◆ 推薦序一

第一，管理最根本的問題，或者說管理的要害，就是管理者和每個知識工作者怎么看待與處理人和權(quán)力的關(guān)系

第二，盡管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的價值，都有自己的創(chuàng)造能力，都有自己的功能，都應(yīng)該被尊敬，而且應(yīng)該被鼓勵去創(chuàng)造。

第三，在知識社會和知識型組織里，每一個工作者在某種程度上，都既是知識工作者，也是管理者，因?yàn)樗梢詰{借自己的專門知識對他人和組織產(chǎn)生權(quán)威性的影響——知識就是權(quán)力

◆ 推薦序三

我們用以下框架來呈現(xiàn)德魯克著述的現(xiàn)實(shí)意義，并呈現(xiàn)他的管理理論對當(dāng)今社會的深遠(yuǎn)影響。這五個關(guān)鍵方面如下。

（1）對功能社會重要性的信念。一個功能社會需要各種可持續(xù)性的組織貫穿于所有部門，這些組織皆由品行端正和有責(zé)任感的經(jīng)理人來運(yùn)營，他們很在意自己為社會帶來的影響以及所做的貢獻(xiàn)。

（2）對人的關(guān)注。德魯克篤信管理是一門博雅藝術(shù)，即建立一種情境，使博雅藝術(shù)在其中得以踐行。這種哲學(xué)的宗旨是：管理是一項(xiàng)人的活動。德魯克篤信人的潛質(zhì)和能力，而且認(rèn)為卓有成效的管理者是通過人來做成事情的，因?yàn)楣ぷ鲿o人帶來社會地位和歸屬感。

（3）對績效的關(guān)注。經(jīng)理人有責(zé)任使一個組織健康運(yùn)營并且持續(xù)下去?？剂拷?jīng)理人的憑據(jù)是成果，因此他們要為那些成果負(fù)責(zé)。

（4）對自我管理的關(guān)注。一個有責(zé)任心的工作者應(yīng)該能驅(qū)動他自己，能設(shè)立較高的績效標(biāo)準(zhǔn)，并且能控制、衡量并指導(dǎo)自己的績效。

（5）基于實(shí)踐的、跨學(xué)科的、終身的學(xué)習(xí)觀念。

◆ 第1章 卓有成效是可以學(xué)會的

但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識到才能本身并不是成果。

一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。

在每一個機(jī)構(gòu)中，總會有一些極為有效的勤勉人士，當(dāng)別人忙得暈頭轉(zhuǎn)向的時候（許多聰明人常誤以為這是有創(chuàng)造力的表現(xiàn)），那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑中的烏龜，腳踏實(shí)地，一步一個腳印，率先到達(dá)目的地。

◆ 誰是管理者

在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能對該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響，那么他就是一位管理者。經(jīng)營能力對企業(yè)機(jī)構(gòu)而言，也許是推出一項(xiàng)新產(chǎn)品，或擴(kuò)大在某一特定市場的占有率。對醫(yī)院而言，也許是為病人提供更妥善的醫(yī)療服務(wù)。這樣一位管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任。他既然學(xué)識淵博，就應(yīng)該比其他人更能做出正確的決策。他的決定可能會被取消，他也可能被降職，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和貢獻(xiàn)。

知識工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作有多繁雜。

大部分的一般經(jīng)理人員，其工作性質(zhì)跟企業(yè)機(jī)構(gòu)的董事長或政府機(jī)構(gòu)的行政領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是相同的，那就是計劃、組織、整合、激勵和考核。他的管轄范圍也許相當(dāng)有限，但在他所管轄的范圍內(nèi)，他是一位管理者。

◆ 管理者必須面對的現(xiàn)實(shí)

每一位管理者都要面對的現(xiàn)實(shí)是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。誠然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，現(xiàn)實(shí)必將迫使他一事無成。

每一項(xiàng)現(xiàn)實(shí)難題都在向他施加壓力，使他的工作難以取得成果和績效。

（1）管理者的時間往往只屬于別人，不屬于自己。如果我們從工作的情形來替管理者下一個定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。每一個人都可以隨時來找他，而事實(shí)上每一個人也正是這么做的。看起來任何一位管理者都幾乎不可能解決這個難題。

（2）管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。

如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，根據(jù)事情先后順序來決定做什么、研究什么、重點(diǎn)對待哪項(xiàng)工作，那他不久就只能窮于應(yīng)付了。

管理者需要的是一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他能夠針對真正重要的事項(xiàng)去工作。但是在日常事務(wù)中，常常找不到他所需的標(biāo)準(zhǔn)

（3）使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素，是管理者本身處于一個“組織”之中。只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時，管理者才算有效。組織是能使個人才干得以增值的一種工具。個人的知識一旦被組織吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源

對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人有效利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。

（4）最后，管理者身處一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。

他看到的外部世界，是已經(jīng)經(jīng)過主觀加工的、高度抽象的外部世界，是已將組織的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給外部的客觀現(xiàn)實(shí)。

但組織本身就是一種抽象的存在。用數(shù)學(xué)術(shù)語來說，組織只是一個點(diǎn)——沒有大小，也沒有延伸。與其所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境比較，即使是規(guī)模最大的組織，也顯得難以捉摸。

具體地說，在組織的內(nèi)部，根本不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。舉例來說，企業(yè)機(jī)構(gòu)的成果，是通過顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通過顧客購買其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧?。也就是說，做決定的人在企業(yè)之外，不在企業(yè)之內(nèi)。

人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由，就是服務(wù)于外部環(huán)境。

◆ 對有效性的認(rèn)識

我們必須學(xué)會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長

我們只有通過改進(jìn)工作的手段來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該寄望于人的能力突然提高。

我們應(yīng)該努力的是，學(xué)會善用那些專精于某一領(lǐng)域的人。也就是說，我們必須提高有效性。我們既然不能增加資源的供應(yīng)量，就應(yīng)該設(shè)法增加資源的產(chǎn)出量。所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多、更好成果的一種手段。

◆ 卓有成效可以學(xué)會嗎

有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會的。從表面上看，習(xí)慣是很單純的，一個七歲的小孩也懂得什么是習(xí)慣。不過要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。

下列5項(xiàng)是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣。

（1）[endif]有效的管理者知道應(yīng)該將他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。

（2）[endif]有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”

（3）[endif]有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們能做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。

（4）有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們別無選擇，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，兩種事都做，反倒會一事無成。

（5）最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。

◆ 第2章 掌握自己的時間

有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點(diǎn)，認(rèn)識清楚自己的時間用在什么地方才是起點(diǎn)。然后他們管理自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。最后，再將“可自由運(yùn)用的時間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段。這三個步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：·記錄時間；·管理時間；·統(tǒng)一安排時間。

如果要管理好自己的時間，首先應(yīng)該了解自己的時間實(shí)際上是怎么耗用的。

◆ 時間對管理者的壓力

管理者經(jīng)常受到種種壓力，迫使他不得不花費(fèi)一些時間在非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時間的事務(wù)上。身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總有許多時間耗在毫無貢獻(xiàn)的工作上。大量時間都不可避免地浪費(fèi)了。而且管理者在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。

每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運(yùn)用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結(jié)果時間也肯定不夠。

知識工作者需要信息，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，這都是極為費(fèi)時的。而且，他不但需要占用他上級的時間，也同樣需要占用他周圍同事的時間。

知識工作者就容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者是只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個組織的需要和機(jī)會。不過，進(jìn)行這樣的交流是很費(fèi)時間的，特別是這種交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進(jìn)行。

組織的人數(shù)越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因?yàn)闆Q策所涉及的一些問題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清楚。

實(shí)際上許許多多類似的人事問題，都需要較長的、連續(xù)性的和不受打擾的時間才能決定。

◆ 如何診斷自己的時間

有系統(tǒng)的時間管理。我們先要將非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。要做到這一步，可以試問自己以下幾個問題。

（1）首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時間，于最終的成果無助。

（2）第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”

管理者所做的工作，確實(shí)有許許多多可由別人去做，而且也應(yīng)該由別人去做?！笆跈?quán)”這個名詞，通常都被人誤解，甚至是曲解了。這個名詞的意義，應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事——這才是有效性的一大改進(jìn)。

（3）還有一項(xiàng)時間浪費(fèi)的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項(xiàng)因素是：管理者在浪費(fèi)別人的時間。

◆ 消除浪費(fèi)時間的活動

時間浪費(fèi)有時也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷，身為主管者也應(yīng)予以同等的重視。管理不善不僅會浪費(fèi)大家的時間，更重要的是會浪費(fèi)主管自己的時間。

（1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時間浪費(fèi)的因素。應(yīng)注意的現(xiàn)象，是機(jī)構(gòu)中一而再、再而三出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”。同樣的危機(jī)如果出現(xiàn)了第二次，就絕不應(yīng)該再讓它出現(xiàn)第三次。

所謂例行工作，是將本來要靠專家才能處理的事，設(shè)計成無須研究判斷，人人均可處理的工作。例行的工作，可以說是專家們從過去的危機(jī)中，學(xué)會的一套有系統(tǒng)、有步驟的處理方式。

（2）人員過多，也常造成時間的浪費(fèi)。

判斷人數(shù)是否過多，有一個靠得住的標(biāo)準(zhǔn)。如果一個高級管理人員，尤其是經(jīng)理，不得不將他工作時間的1/10花在處理所謂“人際關(guān)系問題”上，花在處理糾紛和摩擦上，花在處理爭執(zhí)和合作等問題上，那么這個單位人數(shù)就過多了。人數(shù)過多，難免彼此侵犯，也難免成為績效的阻礙。在精干的組織里，人的活動空間較大，不至于互相沖突，工作時也不用每次都向別人說明。

（3）另一個常見的浪費(fèi)時間的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會議太多。

我們之所以要開會，只是因?yàn)楦饔懈鞯墓ぷ?，要靠彼此合作才能完成某一特定任?wù)。我們之所以要開會，只是因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個人的頭腦里，需要集思廣益。

原則上，一位管理者的時間，絕不能讓開會占用太多。會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會議太多，表示本應(yīng)由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表示職責(zé)混亂以及未能將信息傳送給需要的人員。

（4）最后一項(xiàng)浪費(fèi)時間的因素，是信息功能不健全。

◆ 統(tǒng)一安排可以自由支配的時間

有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。他知道他需要集中整塊時間，時間分割成許多段，等于沒有時間。時間如果能集中，即使只有一個工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時間，縱然總數(shù)有3/4個工作日，也是毫無用處

所以，時間管理的最后一步，應(yīng)該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。至于如何集中，則各人有各人的辦法。有些高層人員，在一星期內(nèi)，留有一天在家工作。許多雜志主編和主持研究的科學(xué)家，就常采用此法。

還有人將會議、審核、問題分析等例行工作，規(guī)定排在一星期內(nèi)的某兩天中辦理，而將其他日子的整個上午保留下來，用于處理真正重大的事務(wù)。

一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。

◆ 第3章 我能貢獻(xiàn)什么

重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個方面：

①自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)及其影響；

②自己與他人的關(guān)系，包括對上司、同事和下屬；

③各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會議或報告等。

可是大多數(shù)管理者的視線都集中在下方。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們最在意的是“應(yīng)有”的權(quán)威，結(jié)果是做事沒有成效。

一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻(xiàn)的人，一個注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐φ麄€機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。

◆ 管理者的承諾

重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界

只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用以及所屬的部門與整個組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。只有這樣，他才會凡事都想到顧客、服務(wù)對象和病人

一位管理者能重視貢獻(xiàn)，是人才發(fā)展最大的動力，因?yàn)槿丝梢噪S外加的要求調(diào)整自己。重視貢獻(xiàn)的管理者還可以幫助那些與他共事的人將眼光放得更遠(yuǎn)，這樣也就提高了他們的工作水準(zhǔn)。

對貢獻(xiàn)的承諾，就是對有效性的承諾。沒有這項(xiàng)承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責(zé)任，這必將有損于其服務(wù)的組織，也必將有損于與其共事的同事。

職務(wù)有了改變，管理者所要貢獻(xiàn)的成果也一定會有所改變，而且新職位所要求的上述三種績效之間的相對比重也會改變

◆ 如何使專業(yè)人員的工作卓有成效

對知識工作者來說，尤其應(yīng)該重視貢獻(xiàn)。唯有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻(xiàn)。

知識工作者并不生產(chǎn)“實(shí)物”，他生產(chǎn)的是構(gòu)想、信息和觀念。知識工作者通常是一位專業(yè)人員。原則上，只有當(dāng)他掌握了某種專門知識后，他的工作才能卓有成效。也就是說，他必須有所專長。但是，所謂專長，本身就是片面的、孤立的。一個專業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生成果。

專業(yè)人員必須使他本人有效，必須使他的專才有效。他必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。

知識分子有責(zé)任讓別人了解自己。有些專業(yè)人員認(rèn)為，普通人應(yīng)該并且可以做出努力來理解他們，甚至認(rèn)為他們只要能夠和同行的少數(shù)專業(yè)人員溝通就夠了，這真是傲慢的自大。

一位專家只要能肩負(fù)貢獻(xiàn)的責(zé)任，就一定能使他所專精的知識配合整體。他盡管不一定能將幾門知識整合為一，但他一定知道應(yīng)該了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應(yīng)用他的成果。縱然他不能領(lǐng)略廣大知識領(lǐng)域的豐富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的習(xí)氣

◆ 正確的人際關(guān)系

管理者擁有良好的人際關(guān)系，絕不是因?yàn)樗麄冇小芭c人交往的天賦”，而是因?yàn)樗麄冊谧约旱墓ぷ骱腿穗H關(guān)系上都注重貢獻(xiàn)，他們的工作也因此而富有成效，這也許是所謂“良好的人際關(guān)系”的真義所在。

有效的人際關(guān)系，有下列4項(xiàng)基本要求，而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件：·互相溝通；·團(tuán)隊(duì)合作；·自我發(fā)展；·培養(yǎng)他人。

（1）互相溝通是多年最引人重視的一項(xiàng)管理課題

（2）強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此能夠促成團(tuán)隊(duì)合作。

（3）個人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻(xiàn)。

（4）重視貢獻(xiàn)的管理者必然會同時啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。這樣的管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一定不是他個人認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是以任務(wù)需求為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)

◆ 有效的會議

卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道會議的目的是什么或應(yīng)該是什么。他會自問：“我們?yōu)槭裁匆匍_這次會議？是為了某項(xiàng)決策？是為了宣布什么？還是為了澄清我們應(yīng)該做些什么？”他會在事前想清楚會議目的，想清楚要求什么報告以及想清楚簡報的用意。他一定堅持開會必須依據(jù)之前的承諾，真正有所貢獻(xiàn)。

有效的管理者在會議開始時，會先說明會議的目的和要求達(dá)成的貢獻(xiàn)。同時，他還要設(shè)法讓會議緊緊圍繞著主題。

你可以主持會議，聽取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論。但你不能既主持會議，又高談闊論。無論如何，最重要的在于從一開始就把焦點(diǎn)放在貢獻(xiàn)上

重視貢獻(xiàn)，足以消除管理者的一項(xiàng)基本問題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來。重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，使管理者能掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。

為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的視線從“內(nèi)部事務(wù)、內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果。

◆ 第4章 如何發(fā)揮人的長處

為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機(jī)會。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的，但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個人的長處，共同完成任務(wù)。

◆ 要用人所長

一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會覺得別人的才干可能構(gòu)成對他本身的威脅。但是，世界上從來沒有發(fā)生過下屬的才干反而害了主管的事。

他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能把什么做好？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。

不過，這種例外總是極為罕見的，它只適用于有特殊的才能，從事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。

卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才能既發(fā)揮他人的長處，又不致陷入因人設(shè)事的陷阱呢？大致來說，不外乎下面4個原則。

（1）卓有成效的管理者不會認(rèn)為職位是上天或上帝創(chuàng)造的。職位是由人設(shè)計，是人都可能犯錯。因此，他們絕不會設(shè)計一個“不可能達(dá)成”的職位，換言之，不會設(shè)計一個“常人”不可能勝任的職位。

一個職位，如果先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設(shè)計。

（2）用人所長的第2個原則是：職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。這是說，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時因?yàn)槁毼坏暮w很廣，所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為切實(shí)的成果。

（3）第3個原則，是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者早在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細(xì)考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位。

（4）第4個原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。

這個人在某方面是否確有長處？他的長處，是否確為某一任務(wù)所需？這個人如果擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)任務(wù)，是否確能表現(xiàn)得與眾不同？”如果答案為“是”，那就不必猶豫，而繼續(xù)聘用此人。

主管對下屬的工作負(fù)有責(zé)任，也掌握了下屬前途發(fā)展的權(quán)力。用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責(zé)任，是主管對其職權(quán)和地位的責(zé)任。

他應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展。組織必須為每一位成員服務(wù)，使每一位成員都能憑其才干達(dá)成成就，而不必顧念其所短。

用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì)。

◆ 如何管理上司

要使上司能發(fā)揮其所長，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。

若能在上司的長處上下功夫，協(xié)助他做好能做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。

“我的上司究竟能做好什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么

我們面對“讀者型”的人侃侃而談，那是徒費(fèi)口舌，因?yàn)樗荒茉谧x過之后才能“聽”得進(jìn)去。同樣，我們面對聽者型的人遞送一冊厚厚的報告書，那是徒費(fèi)筆墨，因?yàn)樗荒堋奥牎绷酥蟛拍苷莆找c(diǎn)。

向上司提出建議時，應(yīng)關(guān)注“建議”中的各相關(guān)方。與事情的輕重是非相比，陳述的先后順序才是更應(yīng)考慮的。如果說上司長于政治能力，而這項(xiàng)工作又有關(guān)政治，那么我們提出的報告就應(yīng)以政治方面的問題居先，這樣才能使上司易于掌握問題的重心，從而易于發(fā)揮其所長，使新政策得以成功。

問題只在于應(yīng)了解上司的長處，知道上司能做些什么。只在于重視上司的長處，使其弱點(diǎn)不產(chǎn)生影響。協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。

◆ 充分發(fā)揮自己的長處

有效的管理者一定明白這層道理：提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難。所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制定標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績的位置上。

◆ 第5章 要事優(yōu)先

卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）

管理者越是想做出重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長的“整塊時間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長的連續(xù)性的時間。

我們多數(shù)人即使在同一時間內(nèi)專心致志地只做一件事，也不見得真能做好；如果想在同一時間內(nèi)做兩件事，那就更不必談了。當(dāng)然，人確實(shí)有處理各種事務(wù)的能力。可以說，人是一種“多功能工具”。但是，要有效地利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個人所有的才能于一件要務(wù)上。

正因?yàn)楣芾碚呙鎸Φ氖聞?wù)太多太雜，才特別需要專心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我們的時間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多

實(shí)際上他們卻做得很吃力。

第一，他們低估了完成一件任務(wù)所需的時間。他們總以為萬事順利，卻總不免有出乎意料的情況發(fā)生。然而每個管理者都知道，沒有任何事情會是一帆風(fēng)順。

第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）總喜歡趕工——而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后。有效的管理者不愿賽跑，他們按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)。第三，一般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結(jié)果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最少整塊時間。只要任何一件事情受阻，全部事情也都會跟著受阻了。

◆ 擺脫昨天

管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。有效的管理者必須經(jīng)常檢討他們和同事的工作計劃，他們會問：“如果我們還沒有進(jìn)行這項(xiàng)工作，現(xiàn)在我們該不該開始這項(xiàng)工作？”如果不是非辦不可，他們就會放棄這項(xiàng)工作，或者會將它擱置起來。至少他們不會再將資源投入不再產(chǎn)生價值的過去。而對于已經(jīng)投入的最佳資源，尤其是非常匱乏的人力資源，他們會立即抽調(diào)出來，轉(zhuǎn)而投入未來的新機(jī)會。

◆ 先后次序的考慮

這就涉及哪些事情需要優(yōu)先處理，而哪些事情可以緩一緩再辦的決策了。那么，到底根據(jù)什么來做這一決策呢？是由管理者來決定，還是由壓力來決定？但是，不論如何決定，工作量總得配合我們可用時間的多寡；也只有在我們確有足夠的人力去做時，才能為我們帶來機(jī)會。

許多管理者都知道，所謂“暫行緩辦”，實(shí)際就是“永遠(yuǎn)不辦”。許多管理者都知道，一個計劃如果該辦時不辦，日后再恢復(fù)辦理，恐怕就不一定適當(dāng)了。進(jìn)行一件計劃，時機(jī)的掌握何等重要。本來5年前就該開始的工作，延后5年幾乎必然是最大的失策。

由于被擱置實(shí)際上等于被取消，所以管理者都不敢輕易地延緩任何工作。他們明白，被延緩的工作雖不是他們最優(yōu)先要做的事情，不過一旦被延緩，也是有風(fēng)險的

決定延緩一項(xiàng)工作，并不是一件愉快的事情。因?yàn)槲覀兊摹爸煤蟆?，往往是別人的“優(yōu)先”。列舉一份第一優(yōu)先的工作單，事事都辦，但均淺嘗輒止，顯然容易得多。這樣經(jīng)常能使人人皆大歡喜，結(jié)果卻是一事無成。

不過我們可以說，在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩這個問題上，最重要的并不是分析，而是拿出應(yīng)有的勇氣來。

以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：·重將來而不重過去；·重視機(jī)會，不能只看到困難；·選擇自己的方向，而不盲從；·目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和容易。

一位有效的管理者，會把主要精力集中在當(dāng)前正在進(jìn)行的工作上，而不會再去兼辦其他工作。完成一件事情之后，他會根據(jù)情況的變化，再決定下一步的優(yōu)先事項(xiàng)。

要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。這是管理者唯一的希望，只有這樣，管理者才能成為時間和任務(wù)的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。

◆ 第6章 決策的要素

管理者之所以為管理者，正是由于他擁有特殊的地位和知識，所以人們期望他能做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。

有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為戰(zhàn)略性的，而不重視“解決問題”。

最棘手的決策，是正反兩面折中的決策，他們能分辨正反兩面的差異。他們知道在整個決策過程中，最費(fèi)時的不是決策的本身，而是決策的推行。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。

◆ 有關(guān)決策的案例研究

他們解決問題，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識。他們先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策時應(yīng)采用的原則。換句話說，他們的決策，不是為了適應(yīng)當(dāng)時的臨時需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。

◆ 決策的五個要素

決策的以下五點(diǎn)特征。

（1）[endif]要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

（2）[endif]要確實(shí)找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。

（3）[endif]仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。

（4）[endif]決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

（5）在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì)：是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？換言之，某一問題是否為另一個一再發(fā)生的問題的原因？或是否確屬特殊事件，需以特殊方法解決？倘若是經(jīng)常性的老毛病，就應(yīng)該建立原理原則來根治；而偶然發(fā)生的例外，則應(yīng)該按情況做個別處置。

有效的管理者實(shí)際上沒有做太多決策的必要。他既然已經(jīng)設(shè)計了一套規(guī)則和政策來解決經(jīng)常事件，就可以運(yùn)用有關(guān)的規(guī)則來解決絕大多數(shù)的問題

決策的第二個要素，在于確實(shí)了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。決策的目標(biāo)是什么？換言之，最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？用科學(xué)的術(shù)語來說，這就是所謂“邊界條件”。一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的。邊界條件說明得越清楚和越精細(xì)，據(jù)以做出的決策越有效，越能達(dá)成決策的目的。反過來說，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來如何了不起，都肯定是一項(xiàng)無效的決策。通常，探求邊界條件的方法，是探求“解決某一問題應(yīng)有什么最低需要”。

有效的管理者明白，一項(xiàng)不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當(dāng)?shù)臎Q策。不符合邊界條件的決策，有時比一項(xiàng)符合“錯誤的邊界條件”的決策更加誤事。當(dāng)然，不符合邊界條件與符合錯誤的邊界條件，兩者都是錯誤的決策。不過，邊界條件錯了，還可能有修正的余地，決策仍可能成為有效的決策。如果根本與規(guī)范相反，那就難于補(bǔ)救了。

決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。

決策的第四個要素，是化決策為行動?？紤]邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動，則是最費(fèi)時的一步。然而打從決策開始，我們就應(yīng)該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。

決策的最后一個要素，是應(yīng)在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。

決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。

若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經(jīng)過時，親自檢查才最為可靠。而且，這種前提遲早是要過時的，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)絕不會一成不變。

◆ 第7章 有效的決策

決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“對”與“錯”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項(xiàng)方案均不一定優(yōu)于其他方案時的選擇。

對物理學(xué)家而言，物體的“味”和“色”均非事實(shí)。但在廚師看來，“味”是他所重視的事實(shí)；在畫家看來，“色”是他所重視的事實(shí)。這就是說，物理學(xué)家、廚師和畫家，各有其不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)，故其認(rèn)定的事實(shí)各不相同。

人總是從自己的見解開始，所以要求決策者從搜集事實(shí)開始，是不符合實(shí)際的。其結(jié)果是，他像所有人一樣，往往很容易不假思索地去尋找符合他自己心中結(jié)論的事實(shí)；他既然先有了結(jié)論，必能搜集到許多事實(shí)。

“相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？”由于這一問題，很自然地會轉(zhuǎn)到關(guān)于衡量的課題：問題本身的衡量和決策的衡量。

有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。以企業(yè)投資為例，通常都有多種衡量方法。其一，衡量投入資金需要多久才能收回；其二，衡量投資的獲利能力；其三，衡量投資收益的“現(xiàn)值”

好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。

◆ 反面意見的運(yùn)用

為什么該有反面意見，主要有三項(xiàng)理由。

第一，唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。

第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。

實(shí)際上只要遵循下面兩項(xiàng)原則就夠了：·如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險，就該行動；·行動或不行動，切忌只做一半或折中。

◆ 第8章 結(jié)論：管理者必須卓有成效

管理者的卓有成效還有另一個完全不同的側(cè)面。它對個人的提高，對機(jī)構(gòu)的發(fā)展，對現(xiàn)代社會的生存和運(yùn)作都是必不可少的。

（1）要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況。

（2）第二步，是管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。著眼于貢獻(xiàn)，比第一步更深入了一層：由程序進(jìn)入到觀念；由機(jī)械性工作進(jìn)入到分析性方法；由效率進(jìn)入到成果。

（3）第三步，充分發(fā)揮人的長處。這個步驟，基本上是一種行為的態(tài)度問題。這是對人的尊重：尊重自己，也尊重他人。這是管理者的價值觀在行為上的體現(xiàn)。

（4）本書第5章“要事優(yōu)先”，可以與第2章“掌握自己的時間”互為呼應(yīng)。我們說，這兩章的內(nèi)容，實(shí)在是管理者有效性的兩大支柱，缺一不可

（5）本書最后幾章研究有效的決策，其重心在于合理的行動。關(guān)于這一問題，我們無法提出可供管理者遵行的明顯和具體的步驟，

對組織而言，需要個人為其做出貢獻(xiàn)；對個人而言，需要把組織當(dāng)成實(shí)現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成。