來。突然，這兩個人中的一個上岸準(zhǔn)備離開，他說，“我要去上游去，看看到底是誰把這些小孩子扔進(jìn)水里的?！?/p>

意思是說，我們在面對一件事情時，除了忙于解決眼前的困境，更應(yīng)該追根溯源，想辦法從上游去尋找問題的源頭，從而解決根本性的問題，甚至預(yù)防問題發(fā)生。

2.

讓我們?nèi)菀紫萑胂掠嗡季S的三個原因：

一是下游的問題更容易被看見，而上游的問題卻往往難以發(fā)現(xiàn)。

比如生病了，有癥狀了，我們就很容易發(fā)現(xiàn)。但身體沒有異樣時，我們往往很難發(fā)現(xiàn)身體的某些機(jī)能已下降，某些器官已經(jīng)發(fā)生病變，我們甚至意識不到身體的重要性，大腦也不會提醒自己該去鍛煉了。

二是解決下游的問題更容易出成績，而解決上游的問題大都短時間內(nèi)無法看到結(jié)果。

三是下游的問題一般都比較緊急，而上游的問題總是重要卻不緊急的。此如，提升客戶滿意度，當(dāng)出現(xiàn)客戶投訴時就是下游問題，這時要做的事情就是盡可能解決這一件件的投訴，因?yàn)椴唤鉀Q可能會出現(xiàn)更大的問題。

3.

上游思維的三個條件

條件1：眼光：在別人看不見問題的時候，你得能夠發(fā)現(xiàn)問題。

比如，某橄欖球隊(duì)隊(duì)員一個賽季22人次肌腱受傷?？纱蠹叶加X得，職業(yè)運(yùn)動員受傷很正常。只有新來的敎練注意到，大多數(shù)的受傷事故都是訓(xùn)練不當(dāng)所致。在他的摸索和帶動下，損傷預(yù)防科學(xué)在職業(yè)體育運(yùn)動中流行起來。如果根本就看不到問題的存在，或不把問題當(dāng)回事，那問題就無法解決。

條件2：責(zé)任感：不是你的事兒，你也要當(dāng)做你的事兒。

缺乏責(zé)任感意味著，有能力解決問題的各方會說“這個問題輪不到我來解決”。此時，如果從自己是唯一責(zé)任方的視角去看問題，會怎么樣？這種視角有助于幫我們克服冷漠和自滿，看到一切可能性：“我選擇解決這個問題，不是出于要求才被迫行動，而是因?yàn)槲矣心芰鉀Q，也因?yàn)檫@個問題值得解決?！?/p>

條件3：資源：主動創(chuàng)造余閑，留出部分時間或資源專門用于解決問題。

當(dāng)資源匱乏，人們的金錢、時間或者腦力有限時，真正的危害并不在于大問題擠掉了小問題，而在于小問題會擠掉大問題，下游問題會擠掉上游問題。

心理學(xué)家埃爾德·沙菲爾和塞德希爾·穆來納森在他們合著的《稀缺》一書中提到“隧道視野效應(yīng)”：當(dāng)人們疲于應(yīng)付諸多問題時，他們就不再試圖解決所有的問題。因?yàn)椤八淼酪曇靶?yīng)”把我們限制在短期的、應(yīng)激性的思維當(dāng)中。在隧道里，唯有前進(jìn)這一條出路。這讓我們掉入一個可怕的陷阱：一旦你無法系統(tǒng)性地解決問題，你就注定會陷入被動應(yīng)對的惡性循環(huán)之中，永無止境。隧道只會越挖越長，視野只會越來越窄。

怎樣才能逃出隧道？我們需要“偷懶”，留出一部分時間或資源專門用于解決問題。

4.

上游領(lǐng)導(dǎo)者需要解決的7個問題

問題1：如何團(tuán)結(jié)合適的人

盡可能廣納賢才，招募擁有共同目標(biāo)目且涉及各方面的人員和組織，將問題全面包圍起來；盡早告知他們問題所在；協(xié)調(diào)所有人的努力，以防止具體案例的出現(xiàn)。

問題2-如何改變系統(tǒng)

上游行動就是要降低問題出現(xiàn)的概率，因此，工作必須最終落腳到系統(tǒng)性變革上。改變系統(tǒng)就是去改變支配我們的規(guī)則或者影響我們的文化。

“每一處系統(tǒng)設(shè)計(jì)種下的因，都決定了它最終結(jié)出的果?！币粋€精心設(shè)計(jì)的系統(tǒng)就是最好的上游干預(yù)。如，美國伊利諾伊州羅克福德市成為史上首個消除退伍軍人以及長期無家可歸者的城市以后，團(tuán)隊(duì)立即開始采取上游行動?！拔覀兡芡ㄟ^阻止驅(qū)逐來防止出現(xiàn)無家可歸現(xiàn)象嗎？”

問題3-在哪里找到抓手

“給我一個支點(diǎn)，我可以撬起地球?！敝c(diǎn)就如同系統(tǒng)的穴位。要在復(fù)雜的系統(tǒng)中預(yù)防問題發(fā)生，找到正確的杠桿和支點(diǎn)恰恰是最困難的部分。

上游的改變往往意味著摸著石頭過河。需要一點(diǎn)點(diǎn)弄清哪些措施可行、哪些不可行，以及需要滿足何種條件。

問題4-如何得到問題預(yù)警

預(yù)見問題的能力讓我們擁有了更多解決問題的空間。針對你試圖解決的那個問題，如何得到預(yù)警？就好比為你的工作量身定制一個煙霧警報(bào)器。比如，在領(lǐng)英，觸發(fā)警報(bào)器的煙霧是一名客戶在訂閱后的首月內(nèi)未使用產(chǎn)品。在芝加哥市的公立學(xué)校，觸發(fā)警報(bào)器的煙霧是學(xué)生在高一時“脫離軌道”。

問題5-怎么知道你成功了

由于衡量成功的方式和希望在這個世界上看到的實(shí)際結(jié)果之間存在差異，我們會面臨一種叫作“幽靈勝利”的風(fēng)險，即掩蓋了實(shí)際失敗的表面成功。具體來說，要謹(jǐn)防三種假成功：

1.宏觀趨勢幫襯的水漲船高式成功。如果你要做的是把船升高，那你可能會忽略漲潮的作用而宣告自己的成功。比如，棒球隊(duì)為自己打出了更多的本壘打而喝彩，但事實(shí)上，聯(lián)盟中的每支球隊(duì)都打出了更多的本壘打，因?yàn)橥妒值哪芰ο陆盗恕?/p>

2.衡量指標(biāo)與終極使命不一致的指標(biāo)式成功。選擇錯誤的短期指標(biāo)可能會葬送上游行動。你在短期指標(biāo)上取得了成功，但短期指標(biāo)與你的長期目標(biāo)并不一致。比如，雖然球隊(duì)本壘打的次數(shù)翻番了，但贏得比賽的次數(shù)卻幾乎沒變。

3.衡量指標(biāo)成為使命本身的指向失敗式成功。這本質(zhì)上是第二種假成功的特例，也是最具破壞性的一種“幽靈勝利”。最常見的現(xiàn)象是，不用量化指標(biāo)考核不行，用了量化指標(biāo)就出現(xiàn)“博弈”——你用指標(biāo)考核我，我就用各種辦法讓這個指標(biāo)好看。雖然你在衡量指標(biāo)上表現(xiàn)突出，但其實(shí)反倒破壞了最終使命的完成。比如，棒球隊(duì)擊出本壘打的壓力導(dǎo)致一些球員開始服用類固醇且被發(fā)現(xiàn)了。

由此，作者提出任何利用短期指標(biāo)的上游行動都應(yīng)該把時間花在“事前反操縱”上，即仔細(xì)思考這些指標(biāo)遭到濫用的可能性，并推薦五種測試。

1-“漲潮”測試：假設(shè)我們已經(jīng)順利達(dá)成了短期指標(biāo)，那么除了我們自己的努力，還有什么因素可以解釋這一成功呢？我們在追蹤這些因素嗎？

2-錯位測試：假設(shè)我們最終會認(rèn)識到，我們的短期指標(biāo)無法準(zhǔn)確預(yù)測最終使命的成敗，那么，怎樣才能盡早發(fā)現(xiàn)這種偏差？還有其他什么短期指標(biāo)可以取而代之？

3-懶政怠政測試：如果有人想通過最少的努力達(dá)成這些目標(biāo)，他們會怎么做？

4-褻瀆使命測試：假設(shè)多年以后，我們在短期指標(biāo)上取得了輝煌的成就，但我們實(shí)際上卻破壞了長期使命的實(shí)現(xiàn)。那會是什么原因呢？

5-意外后果測試：如果我們成功完成了使命——不僅是短期指標(biāo)，而且是長期使命本身——但卻造成了超出我們工作價值的負(fù)面意外后果，那會怎么樣？我們在工作之外應(yīng)該注意些什么？

問題6-如何避免造成傷害

上游行動需要謙遜。因?yàn)榧幢闶欠浅：唵蔚母深A(yù)，復(fù)雜程度也可能陡增。如，作者描述了環(huán)保主義者在麥夸里島采取的行動，提出了質(zhì)疑：系統(tǒng)是錯綜復(fù)雜的。你若殺死兔子，貓便開始以海鳥為食。你若殺死貓，兔子便開始過度繁衍。你若同時殺死兔子和貓，外來入侵雜草就會瘋長。

明智的領(lǐng)導(dǎo)者試圖預(yù)測他們手頭工作之外的二階效應(yīng)。比如，一旦禁用塑料袋，什么東西會填補(bǔ)塑料袋留下的空缺呢？消費(fèi)者會：1-使用更多紙袋；2-攜帶環(huán)保袋；3-不使用任何購物袋。

我們不可能準(zhǔn)確預(yù)測出每一件事，要想盡量避免傷害，你我們需要依賴由反饋回路作為指導(dǎo)的詳細(xì)試驗(yàn)。比如，為了評估禁用購物塑料袋這個問題，必須有人仔細(xì)跟蹤替代產(chǎn)品的銷售情況，從而創(chuàng)建一個反饋源。

上游思維要求我們在推出新政策的時候，必須想到它可能會遭遇意外的二級效應(yīng)。要提出新政策，你至少要先問自己四個問題：1-這個政策以前實(shí)行過嗎，實(shí)行的效果如何？2-能不能先在小范圍做個實(shí)驗(yàn)？3-執(zhí)行政策的過程中，是否能夠迅速得到有效的反饋，一邊反饋一邊改進(jìn)？4-如果事實(shí)證明這個政策不行，我們還能不能撤回來，回到從前的樣子？如果這四個問題中有一個問題的答案是否定的，你就必須無比小心才行。

改革者要有一種如履薄冰的感覺，就好像在一個陌生環(huán)境中走路一樣，必須隨時尋找各種反饋，不斷摸索路線，以免造成傷害。此如，在塑料袋禁令推行后，芝加哥政府發(fā)現(xiàn)雖然紙袋和可重復(fù)使用的環(huán)保袋在保持航道清潔方面比塑料袋好得多，但在其他方面的害處反而更大。“一只紙袋需要重復(fù)使用3次，一只棉質(zhì)環(huán)保袋需要重復(fù)使用131次才能與一次性塑料袋對環(huán)境造成的影響持平?！倍?，塑料購物袋禁令雖然導(dǎo)致了使用量的減少，但其中28.5%的下降是改用其他塑料袋造成的，并非有效減少。為此，2016年芝加哥修改政策，取消塑料袋禁令，改為對收銀臺提供的所有紙袋和塑料袋征收7美分的稅。

問題7-誰來為沒有發(fā)生的事情買單

被動應(yīng)對的成功在于問題出現(xiàn)后得到解決。主動預(yù)防的成功在于什么也沒發(fā)生。那誰來為沒有發(fā)生的事情買單呢？最簡單的辦法是誰受益，誰出錢。

上游思維中有很多商機(jī)。要開辟上游思維的商業(yè)模式，你需要回答三個問題：最費(fèi)錢的那個狀況是什么？誰最適合在上游解決這個狀況？如何給他錢，讓他愿意去解決這個狀況？

把上游思維變成新商機(jī)，需要這個社會滿足一些條件：1-人們認(rèn)可科學(xué)方法。要證明你的上游思維讓一件事“沒有發(fā)生”，你只能跟那些沒采取這個行動的案例對比。隨機(jī)實(shí)驗(yàn)是最好的辦法，但人們首先得能接受隨機(jī)實(shí)驗(yàn)才行。2-拿得出全面的數(shù)據(jù)。3-個人、政府、商業(yè)機(jī)構(gòu)和社會組織等各方有一個互信機(jī)制 。

5.

最后，作者根據(jù)自己對上游工作的了解，提出三點(diǎn)建議，并倡導(dǎo)“該你來上游了”：

1-行動刻不容緩，結(jié)果順其自然。滴水穿石，繩鋸木斷。上游的勝利就是這樣取得的。先是前進(jìn)一寸，然后是一尺，接著是一米，最終到達(dá)終點(diǎn)線：系統(tǒng)性變革。

2-宏觀始于微觀。上游思維者經(jīng)常會基于具體的名單來組織他們的工作，系統(tǒng)性變革往往始于對具體案例的深入了解。如果你想解決世界上的某些重大問題，那你就需要尋找一個靠譜的團(tuán)隊(duì)——既要具備雄心壯志，也要擁有從微觀著手解決問題的經(jīng)驗(yàn)。

3-選擇記分牌，而非藥片。我們可以使用“藥片模式”來證明干預(yù)措施的效果，但是在需要進(jìn)行大規(guī)模推廣的時候，應(yīng)該鼓勵人們做出調(diào)整（而不是阻止人們改變配方）?！八幤Ｊ健睂?yīng)的是專注于持續(xù)改進(jìn)的另一種思維模式，作者稱之為“記分牌模式”。作者用記分牌來比喻連續(xù)的數(shù)據(jù)流，記分牌可以幫助我們實(shí)時判斷措施是否行之有效。“選擇記分牌，而非藥片”。不要在著手行動之前糾結(jié)于制訂最完美的解決方案——相反，承擔(dān)解決潛在問題的責(zé)任，立刻行動起來，埋頭苦干。

【寫在最后】

閱讀此書的最大感受是知易行難。

上游思維的概念、讓我們?nèi)菀紫萑胂掠嗡季S的三個原因、上游思維的三大障礙、形成上游思維的三個條件，都很好理解。難就難在作者提出的上游領(lǐng)導(dǎo)者需要解決的那7個問題：如何團(tuán)結(jié)合適的人、如何改變系統(tǒng)、在哪里找到抓手、如何得到問題預(yù)警、怎么知道你成功了、如何避免造成傷害、誰來為沒有發(fā)生的事情買單。

“問題是接生婆，它能幫助新思想的誕生?！焙芏鄷r候，提出問題比解決問題更重要。不得不承認(rèn)，作者是提問題的高手。他提出的7個問題是引繩，不僅吸引我去閱讀，而且引繩上的七個節(jié)點(diǎn)設(shè)置精準(zhǔn)、耐人尋味，值得深思。

事實(shí)上，對這7個問題的解讀以及解決問題的原則和方法，從理論上都不難理解，但真正落實(shí)起來卻錯綜復(fù)雜，很可能讓人筋疲力盡。

閱讀此書后，對自己有三點(diǎn)期許：

一是多一點(diǎn)“上游思維”的精神。多一些治未病、防范于未然的意識。盡管我們不能完全阻止問題出現(xiàn)，但至少可以弱化一些它們造成的影響。

二是在個體層面學(xué)習(xí)應(yīng)用上游思維做。上游思維不僅適用于社會、組織，也適用于個體。在個體實(shí)踐中，可能也會碰到那七個問題，但相較社會和組織層面，在個體層面，這些問題就簡單多了。學(xué)習(xí)應(yīng)用上游思維，可以從自己做起、從解決自己的問題做起。

三是在組織層面盡可能多些上游思維、多些上游行動。時常提醒自己：不要因?yàn)閱栴}根深蒂固就望而卻步，不要因?yàn)槎唐谂Σ灰姵尚Ф鴼怵H，盡己所能，無愧此心。